建筑施工企业业财融合式共享服务中心建立初探

彭娜梅

摘 要：大中型建筑施工企业在面对施工业务与公司规模不断扩大的情况下，公司管理能力，特别是业务管理与财务管理能力就会受到新的挑战。项目施工工期長、业务分布的地区越来越广、管理团队越来越庞大、管理权限越来越分散、信息沟通与利用越来越不畅等问题都在考验着企业管理者。在这种情况下，业财融合式共享就显得尤其重要，将业务信息、财务信息、内控管理信息进行集成与互通，应用大数据中心的分析与共享能力可以使得建筑施工企业的管理更加方便快捷与高效。

关键词：建筑施工企业;业财融合;共享服务中心

中图分类号：F272        文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2020）01-0097-02

随着我国经济的快速发展、城市的不断扩张、基础设施建设的不断完善、新农村建设的政策支持，使得国内一大批建筑施工企业迅速崛起，部分企业逐步成长为高资质、大规模的大中型企业。业务的快速增长、规模的不断扩大，督促企业的管理能力必须跟上企业成长的速度。然而，建筑施工企业的业务开展不同于一般制造型企业，其施工项目可能前期垫资较多、项目施工期较长、工序繁多、业务作业还具有很强的跨地域性，这些无疑加大了企业管理与控制的难度。快速成长的建筑施工企业，在成长的过程中，企业管理与控制往往存在能力跟不上的情况，如业务管理与内部控制、财务管理与经营决策都会存在较多问题。要解决这些问题，就需要将业务管理与财务管理、内控管理相融合，打通业务与财务的信息壁垒，并同时应用互联网信息技术打破管理过程中的地域限制，充分实现各方信息的互通共享。

一、建筑施工企业财务管理的特点

大中型建筑施工企业因其施工项目的建造方式的多样性与属地的分散性，使得财务管理难度增大。在财务管理方式上，大体可分为以下两种情况。

1.集中式财务管理。这种财管理方式是以总部为中心来处理财务数据并实施财务管理与控制，在这种方式下很好地实现了财务核算工作的集中化。但在一定程度上，财务管理制度的实施与控制会随着业务量的不断增长、属地区域的不断扩大而变得鞭长莫及。各项目在财务管理与控制上的成效差异，会使得以中心数据为基础的数据分析结果存在失真或偏差。

2.分散型财务管理。这种财务管理方式是以分区域来划分管理范围，以范围内的施工项目为单位建立财务管理部门，这在一定程度上会对财务管理的质量有所提升。但这种方式也存在较多弊端，主要体现在以下几方面：一是各区域及各项目的财务核算上会存在差异，财务数据的可比性会下降;二是财务管理制度的实施与控制的执行会存在差异;三是数据向总部的二次传递与汇总会增加大量的重复性工作，同时还会降低财务数据的时效性;四是可能受绩效考核等因素的影响，存在各区域或各项目管理团队各自为政的情况，从而降低了总部管理的可控性。

综上可见，集中式财务管理的方式优势较为明显，因此较多的大中型建筑施工企业会选择这种管理方式。但这种管理方式在没有财务集中管理平台等信息技术的支持下，存在的问题也是不容小觑的。要解决这些问题，最好的方法就是在集中式财务管理模式的基础上，建立业财融合式共享服务中心。

二、业财融合式共享服务中心的功能需求

业财融合式共享服务中心应包括基础数据管理、业务管理、财务管理、分析中心、共享查询中心四大基本子系统。

1.基础数据管理子系统。该子系统需要对公司组织结构、职员、项目、权限、控制方式等基础数据进行设置与管理，是其他子系统运行的基础。

2.业务管理子系统。该子系统需要将项目业务中重复、同质的业务内容进行标准化和流程化。标准化与流程化的参数主要来源于项目管理制度、财务管理制度及内控制度的相关规定。业务管理子系统应与财务管理子系统中的财务管理预算控制、财务预警控制、内部控制管理等模块对业务的执行进行联合控制。业务管理子系统的业务数据应能与财务管理系统中的核算模块进行数据共享，实现财务核算基础数据的自动获取与相互共享。

3.财务管理子系统。该子系统需要具备财务集中核算、预算管理、内控管理等相关功能模块。财务集中核算模块需要具备基于施工项目的云核算功能，能够实现数据分散获取、集中化、标准化处理的功能，从而保障各项目财务数据标准的一致性与可比性。预算管理与内控管理是财务管理子系统中最为核心的管理中枢。以项目为单位的预算管理，以经营成果、财务状况、成本控制为目标的内控管理需要将管理的着力点分解并作用到业务的执行过程当中去，与业务管理子系统共同发挥作用。

4.数据分析中心。该子系统需要具备大数据分析功能。通对业务管理、财务管理、内部控制等系统的数据进行获取与分析，提供管理会计需要的相关数据。该系统不仅能对已经发生的业务进行分析，还应具备项目可行性分析与预策功能。在准备上线新项目时，可利用该系统借助类似业务的历史数据为参考，结合现实情况进行大数据分析，从而提供决策参考分析数据。

