战略执行流程对企业绩效作用机制研究

李亚龙，张黎明

（1.贵州行政学院经管教研部，中国特色社会主义理论研究中心贵州省委党校基地，贵州 贵阳550028；2.四川大学商学院，四川 成都610064）

一、引言

流程化解决战略执行难题，不失为有效方法。战略执行流程对企业绩效的作用机制研究本质上是探究如何尽可能完善战略执行流程涉及的一系列不完全合同，以获得更高的中层经理战略承诺水平从而激活员工、赋能组织，并提升企业绩效。中层经理历来被视为单体企业的执行骨干。实证研究表明，战略执行流程显著正向影响企业绩效（李亚龙、张黎明，2014）和中层经理战略承诺（李亚龙、张黎明，2015）。但现有研究尚未厘清三者关系，中层经理战略承诺在其间有何作用，不得而知。中层经理的利益与作用蕴含在战略执行流程的三个核心子流程中（李亚龙、张黎明，2016）。中层经理在单体企业战略管理过程中作为部门管理者，工作环境复杂、不稳定，与内外各方相互影响，他们的战略承诺必然影响企业绩效。中层经理战略承诺在战略执行流程对企业绩效的影响过程中是否发挥中介作用？是全部中介还是部分中介？本研究欲探索战略执行流程对企业绩效的作用机制，揭示中层经理战略承诺在其间发挥的作用。即通过文献回顾和对实践较为严密的分析与总结，提出战略执行流程、中层经理战略承诺和企业绩效三者关系的研究假设并构建理论模型；通过调查问卷收集数据，用结构方程模型进行实证分析；最后结合本研究的结论和企业战略执行的实际状况，提出基于战略执行流程改善企业绩效的策略和建议，讨论其不足并指出今后研究方向。

二、文献回顾与研究假设

我们首先检验战略执行流程对企业绩效有何影响，然后探析战略执行流程对中层经理战略承诺有何影响；接着检验中层经理战略承诺对企业绩效有何影响；最后检验中层经理战略承诺在战略执行流程和企业绩效间是否起中介作用。

1.战略执行流程对企业绩效的作用

从不完全合同理论视角来看，战略执行主体间不会也不可能签订完全合同以规范各方责权利，只能在执行战略的过程中不断谈判和修正合同，这会影响对战略执行主体激励的一致性、承诺的有效性、控制的彻底性，从而导致很难有效执行既定战略。本质上，该难题与由不完全合同引出的战略执行主体的剩余收益权和剩余控制权分配不公分不开。不同层次的战略执行主体剩余索取权截然不同，层级越高，获取的利益越大，有时甚至严重地与贡献和绩效不匹配。Powell（2004）认为所有的企业或多或少地存在着知道如何正确执行战略但不去选择有效执行的理性思维闲置状态，即执行力黑洞现象。这是因为战略执行流程所蕴含的一系列不完全合同并未较好解决各级战略执行主体的贡献与剩余控制权和剩余收益权适配的问题，导致执行主体的利益和目标与企业的利益和目标的一致性程度较低，使得他们明知如何正确执行战略却不有效执行。战略执行流程主要是在高管层的主导和中层经理的参与下制定和实施的一系列不完全合同，是剩余控制权和剩余索取权的分配在战略执行主体间博弈过程和结果的形象展现。企业绩效是战略执行主体履行这一系列不完全合同的结果。

战略执行流程是战略执行主体刚性执行既定战略或根据环境变化采取持续性提升措施以执行既定战略的一系列逻辑相关活动的有序集合（李亚龙，2016），包含战略分解、人员和运营三个核心子流程。战略分解流程衔接战略形成和战略执行，主要目标是将既定战略有效分解为高品质的阶段性目标和任务，应满足以下要求：形成战略时应明确战略执行的方式；应考虑战略形成过程中员工的参与度；应评估企业战略执行力；应明确并平衡重要的阶段性目标；战略计划能否直接转化为行动计划；人员和运营间的联结是否紧密。通过战略执行主体充分的沟通和适度的博弈，根据战略的要求，协调人员和运营流程，将战略分解为中短期目标，并细化为各阶段、各部门、各员工的具体任务。战略分解流程关系到战略形成和执行过程中其他流程是否能有效协同，关系到能否最大程度弥合战略执行鸿沟，既是战略执行流程的逻辑起始子流程，也可视为战略流程的逻辑结束活动。

