海尔“抗疫”的短、中、长期策略

朱冬

从二月到现在，“复工”都是全国中小企业最重要的管理议题。

制造业尤甚。疫情让大量中小企业坠入了深深的焦虑与迷茫，甚至于生死一线。

而在全国各地，作为千亿级别的龙头企业，海尔园区的防疫工作成为了当地的“复工样板”。海尔发布的《员工疫情防控指导手册》有近千页，涵盖上下班、开会、接待、用餐、办公用品消毒等多个复工场景，防疫常识打包送员工，时刻提醒，常温常新。

在近期的“管理百家大讲堂”上，海尔集团总裁周云杰分享了《疫情之下，企业如何以变制变，变中求胜》，讲述了海尔复工的短期、中期和长期策略。并且在分享中，给广大中小企业提供了“专属定制”的管理输出和思维赋能。以下为周云杰的分享精要。

管理者思维模式，决定着企业的未来

新冠疫情是典型的黑天鹅事件，既有偶然也有其必然性。正如宋代文学家苏轼所说：“人有悲欢离合，月有阴晴圆缺，此事古难全。”从长周期来看，管理者一定要清楚，做企业不可能一帆风顺，在企业发展过程中出现黑天鹅事件是必然的，是确定的。不确定的是你不知道什么时候会发生，也不知道在什么地方会发生。所以管理者的思维模式会决定企业未来的走势，正所谓思路决定出路。

此刻最应该清楚的是：

1、之前贸易战的硝烟未尽，再加上疫情的影响，企业困境雪上加霜，但那种“我们熬不过去”的想法却是非常可怕的，因为这相当于让企业的免疫系统自动投降，这种企业必将走向败亡。这样的企业不是被打死的，而是被吓死的。

2、迎接冬天的到来，必须提前准备“棉衣”，最重要的是管好自己的现金流。

3、要主动学会“做风雪的生意”，积极地应对冬天的到来。危机的背面一定是机遇，关键在于如何创造新的机遇，头部企业可以借机拉大与第二阵营的距离。小企业也可以通过换道超车进入第一阵营。

借用二战时期英国首相丘吉尔的一句话：“永远不要浪费一场危机，因为危机的背后一定是机会。”

短期策略：打好防疫和复工两场硬仗

成功防疫是复工的必要条件。

习主席说要把人民的健康放在第一位，同样企业要顺利复工，必须把员工健康放在第一位，全面做好复工前的防疫准备。

海尔是按照山东省的统一规定，2月10日开始复工。但海尔在2月8号前就完成了所有防疫工作部署，成功做到了控制传染源，阻断传染途径，并安排易感人群采用了远程办公的形式。

在具体做法上，首先，海尔通过全面信息化，筛查全体员工的信息，确保统一排查，零差错、零感染，每个员工在系统里都有一个精准画像，以此达到控制传染源的目的。

其次，为了阻断传染途径，海尔的防疫预案细化到70个方案，海尔在各地有十几个工业园区，员工有接近10万人。复工前接连三天进行了演练，推判出400多种可能的因素，针对性地制定了防范措施。

值得一提的是：因为海尔在武汉也有工业园区。本次新冠疫情发生以后，海尔依托全球化布局，最早启动了针对性应对，从1月18日开始在资金、医疗设备和物联网家电等行业先后对武汉实施了各种援助，累计捐赠总额接近3000万元，包含1300多萬元的现金，价值超过1600多万元的医疗设备、物联网家电，以及来自美国、日本、俄罗斯等12个国家的防疫物资。

复工复产后，海尔提出了“两个零”目标，即复工以后一定要做到零确诊、零疑似。第一周海尔的复工率大约在30%-40%，第二周复工率大约在50%-60%，到第三周基本恢复了正常。因为预案做得比较好，海尔目前也实现了这“两个零”的目标。

成功复工，才算是企业真正战胜疫情

企业复工以后都会面临四大难题：员工、供应商、交通管制、现金流。

1、员工。由于工人被封闭在各地，企业招工难。海尔因为一直都在用工方面做提前预案和人力资源补给，确保了员工在第一时间到岗到位，顺利解决了企业复工用工难的问题。

2、供应商体系。因为复工是一个大系统，供不上货，企业便无法复工。海尔因为本地化的配套率比较高（达到了70%左右），基本上解决了供应商复工的问题。比如说第一周复工率只有30%-40%，海尔便集中生产线，保证能够满负荷地在一条生产线上运转。

3、交通管制。国家出于防疫需要的管制计划是不能影响的，但是可以发挥各个小微公司的主观能动性，努力克服困难。例如：运用“包车接力”的方式，既不跨越区域，又保障把货物送达。虽然增加了部分运输成本，但是保障了供应链的基本正常运转。

4、现金流。现金流对企业是一个很大制约。海尔一直以来很重视现金流管理，所以疫情期间现金流还不是太突出的问题。但对很多中小企业来讲，现金流压力非常大，我个人认为解决现金流问题有两个关键因素——库存和营收一定要管理好。