5.共享服务中心。该子系统需要具备业务、财务、内部控制等相关数据的综合查询功能，为各级管理人员提供与权限相匹配的数据。该系统还需要与数据分析中心联用，发挥数据的分析与利用功能。

三、业财融合式共享服务中心的作用

1.提升管理效率，降低管理成本。建筑施工企业在传统的集中式财管理模式的基础上，应用业财融合式共享服务中心，将财务管理、内部控制、业务管理高度集成化。这就将人为控制变成了系统控制，加大了控制与管理的执行力度，提高了管理效率。共享服务中心的集中化管理与控制在一定程度上减少了各施工项目上的工作人员，从长远角度看降低了管理成本。

2.完善公司的财务管理体系。建筑施工企业可以通过业财融合式共享服务中心建立起新的财务管理体系。共享服务中心的建立可以将财务人员从烦琐的、低值的、重复的业务中解脱出来，并逐步向管理型财务转型。由此可以将更多的资源应用到财务管理当中去，从管理会计的角度，为公司提供更多具有实际价值的战略性决策支持，从而完善公司的财务管理体系。

3.提升公司总部对各区域项目的管控能力。共享服务中心的集成化管理与控制，为所有施工项目提供了标准化的操作规范与系统化的统一控制，大大减少了人工控制的不可控因素，使得公司整体目标的实现更具可控性。

4.信息的高度共享使各级管理者做到心中有数，过程管理更加精细化。共享服务中心为各级有需要的管理者提供了数据共享服务。在业务的开展过程中，各级管理者的决定均可获得相应的数据作为参考，从而不断优化和提高决策的精准度。这不仅有利于项目业务的稳步推进，更能实现公司资源的合理有效配置，提高企业运营能力。

四、业财融合式共享服务中心的应用难点与对策分析

1.项目管理者的目标冲突。业财融合式共享服务中心在很大程度上是对施工项目上的业务开展进行了系统化、标准化、流程化的统一，这就让项目管理者认为自己成了公司管理和控制的主要对象，由此产生抵触情绪。项目管理者往往只站在自己负责项目的基础上来分析管理目标，而很难站在整个公司全局的基础上分析企业目标。这种目标的冲突，会在很大程度影响业财融合式共享服务中心在建筑施工企业中的应用效果。这就需要企业通过专题培训或会议讨论的方式，培养项目管理者的全局观，清楚企业的整体目标，并寻求项目目标与企业目标的平衡点。

2.管理理念与意识的转型。建筑施工企业介于其业务特点，随着公司业务的不断发展和状大，管理上的难度就会日益凸显，业财融合式共享服务中心的建设就显得尤为迫切。管理手段的升级、管理模式的转型、操作方法的改变，必定会使得大部分人一时难以适应。这就需要企业通过积极的方式培养管理者新型的管理理念，从而完成管理模式的转型。在这一转型中，财务人员还需要从传统的会计岗位中解脱出来，站在财务服务业务、提供业财分析与经营决策参考的发展方向上，尽快完成向管理会计的转型。

3.业财共享理念和意识的培养。在传统的思想理念中，业务人员往往只关注业务部分的内容，追求业务目标的实现，很难关注公司财务方面的事情，难以分析财务对业务的影响;财务人员往往也只关注财务方面的内容，追求财务目标与控制目标的实现，很难将业务与财务进行综合分析。而业务目标与财务目标有时会不一致，从而产生矛盾。业财共享作为一种新型的管理方式或工具，能有效打破业务与财务的壁垒，实现数据的互通共享，最终实现两者目标的统一。业务数据作为系统数据来源的开端，是后续数据产生的基础，因此数据的互通共享对业务数据信息的输入提出了更高的要求。为保证数据来源的有效性及共享数据的有效使用，就必须积极培养业务人员与财务人员的业财共享理念意识。

4.流程梳理与流程再造。应用业财融合式共享服务中心需要对业务进行流程化、系统化、标准化规范，需要对原有业务流程进行梳理并进行标准化流程再造。这个过程需要企业管理者充分了解现有流程，并结合业财融合式共享服务中心的功能，进行流程优化或再造。流程的设计是否合理直接关系到系统运行与应用是否顺畅，设计难度也比较大，这就需要企业管理层有较强的改革精神。

五、结语

大中型的建筑施工企业业务可能会遍布各个地区，每一个施工项目都会是一个管理单位，这种分散型的企业管理如果不能做到一定程度上的信息集中，就会使得公司各管理层级或各管理领域上出现信息孤岛或信息不对称。在互联网信息技术的支持下，应用业财融合式共享服务中心帮助建筑施工企业实现在不同管理领域，特别是业务与财务领域的信息互通共享，使得各级管理层能在不同的管理领域里实现方便快捷更有效率的合作，从而提升企业整体的管理能力。

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