航天企业开展型号组合管理初探

刘均华 户 鲲 闫晓博/文

历史上“东方红一号”卫星的成功发射，是系统工程思想指导单个型号成功的典范。我国航天事业历经60 多年的发展，面对多项目高度并行，如何在有限资源条件下开展航天多项目组合管理，已成为当下亟待解决的重要问题。

项目组合管理

多项目管理最早由Irene Tobis 和Micheal Tobis两位博士提出，并在其出版的《多项目管理》一书中做了详细的总结和分析。项目组合管理（Project Portfolio Management，PPM）是多项目管理的一个重要组成部分。

项目组合管理是从组织的整体战略目标出发选择和评估项目（Project），依据战略领域划分成不同的项目集（Program），并针对项目集和项目集中的项目对组织所拥有的资源进行优化配置，通过对项目组合动态管理，实现公司战略目标。

项目组合管理与项目管理的区别

航天项目组合管理的特点

项目组合管理与企业战略紧密联系。随着航天型号和项目数量激增，资源冲突加剧，航天企业已由单一项目管理时代迈入多项目组合管理时代。开展型号组合管理，应充分考虑以下几个特点。

资源冲突性。近年来，随着新研型号立项加速，国防型号交付数量增多，军队竞争性采购要求更严，型号之间“抢占”有限资源的矛盾日益凸显。此种形势下，必须通过项目组合管理，防止型号之间无序抢夺资源，实现资源的优化配置和资源共享。

目标战略性。单一航天型号管理更侧重于实现型号自身目标。而航天项目组合管理首先要考虑的是企业战略，并包括以下阶段：（1）战略准备：准备进行项目组合管理所需的战略计划级信息、项目战略定位；（2）项目组合初步构建：收集计划或正在实施的项目集信息，选择合适的项目组合元素，并获得正式批准；（3）项目组合调整、评估：选取符合企业战略的项目和项目集并评估，确定最终的项目组合方案；（4）项目组合管理：不仅包括战略层面的管理，还包括运营级的管理。通过开展航天型号组合管理，既要保证单一型号的成功，更需要保证企业战略目标的实现。

系统综合性。项目组合管理同样存在类似于项目管理的生命周期，包括项目集的识别、计划、实施和收尾。因此，需根据型号所处的不同阶段，采取不同的方法，有效管理项目组合中的项目集和项目，实现组织的战略目标。

管理动态性。型号组合管理需要动态地对项目集的不同阶段、具有不同特点的项目进行评价和比较。伴随着老型号生命周期的结束、新型号的加入，或者为适应企业战略的项目组合结构调整、项目集进入新阶段等，项目组合管理的策略也要进行相应调整。

航天项目组合管理的程序

开展多型号组合管理，需要进行一系列动态、闭环、循环迭代的控制过程，具体可参考如下程序进行。

项目识别和项目集建立。全面梳理所有型号，包括正在开展的和未来一段时间内即将纳入规划的新型号。对每个型号的目标、特征进行准确识别，而后根据企业战略对型号进行领域划分，初步划分为符合不同战略目标的项目集。

项目分析、评价与选择。对每类项目集中所有型号的资源需求、里程碑计划、全生命周期成本、风险等因素进行具体分析。依据企业的战略目标，建立针对所有项目集的评价标准和对项目集内各项目的评价标准，并对项目集和各型号进行评价、排序和优先级设置。对不符合标准、排序靠后或者对不影响企业战略的项目予以剔除。

项目组合优化与资源配置。企业高层管理者决策配置给每个项目集的资源数量。在各个项目集内，分析每个项目对各项资源的需求，而后依据资源约束、成本、进度、用户需求等，进行项目平衡和资源配置，直至资源分配完毕，并实现最优项目组合。

计划编制及动态调整。在利用工作分解结构（WBS）编制型号计划时，需伴随资源分配，形成型号资源计划，随后据此制订项目集资源管理计划。因此要保持项目执行过程中的资源平衡，就必须加强对计划执行中的实时监督，第一时间进行资源冲突优化。