解决战略执行者的相关问题是人员流程的目标。人员流程有效与否取决于战略执行主体在战略指引下进行活动的有效性，包括岗位设置合理性、人员安排和岗位职责的匹配性、激励机制设计与个人能力和业绩的关联性等。为此，人员流程要根据战略分解流程的输出来完成四个方面的任务：联系各阶段的战略和运营计划目标；对个人进行深入准确的评估；为公司提供完善的领导层培养渠道；填充领导输送管道。

运营流程的功能是为人员指出具体的工作方向和任务，因此，要依托战略分解流程的输出，将企业所处的最现实的环境和运营计划赖以建立的前提条件紧密联系起来，明确各部门如何协同，怎样选择备选方案，怎样在实际情况有变时及时修正战略，如何根据运营计划确定具体预算，避免常见的预算政治斗争，制定出符合最直接最现实的经营环境的年度、季度、月度甚至每天的运营计划，涉及营销、生产、采购的具体运营环节，怎样跟进和应变。

综上，我们提出研究假设：

H1：战略执行流程成熟度对企业绩效有正向影响。

2.中层经理战略承诺对企业绩效的作用

中层经理战略承诺衡量的是他们为执行战略愿意付出努力的程度，比如，愿意付出多少时间和精力，愿意牺牲多少部门利益及自身利益，愿意多大程度与其他部门协同等。中层经理处于一种角色群中，面对来自上级、同事及下级的期望。每个群体对中层经理都有所期望，依赖中层经理的合作才能完成目标，不同组又用不同的标准去评估中层经理战略承诺。中层经理战略承诺存在于“观察者的眼中”，这是一种基于利益相关者对中层经理的期望和感知而做的较为主观的判断。

对高管而言，制定战略方向相对容易，难的是使组织按新的优先事项采取行动。Gagnon等（2008）指出，如果企业各级战略执行主体缺乏战略承诺，那么在战略执行过程中就会出现上有政策下有对策及战略活动混乱无序的不利状况。Ford &Weissbein（2003）识别了对整个组织政策和战略方向两个层面的承诺。这类执行问题常因中层经理缺乏战略承诺所致；除非经理对战略有一定程度的承诺，否则即使他们完全了解战略，行动也会缺乏热情；一般来说，战略承诺取决于经理们对战略怎样调适企业与自身利益的理解和认知，形成行动基础，当他们有共同的理解和认知而且与高管层愿景一致，战略有可能得到有效执行，否则，他们会采取不相关或不支持的优先事项，战略就不能实现了；重组激励系统和组织结构能够体现和表达预期战略，对经理们来说，这样的战略沟通效果远超语言沟通的效果。此外，“通过战略执行和组织成员利益的匹配，它们成了建立战略承诺的关键。”（Floyd&Wooldridge，1992）。Guth&Mac-Millan（1986）以人们具有自私性为前提假设，从政治学视角探析了中层经理有效执行战略的角色，能否处理好中层经理的个人利益和企业利益间的关系会直接影响战略执行的有效程度，为了激励中层经理有效执行战略，高管层应灵活运用各种经典政治工具以期得到肯定而全面的中层经理战略承诺。

综上所述，本研究认为中层经理战略承诺就是在中层经理对战略目标和战略实现的途径和手段有着适度信息的基础上，经过理性思考、积极健康的怀疑、批判性吸收和适度博弈，为执行既定战略或根据企业环境的变化，能动、及时和适度修改既定战略目标（或其实现途径和手段），继续执行的真实而理性的付诸努力甚至适度牺牲利益的意愿。

