基恩士“最赚钱”的日本企业

张玉来

“企业员工平均年收入高达2088万日元（约19.3万美元），超过上市企业平均值的3倍以上，在日本首屈一指。”日本经济新闻2019年5月披露的这家企业名为基恩士（KEYENCE），其主营业务是工厂自动化设备（FA）。自2010年以来，在短短8年之间，该公司的营业收入就从1848亿日元一路上扬，到2018年便突破5800亿日元，大增了218%！2019年11月，基恩士的总市值已突破9万亿日元，一度超过了软银集团，成为全日本的第四位。

然而，最令业界称道的还是该公司超凡的盈利能力。基恩士自1987年上市以来，其营业利润率一直维持在40%的高水平，自2014年以来，更是突破了50%！根据日本政府2018年的调查显示，当前日本制造业企业的平均营业利润率仅为4.8%。也就是说，基恩士盈利能力超过日本企业均值的10倍以上。

“谜一般”的基恩士

在日本，基恩士好像算不上赫赫有名的大企业。从年度营业收入规模来看，基恩士位居东京证券交易所一部上市企业的第260位，其规模不足排名第一位的丰田汽车的2%（当前丰田汽车销售额已经突破30万亿日元，基恩士却不足6000亿日元）;即便仅限于电子类的上市企业（总计254家），基恩士也仅仅位居第27位，规模是排名第一的日立制作所的6%（9.48万亿日元）。再从企業的员工数量来看，基恩士在上市企业中排名更是第355位，其2253人的员工总数，仅仅相当于排名第一、超过7万人规模的丰田汽车的3%。另外，从企业的经营历史来看，成立于1974年的基恩士也仅有46年的发展历程，若从更名为当前企业名称来看，则更是仅有短短的34年发展历史。而反观当前日本制造业大企业，大多数是二战前后所创建的，经营历史多数超过半个世纪以上。

标图1 近年基恩士的业绩增长状况（2011-2019）（单位：亿日元、%）

然而，看似名不见经传的基恩士如今却如日中天。其实，它真正引发市场的广泛关注是在2000年之后。这一年，基恩士不仅营业收入首次突破了千亿日元规模;更吸引人眼球的是，其员工的平均工资首次突破了千万日元大关。早在1987年，基恩士在大阪证券交易所二部上市之初，其营业收入规模不足100亿日元，员工平均工资仅为372万日元，比起当时因高收入而名噪一时的东京放送（TBS）的746万日元刚好相差一倍。没成想，13年之后，基恩士的平均工资竟超过千万规模，2001年虽有回落，但很快就再度走上增长的轨道。到2012年之后，其收入增长更是势如破竹，2018年甚至突破2000万日元大关，成为日本第一，遥遥领先于其他企业。而根据日本国税厅的调查数据显示，2017年日本普通员工的平均年收入仅为432万日元，基恩士的是其近5倍之多。

无疑，万物事出有因。基恩士那令人惊羡的高收入就是源于企业的超高盈利能力。相比经营规模而言，营业利润率才是基恩士的真正亮点，甚至达到了令人瞠目结舌的地步。直到2011年，基恩士营业收入还仅为1993亿日元，到2014年其营业收入才突破了3000亿日元（3340亿日元）。然而，基恩士的营业利润率却自始至终地处于高位水平。1983年，创办仅有10年的基恩士还名叫“领先电机”，其年销售额当时仅为13亿日元，但利润率却达到了37%。1986年在大阪上市之后，基恩士年营业额便突破100亿日元（101.5亿日元），营业利润也突破了40亿日元，营业利润率逼近40%。这是当时日本制造业平均水平的10倍。到2014年，基恩士的营业利润更是达到1757亿日元，营业利润率迈上了50%的新台阶（攀升至52.6%）。迄今为止，基恩士这种超高盈利状况已经保持了连续5年。

今天的基恩士已经在全球46个国家建立了210个据点。截至2019年3月，整个集团的全世界员工总数达到7941人，其产品范围也涵盖了六大领域：传感器、测量仪、图像处理设备、控制测量设备、研发解析设备以及商业信息设备等。该公司还连续8年入选美国福布斯“世界最具创新力企业TOP100”的榜单。那么，基恩士到底有着怎样的盈利模式，又缘何能创造如此奇迹呢？