总之，应对疫情的短期策略要点就是：防疫措施要做加法，侥幸心理要做减法，抓住机会要做乘法，怨天尤人要做除法，做好这些功课很不简单。

中期策略：以变制变，剩者为王

被誉为经营之神的稻盛和夫先生，曾经为企业应对大萧条给出了很好的建议，我们融合应用如下：

1、塑造良好的企业形象。首先在“抗疫”中更好地承担企业公民责任;其次建立与合作伙伴、用户的信用体系，共渡难关、共创共赢;再次，企业要建立和谐的员工关系，真正给能者以机会和平台，并借此机会磨炼每一个员工的意志。

2、把员工和用户变成营销者。每个员工都可以与消费者形成交互，消费者也可以变成营销者。对于海尔，5亿消费者是我们要很好地交互的群体。

3、利用用户个性化的小数据，加快新产品的迭代，激发新的需求。产品迭代速度的快慢，已经成为企业新的竞争力，私域流量成为黏着用户的富矿。

4、运用大数据精确消减成本。运用大数据尽可能地找出企业全流程中的成本短版，降低企业内部损耗，提升产品的毛利。

5、善于利用新技术。AI技术、云计算、区块链技术、5G等都可以用来提高生产效率，提高精密度。疫情期间恰恰是企业磨刀的好时期。

总之，做好中期应对策略的要点是：以变制变，剩者为王。因为在大自然生存法则里，重要的不是你能跑过老虎，而是你要跑赢对手。疫情之后，活下去是硬道理，保存自己的力量，领先于对手，剩者才是王者。

长期策略：不易、变易、简易，变中求胜

《易经》被称为是中国的“群经之首，大道之源”，因为它体现了系统性和变通性。在海尔复工的第一天，海尔创始人张瑞敏先生就以《易经》中的“三易”——不易、变易、简易，给平台主做了很好的辅导。

一，不易。不管发生什么变化，企业的战略方向和目标不要轻易改变。从时代的发展来看，物联网的发展趋势势不可当，并不会因为疫情而停下来。互联网经济的三个特性——社群经济、共享经济、体验经济也不会发生改变，所以无论环境如何变，企业的战略不能变，目标不要轻易改变。海尔也是如此。

二，变易。在变化的环境中要及时调整策略，面对疫情这个黑天鹅事件，有六个方面是企业需要改变的：

第一是组织结构要变。建立更灵活，更有弹性的网状结构，更好地适应时代变化。海尔创始人张瑞敏先生创立了人单合一模式，就是把小微作为平台上基本的创新单元，让大企业变小，小企业做大。

例如：疫情期间，依托海尔卡奥斯平台COSMOPlat，海尔工业智能研究院整合资源，第一时间为山西侯马市提供了医疗口罩端到端全流程的解决方案，在48小时内完成了核心生产线、设备、原材料等生产资源的调配。

第二是制造模式要改变。从单体工厂向超级工厂发展，向互联网工厂发展，减少对人员的依赖，而且全流程强化用户的参与。海尔智能制造模式，就是由传统的大规模制造向大规模的定制转型，是从以产品为中心向以用户为中心转型，并且用户深度参与企业全周期、全流程、零距离的互联互通，是创造用户终身价值的智能制造模式。

第三是管理模式要變。管理模式就是从数字化转型到数字化重生。数字化重生是用数字化把企业生产系统颠覆，让企业充满活力，其标志就是企业成为开放的生态系统，可以生生不息、持续发展。

海尔过去几年的实践，就是搭建了小前台、大中台、稳后台的三台架构。把过去的条块分割、系统林立、信息割裂、数据孤岛、洞察滞后、交付迟缓等问题重新通过数字化颠覆，变成目前的三台架构。

第四是激励体系要变。就是从企业支持到用户支持，把付薪的权利交给用户。海尔的全员创客制，就让每个人都拥有共同的价值，实现高分享下的高增值。

第五是用户定义要变。要建立终身用户体系，提升用户的忠诚度。这就意味着消费者参与了你的生产销售全过程，而最终变成你的终身用户。

第六是品牌定义要变。要从产品品牌到生态品牌。疫情之后品牌一定会从产品品牌转向生态品牌，企业与企业的竞争也会转向生态与生态之间的竞争。如果疫情之后，企业不能融入一个大的平台，可能就会面临被淘汰的危险。

三，简易。疫情之后在经济形势不明朗的前提下，企业该怎么办？建议让每个人都充满活力，都变成创造者，这对企业而言一定是简单而有效的方式。

“新冠疫情之后，中国社会生活方式的改变是必然的，人们需要的不再是单一的产品。疫情以后产品的边界会越来越淡，组织的边界也会越来越模糊。我们提供的方案也是变化的，也是在不断迭代升级的。我认为疫情之后任何企业都要思考，根据用户对场景的需求做出改变，千万不要局限于产品的边界里面，要真正做好平台，做好生态。”周云杰如是总结。

责任编辑：李靖