医管信息平台分工合治管理模式

刘 娟，卢海源*,高 勇,卢新翠,魏 媛

(1.南京医科大学附属淮安第一医院运营质量管理处,淮安 223300;2.南京医科大学附属淮安第一医院,淮安 223300)

传统医院管理一般是条块化管理，管理效率较低，部门互动难，信息沟通差，决策与执行难度大，且科主任以临床业务为主，缺乏系统的管理知识与经验[2]。

现代医院管理应以新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大和十九届二中、三中全会精神，实施健康中国战略，建立健全基本医疗卫生制度，加强和完善公立医院管理，引导三级公立医院进一步落实功能定位，提高医疗服务质量和效率[3]。

医院管理应坚持信息化支撑，保证关键数据信息自动生成，根据医学规律和行业特点，发挥大数据优势，强化数据分析应用[4]，提升医院科学管理水平，实现效率提高和质量提升，促进公立医院综合改革政策落地见效，内部管理更加规范，医疗服务整体效率有效提升，推动三级公立医院在发展方式上由规模扩张型转向质量效益型[5]。

如何打破传统的管理机制，提高管理效能是现代医院管理一直探索的问题。本院在医院管理中实行现代医院管理制度，实行运营质量管理信息化，打破条块化管理的壁垒，可以为其他医院提供参考价值。

1 实施方法

1.1 医管分工合治

1.1.1 人才培养 本院选拔36名专科运营助理，其中硕士研究生21人，要求具有医、护、技、行政后勤管理及信息工程等知识背景，具有较强的沟通、协调、服务、创新能力。36名运营助理经过8个月脱产培训，学习医院管理专业课程，包括人力资源管理、资材管理、运营分析与专科经营绩效管理、患者安全与风险管理、精实管理、医疗信息之创新管理、 医院环境设施管理、质量管理工具应用等。在培训期间，各运营助理从客观数据出发，运用科学的管理工具，发现问题，分析问题，解决问题，共完成42个专项研究。

1.1.2 完善组织架构 院精细化管理领导小组是医管分工合治的顶层架构，推动医管分工合治的运营模式；运营质量管理处是精细化管理主要负责部门，建立院、科之间信息沟通与反馈的桥梁；运营助理团队，隶属于医院，服务于临床，是科主任的助手，是医院管理的具体实施者(图1)。

1.2 结合第三方评价标准建立指标评价体系本院在实际运营过程中逐渐完善指标体系，目前参考的标准有：三级综合医院评审标准、三级公立医院绩效考核、医院管理评价指南、医疗质量管理办法、医院内部关键考核指标等。

考核指标体系权重见表1，每月根据是否达标进行绩效考核，并将所有指标形成运营质量分析报告，于院周会时向全院进行通报，对于异常数据通知科室进行整改，如下月仍不达标则双倍扣除绩效(“-”代表仅进行通报但不纳入绩效考核)。

图1 运营组织架构

表1 运营质量管理处指标评价体系

1.3 搭建信息化数据监测平台 实现运营管理信息化为支持运营数据分析，科学应用运营数据，本院搭建信息化数据监测平台，通过整合建立临床数据中心与运营数据中心，对医院各项运营数据进行动态监测与异常预警，为大数据的科学应用提供信息化工具，提高运营助理工作效率[6](图2)。

1.4 建立医院精细化运营管理监督反馈机制

1.4.1 日清 院早交班，每天院早交班汇报前一日运营数据，发现异常问题限时整改；

1.4.2 周结 运营管理周会，每周定期召开部门例会，讨论需要部门协商解决的科室重点问题；

1.4.3 月报 院周会，每月定期汇报全院运营数据与流程项目改善工作；

1.4.4 季度反馈 精细化管理会议，每季度专项汇报全院运营、资源配置、项目流程推进工作等。

1.5 实施精细化运营管理运营助理是医院精细化运营管理的主体，运营助理核心工作内容有：①全院/科室经营情况，损益情况、门诊住院工作量、医疗服务指标完成情况、科室主要仪器设备使用情况等；②资源配置：人力评估、科室物资领用分析、设备采购评估、床位调整评估、空间区域规划等；③项目管理：门诊精实管理、住院精实管理、手术室精实管理、消毒供应精实管理、医技服务流程优化等。

图2 数据中心示意图

2 结 果

2.1 收入结构持续改善(图3)

