医疗器械流通企业客户价值优化的管理会计实践

2020-04-16路遥

时代经贸 2020年7期

路遥

医疗器械行业正处在医疗保障制度改革的正中心，随着医用耗材集中带量采购制度推行的不断深入，迫使在夹缝中生存的行业流通环节的中间商不得不面临转型，不然就极易被淘汰。商业模式的转型升级需要多方面决策数据的支撑，管理会计团队的助力则当仁不让地坐稳决策支持的第一把交椅。

一、商业模式与客户价值的基本概念

（一）商业模式的概念及其特点

企业与企业之间、企业的部门之间、乃至与顾客之间、与渠道之间都存在各种各样的交易关系和连结方式称之为商业模式，它是关系到企业生死存亡，兴衰成败的大事。企业要想获得成功，就必须从制定成功的商业模式开始，成熟的企业是这样，新的企业是这样，发展期的企业亦是如此。

（二）客户价值的概念及其内涵

客户价值就是客户的满意度，客户价值的提升有利于提高企业对客户粘性的加强。客户价值的内涵可以从以下两个维度来看：一是客户的价值。二是客户与企业的战略匹配度。

二、医改政策下，医疗器械流通企业的生存现状

（一）医疗器械流通环节的商业模式较为简单

传统医疗器械的主要销售模式较为单一，即医疗器械中间商取得生产商授予的产品区域代理权，根据授权等级，要么直接销售给国内医疗机构，要么分销给下一级的中间商。各类等级的医疗器械中间商根据厂商的定价标准，取得他们应得的利润，利润来源包括销售利润，折扣利润，销量达标返利等类型，且是应享尽享。医用耗材集中带量采购模式使得外资医疗器械厂商主导下价格体系被逐步颠覆，转化形成由各地医保局主导，并陆续开展公立医疗机构医用耗材集中带量采购谈判。自此，“以价换量”的商业模式开始蔓延。

（二）客户价值提升难，客户忠诚度逐步弱化

从医疗器械厂商的角度来看，中标后的产品尽管仍然享受着不断提高的市场份额，销售毛利却一落千丈，唯有压缩各类成本和开支才能维持既定战略。从医疗器械中间商的角度上来看，倘若代理的产品中有中标项，随着销量的增加，销售价格的降低，或许业务利润率可以与往年持平；倘若代理的产品中存在大量未中标项，则生存危机扑面而来，令人毛骨悚然。从医疗机构的角度上来看，带量采购的制度推行有助于医院节省医保资金从而获得更多的医保结余，进而通过利益引导机制引导医院不在医用耗材上获得直接利益。以往，客户黏性是基于医疗器械中间商与医疗机构之间的合作关系，中间商针对不同科室，对象化的提供医疗器械产品，个性化的提供医疗服务，实现双赢。而今，医疗机构只能在医疗器械产品的中标目录中选择，而中间商的个数也受到了限制。

三、管理会计助力客户价值提升要点

（一）通过大数据分析业态优劣，提供商业模式转型的决策依据

面对客户粘性弱化的传统营销模式，财务会计们往往束手无策，他们只能从业务发生后的某一时点，来计算这一期间的公司经营的变化情况，就此下一期间进行预判，而这类预判的前提条件则是基于商业模式且持续经营原则的不变。管理会计团队参与了现阶段的工作，他们基于战略模型五要素，产品、模式、客户、资源、组织，并对销售大数据分析。他们发现在现有的商业模型中，对于医疗器械中间商而言，产品、模式和客户的铁三角组合对销售量的贡献因子影响最为重要，资源和组织这对黄金兄弟体现的是企业内外兼修的自身实力，为次重要因子。去年A公司各业态收入的占比为，直销占比70%，分销占比10%，其他占比20%。管理会计团队将销售大数据应用于产品+模式+客户进一步深挖，对于已中标产品，中标产品+直销+医疗机构，收入占比50%；中标产品+分销+非医疗机构，收入占比10%，产品+物流平台+医疗机构，收入占比30%；产品+医疗服务+医疗机构，收入占比10%。通过模拟算法，预测出如果中标产品占据A公司全部产品的80%以上，由于受带量采购政策的影响，业务利润率的下降也至少10%以上。相对于产品+医疗服务+医疗机构的模式而言，尽管收入占比不高，近几年处在绝对的上升势头，现代医疗服务业也是符合当今政策倡导和市场需求量爆增的主导模式。

（二）业态新组合，发现新商机

管理会计团队进一步发现仅靠中标产品扩大医疗机构的销量，医疗机构只能在医疗器械产品中标目录中选择，中间商无法提供个性化的服务，以满足医疗机构的需求。不仅业务利润率在降低，而且中间商和医疗机构的客户黏性将会不断弱化。通过测算，占收入比10%的医疗服务模式主要以院内供应链管理（SPD）模式运行。根据调查，大型医疗机构对SPD模式的接受程度高达60%以上，医用耗材SPD的精细化管理可降低医院运营成本，提高医疗机构盈利水平。

传统中间商的利润在不断被压缩的同时，只有通过商业模式的转型才能重新取得战机，A公司率先将服务创新引起战略导向体系中，一方面自行研发SPD管理系统，成立以业务精英为主力的SPD服务团队；另一方面联合主流SPD系统接口商，向大型医疗机构宣传先进的SPD管理理念，并且开展了多场学术交流及现场展示活动。随着业务的推进，中标的好消息不停传来。医疗服务业务的扩张难以弥补直销业务销售额下降所带来的影响，如果单纯通过医疗服务业务模式只能收取服务费，销售收入增加得非常有限；如果进一步寻找带量采购下的中标产品，依靠资金优势击败现有中间商，往往无法长久。管理会计团队通过战略模型判断，是否可以通过医疗机构服务模式与现有中间商合作，达到双赢局面，既稳固了医疗服务，又保住了销售收入。

在随后的经营中，A公司在同一家医疗机构开展了不同的业务模式，与医疗机构的客户黏性也随之加强，出现了医疗服务（SPD）+集中配送，医疗服务（SPD）+委托配送，医疗服务（SPD）+直销等新生业态。大型医疗机构也很乐意将医疗管理服务交给第三方专业医疗服务商去经营，印证了“术业有专攻”这句老话。

（三）促进新型业态发展，设定量化KPI，助力企业战略落地

为配合和推广创新业态的发展，A公司在新财年中将业态多样性占比，重点医院服务率，SPD合同完成率等指标加入各级公司的战略目标KPI考核中，推广医疗服务模式的创新。

四、管理会计团队对决策支持的启示

（一）业务视角的差异性

一般而言，财务会计向后看，待收入、成本和费用入账后才能看出这一时期的经营变化，他们对商业模式变化的敏感性相对较弱，对公司未来业务的变化和战略的影响无法察觉，故而不能提供有效的支持，他们更习惯于在相对固定的经营模式中，提供较为有限的数据支撑；管理会计与之不同，向前看，分析性预测的作用更为凸显，他们通过有效分析工具，结合公司情况，上下游情况，政策情况等多因素综合分析，并模拟测算出可能的影响行为，进而提供决策支持。

（二）分析思维的差异性

财务会计的分析思维是基于会计科目映衬下的财务数据对比，由于结账的滞后性，事后分析成为常态。在企业成本动因及价值动因的分析中，由于财务会计只能局限在会计科目的范畴中，将财务会计科目和业务环境紧密结合，在很多情况下无法给予决策有效的支持。管理会计的分析是基于价值动因模型下经营数据分析，并结合公司战略、运营、供应链等模块综合看待企业的前进方向，尤其是在“非常时期”的逆境中能够助力企业尽快走出泥潭。