“客户密着型”直销模式

1974年，毕业于兵库县尼崎工业高等学校的滝崎武光，创办了一家名为“领先电机公司”的街头小企业。1981年，他把公司迁到大阪的吹田市，之后又搬迁至高槻市。起初，该公司主要生产自动线材切割机和冷冻食品自动化生产的电子控制设备，客户主要是汽车以及弱电产品的生产商。到1982年，滝崎决定专注于传感器等电子产品业务，转让了切割机事业。到1986年上市之前，其客户已从多达上万家，既有NEC、日立、东芝、新日本制铁、武田药品工业等大企业，也有众多的中小零细企业。

“拒绝代理商而采取直销方式”是基恩士经营模式的突出特色。之所以选择直销方式，创始人滝崎给出的答案是，“我们相信自己开发的产品就是本领域世界第一款高附加值产品，如果让代理商营销的话，肯定会陷入不断询价以及反复进行价格交涉之中。说实话，我认为代理商根本不知道商品的整体优势，更不可能将这种信息准确地传递给客户。而开发新产品需要很大投入，我们当然希望能将自己的设计理念毫无偏差地传递给客户。”

基恩士直销模式的关键点是，通过这种直销模式与客户之间创建起双向度的信息流。一方面要将自己研发产品的相关信息，完整而准确地传递给客户企业;另一方面，也要从客户反馈的大量信息中，发现新的潜在需求，从而启动新一轮的产品研发流程。为了实现这一目标，基恩士不仅对营销人员提出了更高要求，还精心设计出一整套严谨、细密的工作流程。配置在基恩士各个网点的营销人员多为理工科出身，他们必须对自己所承担的百种产品具有很高的技术知识，而且，还要不间断地联系客户群，经常穿梭于著名大企业以及那些不知名的中小企业之间，不断地深耕自己的客户群。他们不仅要帮助客户在加工生产线上安装和调试基恩士产品，传递详细而精准的产品信息;同时，还经常向客户提出各种改善提案，通过改善、改造生产线等措施，来让客户更好、更高效地使用基恩士产品。

于是，向客户提出改善方案便成为基恩士直销模式的重要特征之一，它也被称作“提案型营销”。该营销方式至少包括如下几个核心流程：1.营销人员必须考察客户企业的生产线，听取客户方的问题点;2.营销人员向客户提出基恩士可配合其工厂提升改造的相关方案，从而提高生产效率;3.营销人员向客户企业提供产品使用样机，客户方导入营销人员提案并进行实验检验，培养和提升对基恩士产品技术的客户认知度;4.再经过信息互动之后，基恩士获得客户订单，同时归纳总结客户对新产品的潜在需求等相关信息。基恩士所创造的这种与客户之间进行密切互动的直销方式，也被称作“客户密着型”直销模式。

正是因为高度重视营销环节，所以，业界也有所谓“基恩士六成员工负责营业销售”的说法。一方面，与客户密切接触必然需要更多的营业销售人员，另一方面，对基恩士而言，销售更是产品研发的“金钥匙”，“寻找和发现客户潜在需求”甚至比销售现有产品更重要。所以，企业内的研发、生产等多部门，都会积极地参与营销活动。其实，很多客户企业最初也不愿向基恩士“开放”自己的生产线，表现出对抵制情绪。然而，它们最终会被基恩士营销人员的专业性和技术素质所打动，因为对方提案往往涉及自己未曾注意或根本不知道的如何提升生产效率的办法，拒绝基恩士就意味着放弃了降低生产线成本的机会，这成为客户企业向基恩士开放生产线的真正动力。

“提案型”产品研发模式

如上所述，基恩士的销售部门不仅要负责把商品卖出去，还有更重要的一项功能——启动新一代产品的研发。也就是说，通过不断向客户企业提供各种改善方案，基恩士得到了大量信息反馈，从中，归纳和分析出客户企业的潜在需求，进而，成为研发新一代产品的启示。基于这种“提案型”产品研发模式，相比竞争对手，基恩士更好地抓住了新市场。