组织中，权力拥有者对绩效的影响显而易见，权力的有效运用至关重要，中低级别组织成员事实上拥有很多决定战略执行有效性的来源多样的权力。在组织中，负责执行重要任务的人和单位在发展和运用组织权力上具有天然优势。约翰·科特（1985）认为在当今的组织中，使工作完成所必需的权力与职权间的差距正在拉大，其他形式的权力常超过职权，而低层次员工有一整套工具让其他人依赖他们，包括专业知识、努力、兴趣、吸引力或魅力、在组织中的位置和职位、在组织内部结合体及组织之间结合体中的成员身份以及对规则的了解。低级别参与者通常不靠使用组织的角色结构实现其控制，而是靠绕过、有意破坏或操纵它来实现，实现权力的最有效方法是获取、保持和控制获得人员、信息和工具的途径。当实现这一点时，低级别参与者就能使高级别参与者依赖他们。

Thompson（1967）将组织的问题划分为三个层面：技术、管理和制度。中层经理一般负责管理层面；作为媒介，中层经理在组织及其顾客和供应商间调解斡旋；作为管理者，中层经理担负着组织的整个技术任务。为完成责任和义务，中层经理并非机械地完成高管层的命令，而是双向互动和控制。在内部选择流程和外部顾客选择所支配的价值间保持一致，对合适的战略行为极为关键。但Hannan&Freeman（1984）认为由于组织存在惯性，内外部力量要达成高度一致，比较困难。组织惯性通过很多方式显现，比如对一套特别的标准和价值观的承诺。换言之，组织惯性在具有不同战略承诺水平的中层经理身上表现不同，当然影响企业绩效。

Floyd and woodridge（1997）从中层经理的上行影响和下行影响两个方面将他们分为信息合成者、拥护者、促进者和执行者四个角色。下行影响的一致性程度和企业绩效正向联系，上行影响的多样性程度增加组织内部生态的多样性，提高组织能力以获新的竞争力。中层经理下行影响的角色将战略目标转变成短期的运营重点，而这需要在运营层面保持较高程度的一致性。中层经理下行影响的不一致程度可能会阻滞整个战略的实现。中层经理战略承诺对中层经理有效发挥上行和下行影响作用有积极影响。

Burgelman（1988）指出，中层经理扮演关键角色，支持操作层的主动性，将这些主动性和企业的优势合并在一起并将新战略概念化。中层经理常常是最早认识到战略问题和机会的人。他们通过提供机会以达成共识增强了执行力，值得注意的是，共识被定义为战略理解和承诺，没有承诺的提高，战略理解几乎没有价值。没有战略承诺的中层经理在执行战略时可能会不分战略事项优先顺序，甚至故意拖延，设置障碍，破坏战略（Guth&Macmillan，1986）。战略共识研究的潜在前提是在执行战略时，更高的战略共识度与更高的合作和协同度正向联系，因此，也就有更好的企业绩效。实证研究的结果多样，战略共识正向影响组织绩效得到支持（Bao et al.，2008）、部分支持（Knight et al.，1999）和不支持（Ramos-Garza，2009）。Franz et al（2011）用元分析对战略共识和企业绩效间的关系进行研究，结果显示战略共识正向影响企业绩效，尤应强调，对中基层经理而言，战略共识和企业绩效间的关系要强于高管层。战略执行不力的原因之一是中层经理不支持既定战略。中层经理是组织变革的贡献者，在战略层面（Balogun&Johnson，2005）和员工情感需求的个人层面当连接针。

无论通过什么途径和方法执行企业战略，都离不开中层经理的战略承诺，否则，他们不太可能在战略变革中扮演积极的角色，不太可能进行积极的沟通，增强组织的适应能力，也不太可能发挥自己正面健康的上行和下行影响来达成企业绩效。

