浅析战略联盟的有效建构

陈果

摘 要：战略联盟是拓展企业资源，提升企业经营成效的重要手段。在信息技术不断渗透应用的背景下，企业借助信息技术应用来构建战略联盟更能促进联盟作用的发挥。基于此，重点从信息技术应用视角着手，探讨企业战略联盟构建的有效路径并进行总结，提出相应的实践启示，以期为企业更好地构建战略联盟提供必要的借鉴与参考。

关键词：战略联盟;信息技术;构建路径

中图分类号：F272        文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2020）03-0006-02

一、企业构建战略联盟的意义

我国经济发展在各类企业灵活、弹性经营下，创造了举世瞩目的经济成就。然而，受到全球化影响，经营环境快速变动，市场变得难以预测与掌握，为求生存，除合理利用本身资源外，向外寻求支持已成为现今许多企业的重要课题。面临经济环境变迁，我国许多企业的经营逐渐转变为运用互联网从事产品交易与营运管理。然而，不少企业因规模小、资金少、缺少信息科技人才的缘故，开始重视与上下游厂商间所建立的伙伴关系，而在组织特性下，也多考虑联盟关系以达成组织目标，以期能通过信息科技强化彼此关系。

以现阶段企业信息化现况，艾瑞咨询2018年的信息化调查显示，我国企业进行信息化主要动机为提高作业效率（75.4%），开拓新商机（38%），降低成本（33.2%），增加客户满意度（29.5%），满足上下游厂商要求（5.7%），看到同业导入成效（4.7%）。为提升竞争力，信息化已不再只是顺应潮流，而是一项不得不执行的任务，企业更可借助信息化来强化原有战略联盟关系，使其能增加在联盟内专业分工综效。我国企业如何以信息化加强联盟关系，正是企业所需审慎思考课题，也是本研究重点。

二、企业信息化与战略联盟的理论概述

（一）企业信息化

学者对企业信息化有不同定义，有的学者认为，企业信息化是企业流程应用及组织结构广泛整合，使在互联网经济时代創造一个高绩效的经营模式。有的学者则主张电子化企业应含电子商务、企业资源规划（Enterprise Resource Planning，ERP）、供应链管理、制造执行/管制系统、知识管理与客户需求管理等，并以企业资源规划系统（ERP）为基础核心。另有学者主张企业信息化是信息科技的高度应用，可让企业的营运活动及工作流程自动化，降低服务成本，提高产品质量及加速服务传递速度，协助企业在营运与流程上，获致更有效率的管理。

因此，在企业信息化环境下，在作业及创新、管理、学习、领导、文化等方面建立符合网络结构的信息科技，通过对资源的有效开发利用，调整或重构组织的结构及经营模式，成为追求企业目标并提高竞争力的重要过程。本文认为，企业信息化是通过数字科技不断使公司开展最佳化的商务活动，也涉及吸引及保留合适顾客及合作伙伴方面的内容。

（二）战略联盟

战略联盟泛指企业与企业之间通过共同合作以达某一战略性目标的合伙关系。一些学者认为，战略联盟是企业发展战略之一，而联盟作用也是在完成战略构想，并在战略层面提升企业竞争地位。也有一些学者指出，基于短中长期目标签订战略联盟契约而合作的企业，除互相合作外，联盟伙伴也从中获取相互利益，强化彼此的竞争力。还有一些学者定义战略联盟为竞争者间的交易，并针对技术转移、共同开发、合作关系、共同营销及少数或同等股权投资的合作关系。

此外，不少学者认为，战略联盟是指两家或两家以上厂商间，展开各种不同目的的合作关系类型总称。这些学者进一步指出，战略联盟为两个以上厂商彼此投入一个以上的关键技术资源以联合追求互利目标，彼此分享联盟利益并控制联盟绩效，且在联盟中各自维持独立地位。此外，还有其他学者对于“战略联盟”一词的定义有不同方面的思考与观点，但其中也有许多雷同之处。

常见的战略联盟形式，包括OEM/ODM、授权、技术交换、合资、联合产品的开发、销售，以及配销合作等。战略联盟型态应从结合企业间彼此核心能力（Core competence）角度进行，重点需考虑彼此资源互补性与延伸性，以达到借力使力目的。此外，战略联盟对象可依综效、双方适应能力、双方彼此承诺三方面进行评估。有学者曾提出互补能力（Complementary skills）、合作文化（Cooperative cultures）、兼容目标（Compatible goals）及相称风险（Commensurate levels of risks）等4C准则。从战略联盟环境观点来看，“联盟后战略综效、彼此兼容性及承诺”是联盟伙伴选的重要标准。

三、基于信息化技术构建战略联盟的路径

（一）战略联盟构建的一般路径

受全球化影响，信息科技普及让信息传达速度变快，使原本孤立无援的企业能找到其他企业的协助，进一步借助企业信息化来强化战略联盟关系，借此得以继续生存下去。因此，现今企业在寻找合作伙伴或是下游原物料供货商时，不再是一家一家找，而是找一家符合公司期望、配合度高且良好的固定合作厂商，再由指定的合作厂商分配工作给其他卫星工厂代工。在联盟内角色扮演上，中介厂商必须深受同业信任且有良好人脉关系，其他原物料供货商则是事业能力要好，有好的生产质量，才能得到中介厂商之信赖。有好的合作关系，才能达到可持续经营目标。

