以降本增效为目标的全面预算动态管理体系创建与实施

●赵 昆

一、全面预算动态管理体系创建与实施的建设背景

目前，受烟草主业控本增效举措影响，某集团公司作为烟草行业多元化企业，部分所属企业已出现市场逐步饱和、产能相对过剩、收入增幅放缓、利润空间受限的趋势。为更加合理有效地管控成本费用因素，近几年某集团不断加快“控本增效、控员增效、挖潜增效、节支增效”的进程，但实际工作中常常因为“控本、控员、挖潜、节支”缺乏具体标准，导致无法控制到位。

随着集团公司全面预算管理体制的实施，在预算编制过程中，集团公司很难确定预算指标编制的科学性和合理性，集团公司与所属企业之间存在预算编制信息不对称的问题。在预算执行过程中，因为缺乏预算目标控制抓手，常常导致预算指标体系与实际生产环节脱节。

为切实解决上述问题，集团公司明确提出要充分发挥预算定额标准的基础管控职能，理性确定降本增效目标，持续深化定额标准体系建设，加强动态跟踪和过程控制，并以集团所属烟标印刷企业为试点，创建全面预算动态管理体系，不断提升成本费用管理和控制水平，确保年度经营目标实现。

二、全面预算动态管理体系创建与实施的内涵

全面预算动态管理体系旨在进一步提升所属企业成本费用管控水平，及时做好“去库存、降成本”的财务管控，更加合理、有效地配置各项资源。该体系通过将全面预算宏观管理与预算定额基础管理相结合，通过搭建集团公司与所属企业两级体系建设小组，以物料消耗成本、能源消耗成本、费用支出、库存成本和人力成本五方面管控为重点，将定额管理、成本管理、对标管理、绩效考核、预算编制、预算管控、库存管理等措施有机融合，形成降本增效的合力，有效提升企业内部管理水平。

三、全面预算动态管理体系的建设方法

（一）全面预算动态管理体系的构建思路

为充分发挥全面预算宏观控制职能，确保集团公司年度经营指标完成“保三争四”目标（确保收入、利润同比增长3%，争取达到4%），按照“系统规划、分步实施、专业指导、归口管理、结合对标、动态管理”的原则，在预算定额标准制定的基础上，以预算定额标准为主线，不断深化预算定额标准应用，搭建涵盖定额制定、预算编制、预算管控、绩效考核、定额对标和定额修订的三全预算动态闭环管理体系并持续运行，确保年度经营指标制定科学、管控到位并最终实现。

全面预算动态管理体系的管控流程包括：一是通过搭建以预算定额为基础的年度经营预算编制体系，提高年度经营预算指标的科学性和可控性，解决了预算指标制定的宽严失当和集团与所属企业之间在预算编制过程中存在的信息不对称问题；二是通过开展实际成本和预算定额成本对比分析，及时查找执行中存在的偏差和问题，搭建了年度经营预算与实际生产经营之间的管控渠道；三是通过开展以预算定额为基础的绩效考核，强化预算定额的分解落实和执行，激发员工降本增效积极性，确保年度预算目标实现；四是通过开展行业内物料消耗成本对标，及时修订定额标准，确保定额先进可行。

（二）搭建组织机构，确定小组职责

根据职责归口管理，搭建了集团公司和所属企业两级体系建设组织机构，各级分设体系建设领导小组和专业（指导）小组。各级领导小组成员包括：单位负责人、分管领导和各部门负责人，各单位主要负责人对体系建设工作负总责，组织督导体系建设工作；各级领导小组下设物料消耗、能源消耗、费用、库存和劳动五个建设（指导）小组，成员由各小组组长和相关生产、能源、费用、库存和劳动管理人员组成，部署指导定额建设与实施工作。

上述物料消耗、能源消耗、费用建设、库存建设、劳动定额五个体系建设（指导）小组，分别负责从物料消耗数量、能源消耗数量、费用开支标准、库存数量（金额）方面，研究确定定额标准的制定方法，开展物料消耗定额的制定、应用和维护工作，调度工作进度，协助解决问题。

图1 “三全”预算动态管理体系分级组织架构

（三）确定体系建设范围

为确保体系建设有序推进，从人员、管控因素和管控过程三方面确定了“全员、全因素、全过程”的体系建设范围。即公司生产、销售、采购、财务、人力和考核等生产经营管理的全部人员，为有效管控物料消耗、能源消耗、费用支出、人力成本和库存成本五大因素，在企业销售过程、生产过程、采购过程、对标过程、库存管理、绩效考核、预算管理和预算管控过程中，搭建了符合企业实际的预算动态管理体系，推进公司经营目标实现。