综上，我们提出研究假设如下：

H2：中层经理战略承诺水平对企业绩效有正向影响。

3.中层经理战略承诺、战略执行流程与企业绩效

流程的构建和运行充满博弈，妨害中层经理战略承诺水平提升的因素，很多并非技术问题，而是企业政治问题。中层经理是企业高管、基层管理人员和员工的代理人。战略执行流程子流程之一的人员流程涉及的很多问题本质上是委托代理问题。若无明晰的产权安排，剩余控制权和索取权之争必将导致内耗。

提高中层经理战略承诺，可提升企业绩效；提高战略执行流程成熟度，加强了对中层经理的投资激励，消除或降低了他们在合同不完全情况下的忧虑，给予了这一重要利益相关者足够的权力配置，增加其战略承诺水平。高管层和中层经理的耦合度很大程度上决定了战略执行流程成熟度。可以说，妨碍提升战略执行流程成熟度的最大障碍是高管层，因为这可能触及经济利益和权力分配。

国企高管是企业实质控制人，但不是企业所有权人，利润最大化并非唯一或最大动力。流程的本质是将例外情况程序化、规范化和法治化，这将束缚高管层，并不完全符合他们的利益。通常情况下，国企的战略执行流程成熟度不高也就不足为奇了。

大多数民企是家族企业，追求对企业的绝对控制，加之很多民企尚处于初级阶段，没突破家族企业瓶颈。相较国企，中层经理在家族企业更无剩余控制权可言。而且，家族企业大多管理深度不够，创业者并不都是很好的管理者，但他们常以能人自居，能人管理的显著特征就是解决问题不通过流程，而是灵活处理、例外处理。因此，要提升中层经理战略承诺只能提高战略执行流程成熟度。

中层经理与企业利益的一致性程度是决定中层经理战略承诺水平高低的关键，而战略执行流程蕴含了中层经理几乎全部的利益诉求，因此战略执行流程会正向影响中层经理战略承诺。中层经理战略承诺水平越高必然会更加努力执行战略。中层经理的上行和下行影响所产生的作用不容忽视，其战略承诺水平的高低在战略执行流程对企业绩效的作用过程中肯定有桥梁作用，这也是学术界和实务界对中层经理功能和作用的主要结论之一。也就是说，战略执行流程对企业绩效的影响在很大程度上依靠较高水平的中层经理战略承诺来实现。

综上，我们提出假设如下：

H3：战略执行流程成熟度对中层经理战略承诺水平有正向影响。

H4：中层经理战略承诺中介战略执行流程和企业绩效。

三、研究设计

1.问卷设计

本研究的调查问卷分两部分，第一部分是被试基本资料，包括性别、年龄、受教育程度和工作年限、企业产权性质、企业规模及企业年龄等类别资料；第二部分由战略执行流程、中层经理战略承诺和企业绩效3个分量表构成。下面将针对各变量的操作性定义、量表来源、计分方式等进行更为详细的说明。

（1）战略执行流程的操作性定义和测量

战略执行流程构念反映两种战略执行状况：当既定战略品质较高，符合环境，战略赖以成立的前提条件和假设未发生太大变化时，执行主体应刚性执行既定战略以达战略目标；当既定战略品质不高或赖以建立的前提假设条件发生巨变，战略执行主体应能动、柔性、不同程度地采取反馈测量、修正战略目标或战略实现途径与手段等持续性提升措施，以柔性执行经过修正甚至是全新的战略。

第一个方面的内容易于理解和操作，因为它是由传统的战略执行所要求的。第二个方面的内容要求战略执行主体应有足够的意愿和能力柔性执行。这要求战略执行主体对战略有主人翁精神，要求增加中下层战略执行主体的参与范围和程度，要求适度增加中下层执行主体的权力，要求公平对待中下层战略执行主体的利益，要求公司的人力资源管理能够和战略紧密挂钩，要求运营和战略紧密联系，要求战略分解、人员和运营三核心子流程相互渗透、协同运行。