首先，基恩士在组织架构设计上更倾向于侧重营销部门，并推进部门间协调，以让营销人员向技术部门顺畅传递信息。为提高营销人员向客户提出方案的能力，基恩士规定由承担产品研发的开发企划部门（开发推进部）制作营销人员用《产品目录》及《使用说明书》，还开发出产品使用具体事例，通过营销人员启蒙客户拓展基恩士产品的新用途;同时，还规定企划及研发部门负责人有义务陪同销售人员访问客户工厂，既为支持营销，更为让研发人员亲身接触一线实际需求、发现潜在需求，以便从这些启發当中找到开发新产品的创意。

其次，鼓励营销人员积极参与产品开发活动。这既能提升销售人员对产品技术知识的了解和掌握，以利于营销;同时，也能使之为研发部门有针对性地提供客户需求信息。公司将参与研发状况纳入营销人员业绩考评体系，作为对附加价值的贡献，把提供信息频度作为考评的重要节点。它甚至详细规定如何贴近客户的具体指标，比如销售人员每天电话数量要超过50件、通话时间也要在140分钟（后又提升至200分钟）等。此外，向客户寄送说明书件数、访问企业件数、商谈敲定件数、为客户提供样机目标及实际件数等，均被纳入考评。

图2 基恩士公司的组织架构（2001年）

再者，要把客户需求纳入到新产品研发之中。公司规定产品企划及设计开发部门每周要有两次以上访问客户，了解企业现状。这种访问被作为是对客户企业信息的“状况学习”，一般由营销部门推荐并陪同，访问那些“有需求”的客户。同时，营销人员还要填写客户“需求卡片”（营销人员每天填写10页以上，内容包括每家客户购入基恩士产品使用方法及用途），这些需求信息全部进入新产品开发程序。它还组织各部门之间围绕解决问题进行意见沟通、探讨新产品设想。当然，这样的组织程序也提高了对客户意见反馈的效率，得到客户的高度评价。一家客户曾如此评价：“基恩士销售负责人对于我们所提出的问题反馈快捷，即便当场不能解决，也会在下次来访时带来答案或直接带来技术负责人。”

需要指出的是，基恩士并不接受客户的定制生产，而是坚持经营能够完全自主研发的标准化产品。其原因主要有三点：一是维持产品研发的自律性，而定制产品会失去技术交涉力;二是只有客户多样化才能使产品研发信息源也多样化，从进行占领新技术和新市场;三是定制产品也容易造成对客户形成严重依赖，逐步陷入受制于人的困境。

“没有工厂”的制造商

跟美国苹果公司一样，基恩士也是一家“无工厂”（fabless）的制造商。外化代工经营模式诞生于上世纪80年代，主要是美国半导体产业界兴起的新商业模式。背景因素是半导体工厂自身设备投资非常庞大，而且，受摩尔定律影响，往往四年左右就要进行设备更新，而实施新一轮的大规模投资。

由于没有生产部门，基恩士的生产是100%的外部化代工。其中，20%产品由旗下全资子公司基恩士工程公司（原名CREVO）生产，其余则委托给25家中小合作企业生产，生产管理由公司产品管理部负责;产成品物流则由旗下的生产管理中心负责，该中心的物流合作公司负责产品出库等程序。

从企业组织架构来看，基恩士采取了事业部制，其扁平化特征非常显著。它按照不同产品划分了旗下事业部门，其中，有五个专门针对国内市场的产品事业部，APSULT事业部、FA-IN事业部、POP事业部等都主要面向FA市场（也就是生产设备自动化），另外MECT事业部和FIGNA事业部则专门面向企业和大学等所属研究机构为客户的。而且，不同客户群体的事业部之间，拥有各自完全不同的销售网络（渠道）。商品强化部、开发推进部、事业推进部和事业支援部等部门负责营业以及商品开发，相互之间形成了紧密关联。

其实，仅就产品技术水平而言，基恩士并不具备绝对的竞争优势，以专利申请公开及获得状况来看，2018年其专利申请公开件数为127件、排名308位，获得专利81件、排名第346位。这一特征也可以从其研究开发费用对利润占比看到，如基恩士的年度研发经费占当期利润之比为13%左右，相反，人力资本却占到65%左右。那么，它又到底是如何击败竞争对手而获得更好业绩的呢？