（四）制定定额体系管控标准

为找准体系管控标准和抓手，按照“标准固化、标准前移”的原则，以前两年实际财务数据为基础，发布制定烟标印刷企业五大预算定额标准，具体包括物料消耗定额、能源消耗定额、费用定额、劳动定额和库存定额。

1.物料消耗定额标准。单品种产品上年度销售收入占企业总销售收入5%以上的自产产品，必须纳入物料消耗预算定额管理范围。但对已停产、计划停产以及生产数量占比较少的产品可不再纳入。产品的物料消耗项目要结合产品研发设计的物料清单，物料消耗数量定额要统筹考虑产品设计数量消耗定额、产品生产流程和前两年实际消耗数量确定，并结合原材料采购单价，确定单耗金额定额。

2. 能源消耗定额标准。根据设备功率和能源实际使用情况等因素，合理界定生产能源和食堂等福利能源，准确核定水电汽费消耗定额。一是合理划分食堂和生产用电，食堂按就餐人数确定人均每次耗电量，生产按制冷期和非制冷期分工序核定每万张烟标、每公斤接装纸的用电量。二是因公司水费金额较低，公司办公、生产、食堂等全部用水实行年度总额控制。三是按条盒、小盒分类核定供暖期和非供暖气的蒸汽单耗量。

3.费用定额标准。以酌量性费用为重点，发布制定费用预算定额标准，主要包括业务招待费、会议费、办公费、差旅费、运输费、修理费、车辆运行费、租赁费、物业费、劳动保护费等费用项目，包括但不仅限于以上所列费用项目。充分考虑固定费用和变动费用范围和特点，采用定量、定额、定率等形式，结合费用项目近两年来的历史数据，分析考虑例外因素和各类调整事项，利用合理的数据分析方法，制定各项费用项目定额标准。

4. 库存定额标准。单品种原材料上年度材料领用金额占企业材料总领用金额10%以上的产品，均纳入库存定额标准制定范围。但对已停产、计划停产以及生产数量占比较少的产品，其生产所涉原辅材料可不再纳入定额建设范围。建立供应商资信体系，加强供应链体系建设，并结合近两年来的库存历史数据，统筹考虑设备产能、设备转换时间、送货周期，在既满足生产，又不造成资金积压情况下，最终确定合理库存量定额，并结合原材料招投标价格，确定库存金额定额。

5. 劳动定额标准。结合实际生产经营需要和设备更新等因素，由各业务部门（车间）提报各部门（车间）的劳动用工人数，各单位劳资部门针对各部门的劳动用工人数，根据近两年来的劳动用工历史数据和行业相关工资薪酬制度，审核并确定本单位的劳动用工人数定额和年度工资总控制线定额。

（五）搭建动态体系管控流程

充分结合行业特点、业务、财务和对标管理需要，在预算定额标准制定发布的基础上，切实做好预算定额标准的分解落实，充分发挥定额的基础管控作用；并根据自身实际变化，持续做好定额标准的修订优化，确保定额标准的先进性和可操作性，不断推进“三全”预算动态管理模式稳定运行。

1.以定额为基础，搭建年度预算报表体系。为切实解决年度经营预算指标制定的宽严失当和集团公司与所属企业间信息不对称问题，在确保定额标准的口径与所对应的预算项目口径一致的基础上，以定额标准为基础，按照“以销定产”的思路，以销售预算表为起点，由公司销售部门、生产部门等生产经营管理的全部人员，以产品销售、材料成本、制造费用、能源成本、人工成本和期间费用为管控因素，搭建了涵盖公司销售、生产、采购和管理全过程的全面年度预算报表编制体系。

2.以定额为标准，开展绩效考核和实际预算管控。

（1）严格绩效考核制度，确保物料消耗和能源消耗定额执行到位。一是立足生产管理需要，做好定额指标向生产管理指标的转换，严格明确物料和能源消耗的管控责任，将纸张消耗定额转换为成品率指标，将油墨和辅料指标合并考核。二是以该烟标印刷企业经营目标为导向，按级别、分类别，采用结果考核与过程考核相结合的方法，制定绩效考核办法，将考核结果与薪酬直接挂钩，提高员工执行力。三是为确保年度预算指标实现，针对生产指标下达生产部年度目标任务，具体包括：产量、成品率、原辅材料消耗、机物料消耗等。四是根据生产部门年度目标，确定月度目标，并开展月度绩效考评，具体包括：产量、消耗、质量和其他，考评过程中发现问题要及时反馈、查明原因和设法解决。