战略执行流程成熟度是企业战略执行过程中体现出来的总体性能。本研究采用Likert7 点记分法测量，1 代表并未出现；2 代表差距很大；3 代表差距较大；4 代表略有差距；5 代表基本一致；6 代表一致；7 代表持续优化。得分越高，代表战略执行流程成熟度越高。具体测量题项见表1。

（2）中层经理战略承诺的操作性定义和测量

中层经理战略承诺是中层经理在对战略目标和实现战略的途径和手段拥有适度信息的基础上，经过理性思考、积极健康的怀疑、批判性吸收和适度博弈，刚性执行既定战略或根据环境变化采取持续提升措施，来执行经过修正甚至是全新战略的真实而理性的付出足够努力甚至适度牺牲利益的意愿程度。

要提高中层经理战略承诺水平，应提升中层经理和公司利益的一致性，他们的切身利益主要蕴含在战略执行流程里。他们对战略的情感不应盲目和被迫，而应理性、自愿，建立在信息对称和适度博弈的基础上，因而是一种理性的、有一定强度和持续性的意愿。本文采用Likert7点记分法测量中层经理战略承诺，1 至7 分别代表尚未出现、差距很大、差距较大、略有差距、基本一致、一致、高强度持续存在。数值越大说明中层经理战略承诺水平越高，执行战略的意愿越强烈，越有持续性，越客观理性。

表1 战略执行流程测量题目

表2 中层经理战略承诺测量题目

（3）企业绩效的操作性定义和测量

本研究对企业绩效的测量采用被试自我主观报告的相对绩效方法。没用实际绩效数据的原因：首先，企业都不愿公开透露绩效，一手资料很难获得；其次，Venkatraman and Ramanujam（1986）认为相对绩效在战略管理和市场营销等研究领域通常具有较高的可靠性和效度；再次，被试往往比较熟悉自己和竞争对手的绩效状况。我们采用Tan&Lischert（1994）开发的企业综合绩效量表，主要包括7方面：销售增长率、利润、竞争地位、销售总额、资产增长率、市场份额和员工士气。本研究采用Likert7 点法测量企业绩效。1 至7 表示被试自我报告者所在企业的绩效与行业平均绩效水平相比的主观相对绩效。1表示差距很大、2 表示差距较大、3 表示略有差距、4 表示相当、5表示略好、6表示较好、7表示好很多。

2.问卷修订

我们用访谈法和专家意见法对问卷进行讨论评估以提高问卷质量，主要目的是通过对企业各级员工尤其是中高级管理者进行访谈以把握在企业管理实践中，战略执行流程、中层经理战略承诺和企业绩效等潜变量的界定是否符合实际，各潜变量的维度构成与企业实践是否吻合，问卷题目在内容上的适用性、语句表达的通俗性如何。本研究征求了三位四川大学商学院战略管理方向和财务管理方向的专家意见，并邀请了两位战略管理方向博士生就题目含义明确与否、用语简洁与否、题目能得到真实回答的程度、题量是否合适、作答大概所需时间等进行充分研究。

我们采用面对面单个访谈方式在2018年4月对成都和贵阳的9位不同行业企业中高级管理者进行访谈。内容包括：战略执行流程题目所述内容与您企业战略执行实践吻合度如何？存在哪些差异？如何改进题目？中层经理战略承诺题目与中层经理表现出的战略承诺吻合度如何？存在哪些差异？该如何改进题目？企业绩效的题目与实际状况吻合度如何？存在哪些差异？该如何改进题目？贵公司以及您所了解的其他公司执行战略时有没有流程化？如果有的话有哪些流程？流程间有何关系？如何评价一个企业的战略执行流程性能？中层经理战略承诺体现在哪些地方？如何测量中层经理战略承诺？战略执行流程、中层经理战略承诺与企业绩效间有何关系？对本研究的思路和假设有何建议？然后，我们调整并确定了问卷。