图3 收入结构趋势

2018年与2017年同比，医疗收入、执行收入、支出及结余均有所上升，2018年全院结余8.1%，同比增加4.9%，药占比与耗占比同比均有所下降。

2.2 科室损益不断优化(图4)

图4 科室损益波士阵矩阵

2018年与2017年相比，胃肠科、骨科由问题科室上升至金牛科室，而眼科由于引进了全飞秒设备，使其由明星科室下降至瘦狗科室。

2.3 资源配置逐步完善(图5)通过横向枢纽式运营管理，对人、设备、床位、空间资源配置进行事前评估、事中追踪、后效评价，减少浪费，优化资源。运营质量管理处经过近2年的运营，资源优化项目如下。

① 86项人力资源评估。制定岗位说明书、建立人力资源增补机制、定期召开人力资源需求讨论会；

② 119项设备评估(万元以上)。动用率测算、可行性论证、技术评估、效益评估、风险评估；

③ 5项床位管理流程改善。住院证信息化、床位预约信息化管理、床位审批管理、入院流程优化、出院流程优化；

④ 16项区域规划。门诊空间资源整合、急诊空间资源整合、医技空间资源整合、住院空间资源整合、手术室空间资源整合；

⑤ 81项项目管理。急诊先救治后缴费流程改善、检验生化流水线整合、影像亚专科分科及技术操作组整合、手术室接台流程优化、核素治疗病房建设、不稳定患者转运流程优化、供应室全成本核算、洗衣房成本分析与社会化服务调研、DRGs(疾病诊断相关分组)综合管理系统上线。

图5 资源配置流程

2.4 学术成果截至2019年7月，本部门已发表18篇文章；同时淮扬泰医院管理论坛上5篇文章获奖；江苏省医院协会第九届医院管理论坛2篇文章获奖；淮扬泰盐医院管理论坛8篇文章获奖；江苏省第十七届医院院长论坛1篇文章获奖；并获得课题立项，《基于运营质量管理，构建医院医管分工合治的精细化管理模式》、《时间研究法在公立医院人力资源配置中的应用》，为江苏省2018年医院协会医院管理创新研究课题2项省级立项。

2.5 行业学习2018年12月份举行国家级继续医学教育，有各级医院管理人员600余人参加；共接待来自河北、安徽、江苏等多个省市县医院至本院参观学习精细化运营管理；2家医联体县级医院建立运营质量管理部门。

2.6 获奖情况本院获评全省唯一的“中国和谐医患先锋医院”；受邀参加全国改善医疗服务推进会，分享改善医疗服务亮点工作；“精益管理在大型医院门诊流程改造中的应用” 获得2018年度亚洲医院管理大会“最佳临床服务项目”卓越奖。

3 讨 论

本院施行的信息化管理制度具有一定的创新点。①储备管理人才。培养专职管理团队，保障运营质量管理工作持续开展；②优化管理体系。设置横向枢纽式运营质量管理部门；③政策执行有力。站在医院立场，将政策落实到科室，惠及百姓；④数据应用科学。充分利用医院大数据，进行数据分析及异常管理；⑤项目管理深入。不断解决跨科室跨部门的重点难点问题。

实行医管分工合治管理模式的难点在于人才的选拔及培训。本院运营助理均来源于临床科室及行政管理部门，缺乏一定的管理经验，另外本院还邀请台湾及华西医院资深的管理专家进行授课，脱产学习八个月。

本院现代管理制度的后续策略：①完善部门规章制度与流程、建立常态化专科运营助理培养机制；②重点关注临床科室标志性技术指标，促进临床业务发展；③结合DRGs进行数据监测、指标评价、绩效考核；④增加重大临床项目投入、优先资源配置，打造标志性临床技术项目；⑤开展国家级继续教育项目，继续推广运营管理信息化医管分工合治的精细化运营模式。

构建信息化的医管分工合治管理模式，执行更加规范化、精细化、科学化的管理，对医院精细化运营管理具有一定的推广价值[7]。运营助理协助科主任开展科室经营管理工作，并向院管理层提供科学的决策依据，使科主任专注于学科建设和业务水平的提升，提高医院运营效率与效益。各医院应因地制宜，可通过人才培养、制度完善、体系建立、运营实施四个步骤来分阶段实施，积极探索建立现代医院管理制度的方向，寻求适合公立医院发展的新模式[8]。