（2）严格费用卡制度，确保费用定额执行到位。首先，针对办公用品、劳保用品等实物领用类费用，积极推行费用卡管理制度，严格控制预算指标执行。年初，各部门向公司费用归口管理部门提交年度《部门费用明细表》，作为本部门年度费用测算依据。归口管理部门结合费用定额标准和去年实际费用，将年度费用预算进行分解落实，审核并制定下发《部门费用定额表》。各部门以《部门费用定额表》为依据，根据实际工作需要，填报《部门办公用品领用卡》在部门费用定额范围内领用物品，超标将不再发放领取。其次，针对业务招待费、会议费、差旅费等无实物领用类费用，由费用归口管理部门根据费用定额标准和去年实际，将年度费用指标层层分解到部门、班组、机台及个人，作为控制费用预算执行情况和费用绩效考核的标准，确保费用指标落实到位。

（3）严格库存绩效考核，确保库存定额执行到位。一是销售部门根据外部订单和产成品库存，制定并下达《生产订单》。二是采购部门综合《生产订单》、原材料库存、库存数量定额和采购单价定额，制定《采购订单》，并依托财务管理信息系统，按月开展库存账龄分析，控制库存数量和质量，减少库存资金占用，确保材料质量。三是绩效考核部门根据库存定额标准按月进行库存管理绩效考核，并将考核结果直接与采购部门人员薪酬挂钩，确保库存定额执行到位。

3.开展行业成本对标，促进定额指标不断优化。以定额标准为抓手，在统一牌号、统一核算口径、统一计量标准的基础上，积极搭建定额成本和实际成本对标平台，进一步丰富相关烟标、接装纸、内衬纸消耗指标的寻标形式，瞄准行业一流和国内先进，深入查找指标背后的观念、技术和管理差距，并结合工艺变更、原料变化、预算项目调整等因素，针对预算管理过程中发现的问题，及时改进生产管理，持续优化定额指标，确保定额指标先进可行。

（六）体系优化与推广

在前期全面预算动态管理体系试点创建的基础上，集团公司以“去库存、降成本”为管控目标，按照“由点到面、逐步推广”的原则，后期将逐步在其他14 家所属企业继续推广应用。同时，为促进体系不断优化和完善，后期将继续拓展费用覆盖范围，实现费用定额全覆盖；继续深化行业对标工作，持续优化定额指标，确保体系持续优化，稳定运行。

四、全面预算动态管理体系的创建成果

（一）企业财务管理水平大幅提升

全面预算动态管理体系的创建与实施，构建了集团公司和所属单位两级公司的预算动态管理模式并持续运行，有效提升了成本费用管控和资源配置管理水平，实现了财务管理工作由事后核算向事前预算、事中控制的转变，形成全面预算动态闭环管理体系并持续优化，积极推动财务工作由财务核算型向业务协同型转变，由财务管理型向服务指导型转变。同时，依托财务管理信息系统预算管理模块，以预算定额标准为基础，通过设置公司各预算编制和预算管理等相关部门人员权限，实现了预算编制以定额标准为基础、以销售预算为切入点的全面预算信息化编制体系；实现了预算执行和分析数据的自动提取与汇总，确保了相关管理分析数据和考核数据数出一门、信息共享，进一步促进企业双节（成本节约、费用节俭）目标实现。

（二）企业降本增效工作成效显著

通过全面预算动态管理模式的创建与实施，集团本部及所属15 家企业累计实现收入总额同比增长5.44%，完成全年预算的100.88%；利润总额同比增长8.65%，完成全年预算的106.39%，圆满完成“保三争四”的年度工作目标。同时，集团公司在“去库存和降成本”方面成效显著。一是严格物料消耗定额标准应用和对标工作，全年节约材料成本1776 万元，降幅2.09%。二是从库存数量和库存金额两方面，严格规范库存定额管理，纳入定额管理范围的原材料库存同比减少501 万元，降幅9.3%，库存结构日趋合理，资源配置更加有效。