本研究所用问卷主要包括战略执行流程、中层经理战略承诺及企业绩效3 个分量表。战略执行流程分量表使用李亚龙（2014），中层经理战略承诺分量表使用李亚龙（2015）经过较为严谨详尽的实证分析步骤开发而得的既有量表；企业绩效量表采用的是在国内外广为应用的由Wang et al 翻译过来的综合性企业量表。

3.信度与效度检验

本研究遵从“在研究便利的基础上尽量保证样本随机性”原则，在成都和贵阳的样本企业实地问卷调查，辅之在四川大学商学院EDP 班课堂问卷调查，采取非严格性360 度调查法，对大多数高管和中层经理及其部分下属发放问卷，向他们阐述和解释研究目的、如何填答，并当场回收，共发放问卷432份，回收341 份，有效问卷315 份（漏答题项较多或者连续填答相同选项的问卷视为无效，予以剔除），接下来录入有效问卷的数据并进行复查。篇幅所限，样本概况略。

我们用SPSS17.0对内部一致性信度检验、缺失值分析、均值t 检验和验证性因子分析进行数据的预处理和信效度分析，用AMOS17.0 检验战略执行流程、中层经理战略承诺及企业绩效三者的结构方程模型关系。本研究回收了315 份有效问卷，样本容量达到了结构方程模型分析的要求。本研究主要是到企业进行实地问卷调查，企业负责人较为支持和配合本研究的开展，保证了调研质量，同时在录入数据时已经将无效问卷严格剔除，因此，所获数据没有明显的缺失值，不需进行缺失值处理。

本研究用程序性补救措施尽量从源头降低共同方法偏差的影响，还把所有潜变量题目进行未旋转因子分析，特征值大于1的共同因子有8个，总计解释了63.306%的方差变异量。特征值最大者6.978 的因子只解释了24.922%的方差总变异量，一个共同因子或单因子解释了所有变量的大部分方差变异的情况并未出现，完全可以认为本研究数据不存在显著同源性偏差，可排除共同方法偏差问题。

（1）数据信度

本研究各量表的Cronbach α 系数值见表3，均通过内部一致性信度检验；中层经理战略承诺量表和企业绩效量表Cronbach α系数不是很高，但可接受；组合信度（CR）值均大于0.6。

表3 本研究各量表的Cronbach α系数值与组合信度值

（2）数据效度

本研究进行了验证性因子分析对各变量结构进行拟合，确定最佳模型并检验数据效度。

战略执行流程结构模型：表4所示的战略执行流程验证性因子分析结果显示，除RFI略小于0.90外，其他拟合指标均达到标准。

表4 战略执行流程验证性因子分析结果（N=315）

中层经理战略承诺结构模型：由表5所示的中层经理战略承诺验证性因子分析结果可知，除PNFI、PCFI略小于0.50外，其余拟合指标均达到标准。

表5 中层经理战略承诺验证性因子分析结构（N=315）

企业绩效结构模型：从表6所示的企业绩效验证性因子分析结果可知，除RFI略小于0.90外，其余拟合指标均达标准。

表6 企业绩效验证性因子分析结构（N=315）

企业绩效量表使用的是Tan&Lischert（1994）开发的企业综合绩效量表，其信效度早就得到很多实证研究的证实。

四、战略执行流程对企业绩效作用机制实证分析

我们对研究假设进行检验，探析战略执行流程对企业绩效有无和有何影响；战略执行流程对中层经理战略承诺有无和有何影响；中层经理战略承诺对企业绩效有无和有何影响；中层经理战略承诺在战略执行流程和企业绩效之间有无及有何中介作用。除此以外，在开始进行假设检验之前，按照本研究的理论模型，因变量企业绩效和中介变量中层经理战略承诺除受自变量即战略执行流程的可能的影响外，还可能受其他变量的影响，因此应考查以确定应否控制。