长征五号运载火箭 史啸/摄

项目组合实施与监控。项目组合的管理主体主要有三个：型号经理（Project Manager，PM）、项目组合管理小组（Portfolio Management Group，PMG）和项目组合指导委员会（Portfolio Steering Group，PSG）。PM 负责单个型号的计划、实施、控制等工作。PMG 负责项目组合的监控和管理，负责对当前项目组合状态、新入项目、潜在机遇进行评估，并将评估结果上报PSG 决策。PSG 根据企业战略目标，开展项目组合选择、项目和项目集优先级确定等，并根据优先级进行资源配置。

项目组合评价与变更。根据项目并行实施和监测到的具体状态信息，结合企业及项目所处的内外部环境变化、战略目标调整等，对项目组合管理效果进行全面科学评价，并依据评价结果对项目组合情况进行变更控制和重新优化，使之更加符合企业战略发展方向。

航天型号组合管理建议

开展航天项目组合管理可从以下几方面推进实施。

强化企业战略领域的准确分类。对企业战略领域的分类实际上是对企业所有项目的聚类。将项目根据不同需求、特征和目标划分至不同的战略领域，以便在不同的发展阶段为其配置不同数量的资源和能力。随着用户对型号研制要求的变化，型号组合管理应开展更为准确的战略领域分类。

发挥型号综合管理部门和机构的职能。应充分发挥PM、PMG 和PSG 的综合管理职能。PMG 应当重点关注项目集中各个项目的综合协调和资源配置。PSG 应重点关注项目集之间、项目与部门间、部门与部门间的综合协调，通过企业高层领导决策，化解冲突和矛盾，争取综合平衡。

建立统一的项目评价标准和冲突决策机制。型号组合管理的前提是建立统一的项目评价标准。应当为不同战略领域和领域内的不同项目设置优先级。同时，需要制定冲突决策程序，在出现资源冲突时尽快协调和决策，按照优先级顺序配置资源。

确立更加明晰的相关方权责关系。在型号组合管理中，需要型号队伍、众多企业、项目组合管理机构高度配合。明确相关方分工界面和权责关系，是项目组合管理的基本前提。否则既容易出现多头管理的混乱局面，也容易造成无人负责的疏漏错误。

建立内部市场化运营机制。航天型号组合管理应当与市场发展紧密结合。可以尝试开展企业内部市场化运营，建立内部市场化计价机制、内部模拟结算机制、内部事业部制等，对型号资源价值进行全面衡量，对项目的投入产出进行准确评估，从而为项目评价、选择和改进提供科学依据。

构建项目计划与资源联动监控系统。建立适应型号不确定性、包含资源保障能力、有计划责任归属、可异地协同的项目计划与资源联动监控系统，不仅能帮助型号项目经理了解本型号的资源情况，也能帮助综合管理部门跟踪各阶段、各领域的资源综合配置，为及时补充短板资源、合理调配资源提供依据。

加强共性技术、通用产品和共享资源的研究开发。如果型号间技术、产品和资源差异过大，则很难开展统筹协调。企业需加强共性技术开发，开展模块化、通用化、产品化研究，加强资源共享性，通过订单管理实现“去型号化、去任务化”的组批投产、项目跟产和组批验收，降低项目组合管理的难度和复杂度。

强化系统工程思想的指导作用。航天型号项目组合管理较单一型号管理更加复杂，对统筹协调和综合管理的要求更高。在实施项目组合管理过程中，必须站在组织发展的全局高度，以战略性思维和系统工程思维作为指导，统筹协调项目集之间、项目之间的各类关系。

航天企业正在加速迈进项目组合管理的新阶段。应当在充分发挥成熟管理经验的基础上，重点关注企业发展的战略目标，从组织机构、规章制度、管理流程、分工界面、信息化建设等各方面共同推进流程再造，围绕资源优化配置和技术经济一体化开展管理创新研究，推动企业向世界一流的目标快速前进。