另外，本研究认为，企业在尚未以企业信息化来强化联盟关系前，许多厂商间关系并不全是非常友好，甚至有些厂商间存在互相竞争关系。这种竞争关系随着战略联盟关系，受信息化而演变成良性竞争关系，这种经过多年来同业竞争变成战略联盟衍生出亦敌亦友的关系，使得彼此间更能善用资源、结合优势，相互配合且互利共生。

（二）信息化技术对战略联盟构建的影响

针对企业信息化，不少企业家认为，企业信息化本质是好事，但不符合成本的话，企业根本做不来，还不如把公司收一收。

根据本研究针对企业信息化的定义，普遍来说往往仅适用于资本雄厚的大企业或财团，对资本额不足的企业来说根本行不通。通过实地走访企业也发现，除电子化的新型生产设备外，最普遍且最耐用的信息化设备，充其量也只是计算机设备及互联网设备。虽然改变了作业型态，也取代了使用多年的电话联系与传真下单，但本研究认为，计算机与网络普及与便利性，是促成企业异业结盟的关键。而这些设备对于企业而言，才是真正的企業信息化。

自从政府开始推动并辅导企业电子化以来，国内企业导入信息化之余也纷纷要求配合厂商全面提升，一方面让企业有所提升，另一方面也较好同企业本身配合。例如，有的企业开始采用电子化下单方式向委外加工厂与供货商采购，取代了原本的传真订单与电话联系。委外的加工厂与供货商为了配合，也必须添购计算机设备并架设网络。正因数据与信息传递变得更快，联络厂商也变得更有效率，成为企业通过企业信息化来强化联盟关系的动力。

客观来说，整个企业的联盟关系，不仅是以核心公司为重点，每一家企业都有可能是战略联盟的中心。这其中一个主要原因是由于我国企业有一种共同奋斗的革命情感，有些企业之间以前甚至属于竞争对手关系，因经济不景气而开始合作关系并互相扶持，因而在我国企业之间有一种很特别的现象，就是“分单”。“分单”的意思，就好比说A企业下100万元订单给B工厂，B工厂只做其中50万元订单，把另外50万元订单分给C工厂;或者，B工厂把A公司订单分给C1及C2工厂，在交货时赚取中间佣金，虽不用自己生产制造，但B工厂须负监督责任，扮演中介厂商角色。

因此，企业不仅要进行信息化变革，更需借助信息化来强化战略联盟关系，而此联盟关系须以企业信息化为前提，这样每家企业才能以自己为中心，找寻新的合作伙伴或协助其他企业导入信息化概念。若信息化能落实到每家企业，未来信息化网络关系不仅可无限延伸，而且将变得更错综复杂。

四、结论与实践启示

总体而言，企业为求生存，除合理利用本身能力与资源外，更需对外寻求支持。因此，重视与上下游厂商间合作关系十分必要。配合近年来政府推动的企业信息化，企业在组织经营特性下，开始建立战略联盟关系以达成组织目标。而在强化联盟关系过程中，企业信息化也扮演相当重要角色。

未来来看，企业可结合其经营特性与信息科技的便利性与普及程度，强化彼此战略联盟关系，联盟中每家企业更可以是其他联盟的中心，发展出以自己为中心的企业联盟关系。同一家企业也可能是两个或两个以上联盟内的成员或是合作伙伴。若信息化能落实于每家企业，配合规模小、数量多特性，加上企业间又有深厚的情谊与革命情感，可预期未来企业战略联盟关系将因信息化而强化并无限延伸，但前提是企业本身要落实信息化。而这种错综复杂合作关系，也正是现阶段我国企业之一大特征。

我国企业信息化过程多属被动，主要是考虑成本及退出产业问题。对于规模小、资金不够充裕的中小企业而言，要投入大量资金进行信息化是冒险的。企业家也普遍对信息化抱持正面看法，但也怀疑导入信息化设备是否值得。企业信息化常伴随高科技产业脚步，本研究认为，高科技产业在寻找下游供货商时，会优先寻找可靠且配合度高的企业，并辅导其导入信息化系统，不仅可以更方便地管理下游供应厂商，从报价、采购到仓储管理全面电子化作业，也可带动企业提升。因此，本文认为企业在信息化过程中，高科技产业应扮演辅导角色，协助企业导入信息化设备。

从政府角色来看，有不少企业普遍不了解企业信息化涵义，而其政府在推动政策时，似乎也没有考虑到企业经营特性，规模小且资金不足的中小企业该如何导入一套昂贵的企业资源规划系统（ERP）。这些问题让政府推动企业信息化美意在许多企业负责人眼中，却造成负担与压力。本文认为，政府应依照我国企业经营特性拟出一套适用的企业信息化战略，并扮演监督角色，确实倡导企业信息化相关信息，观察企业信息化实际运作，并做适当调整，以提升企业信心，同时可提升产业发展程度。

参考文献：

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