1.人口统计特征控制变量影响作用的方差分析

本研究运用SPSS17.0软件，采用单因素方差分析检验不同人口统计特征变量对企业绩效及中层经理战略承诺的影响存在的差异进行比较。篇幅限制，方差分析与多重分析结果不列表展示。经过多重比较结果表明中层经理战略承诺水平随年龄增加而上升，可能因为年龄越大，越成熟稳重，越能理性看待战略，愿意付出。同时，35 岁至45 岁年龄段员工比其他年龄段员工对利润、市场份额和销售增长率的影响更大。年龄在后续研究中应予控制。性别对中层经理战略承诺和企业绩效无显著影响，不予控制。中层经理战略承诺和企业绩效在受教育程度上存在显著差异，应予控制。

图1 战略执行流程对企业绩效的影响关系模型

图2 战略执行流程对中层经理战略承诺的影响关系模型

2.组织特征变量控制变量影响作用的方差分析

独立样本t 检验结果显示国有控股对企业绩效和中层经理战略承诺的影响低于非国有控股，应予控制。方差分析表明，中等规模企业的绩效和中层经理战略承诺要高于另两类规模企业，应予控制。年龄10-15 年的企业，绩效和中层经理战略承诺水平高于其他年龄企业，应予控制。篇幅所限，方差分析和多重比较结果不列表展示。

3.假设检验与结果分析

（1）战略执行流程对企业绩效的影响分析

本研究用结构方程模型进行验证，图1虚线表示控制变量对因变量无显著影响，战略执行流程对企业绩效的标准化路径系数为Beta=0.80***（P＜0.001）。研究假设1得到支持。

（2）战略执行流程对中层经理战略承诺的影响分析

图2 虚线表示控制变量对因变量无显著影响，战略执行流程对中层经理战略承诺的标准化路径系数为Beta=0.45***（P＜0.001）。研究假设2得到支持。

（3）中层经理战略承诺对企业绩效的影响作用分析

图3 虚线表示控制变量对因变量没有显著影响，中层经理战略承诺对企业绩效的标准化路径系数为Beta=0.89***（P＜0.001）。研究假设3得到支持。

（4）中层经理战略承诺对战略执行流程和企业绩效的中介作用检验

图3 中层经理战略承诺对企业绩效的影响关系模型

图4 中层经理战略承诺的中介作用模型分析结果

上述假设检验结果表明，战略执行流程正向显著影响企业绩效和中层经理战略承诺，而中层经理战略承诺正向显著影响企业绩效。图4 虚线表示控制变量对结果变量影响不显著，我们进行企业绩效同时对战略执行流程和中层经理战略承诺的回归以检验中介效应，中介检验模型各项拟合度指标均达良好，加入中介变量中层经理战略承诺后，战略执行流程对企业绩效的直接影响大为降低，标准化路径系数从0.80 降至0.39，由显著变为不显著（P=0.116），说明中层经理战略承诺对战略执行流程和企业绩效起完全中介作用，战略执行流程对企业绩效只存在间接效应，其值（a×b）等于0.482。研究假设4 得到支持。

五、小结与展望

企业绩效的取得是诸多因素共同作用的结果，本研究从战略执行流程视角探讨如何提升企业绩效。战略执行流程所包含的战略分解、人员和运营3个子流程实质上涵盖了企业经营管理的主要方面：战略分解流程包括了用适宜的战略分解方式得到有效的阶段性目标和任务；企业中最重要最活跃的因素是人，而人员流程要解决的是人的问题；企业要满足顾客创造价值，必须依靠日常运营，运营流程要将战略分解流程的结果即阶段性目标和任务具体化为日常工作安排和任务，为人员活动指明方向。三者协同，有效执行战略，绩效自然提高。

基于战略执行流程来提高企业绩效，首要问题在于战略执行流程的性能如何。战略执行流程成熟度越高则中层经理战略承诺水平就越高，而中层经理战略承诺水平越高则企业绩效越好，中层经理战略承诺在战略执行流程对企业绩效的影响过程中起中介作用。

因此，要提升企业绩效，关键在于如何提升战略执行流程成熟度。这首先要评估企业战略执行流程成熟度，只有在准确把握企业战略执行流程成熟度的前提下才可能有的放矢地制定提升措施。

从个人交易行为的角度，张维迎（1998）认为企业成员间博弈结果的外在表现就是企业行为，可以将企业看做一种合作组织和契约网络，企业成员在其间由一系列契约来交易产权。构建并运行流程需要制度的强力支撑，过程充满了博弈，企业政治充斥其间。妨害企业战略执行流程成熟度提升的因素很多时候并不是技术问题，而是企业成员博弈的不均衡解或均衡解导致的政治问题。产权安排极为重要，关系到在合同不完全情况下的权力归属和行使问题，如果没有明晰的产权安排，各利益相关方的公司政治斗争必将开演，导致内耗。战略执行流程某种意义上就是一种不完全合同。企业所面临的环境和竞争态势经常出现与既定战略前提假设不相符的情况，如何应对，谁说了算？加上委托代理问题，作为负责执行战略的骨干力量的中层经理怎样去执行战略？可以说，在其他条件没有发生改变的情况下，战略执行要完全达成既定的战略目标，在通常情况下是不可能的，Grossman-Hart-Moor 定义企业所有权为物质资产的控制权，通过也只能通过对物质资产的控制方能实现控制权。事前的投资激励受剩余控制权配置的影响较大，原因在于，无剩余控制权的交易方担心事后利益损失，从而降低投资意愿。因此，有效激励和高效率的获取受到控制权配置很大的影响。中层经理通常不具备实物资产控制权，但有人力资本。在战略执行流程的构建和运行过程中，也就是执行战略的权力分配过程中，如果给予这个群体的权力配置不充足，也就是说，在合同不完全情况下，中层经理没有基本的剩余控制权，担心事后利益的损失降低投资意愿，表现形式就是战略承诺水平不高，战略执行有效性不足。

综上，要提升企业绩效就要提高战略执行流程成熟度，提升战略执行流程成熟度，加强对各级员工尤其是中层经理的投资激励，解除他们在合同不完全情况下的顾虑，给予这一重要的利益相关者足够的权力配置，增加其战略承诺水平。

提升战略执行流程成熟度，关键在高管层。企业行为是全体成员博弈的结果，但博弈过程高管层占优。战略执行流程主要是在高管层主导下，在中下层战略执行主体尤其是中层经理的参与和影响下形成并运行的。可以说，高管层和中层经理的耦合度很大程度上决定了战略执行流程的成熟度。从这个意义上来说，妨碍提升战略执行流程成熟度的最大障碍是高管层，因为这涉及高管层的经济利益和权力分配等切身利益。

国企高管是企业的实质控制人，但不是所有权人，他们没有充足的动力去追求利润最大化。流程的本质就是将例外情况程序化、规范化、稳定化和法制化，这将束缚高管层，并不完全符合他们的利益。大多数民营企业追求对企业的绝对控制，加之尚处初级阶段，未突破家族企业瓶颈，主要管理者还是家族成员，外部管理者通常担任中层经理和非要害位置的高层经理。相较国企，中层经理在家族企业里更无剩余控制权可言。而且，家族企业的管理深度不够，创业者很多时候并不是很好的管理者，但他们常常以能人自居。能人管理的一大显著特征就是解决问题较少通过流程，而是灵活处理、例外处理。因此，要提升战略执行流程成熟度，重难点是如何改变高管层，但应区分国企和民企，重点各异，策略性地改变他们提升战略执行流程成熟度的兴趣和偏好，给予其动力。

归根结底，要提高企业绩效，需要提升中层经理战略承诺水平，而提高中层经理战略承诺水平需要提高战略执行流程成熟度。要提升战略执行流程成熟度，评估成熟度，分析并找出存在的问题是首要任务；获得核心管理者的重视和支持是关键；构建战略执行流程管理部门，并赋予和保持其足够的地位和权力是组织保障；建立并遵守战略执行流程的相关规定是制度保障；提升各级员工尤其是中层经理的主人翁精神是具体任务。