民营公司并购重组存在问题及对策分析

于卫

摘要：民营企业重组活动其主要目的是获得核心能力，实现对市场资源占有。但在合并过程中会因为企业之间文化不相同影响合并，或者是政府干预影响民营企业重组，为保证民营企业能有效开展重组，实现核心能力获得。基于此，本文对民营公司并购重组存在问题及成因分析，并提出民营公司并购重组对策，希望以此能帮助民营企业完成重组。

关键词：民营公司;并购重组;问题;对策

我国是社会主义市场经济，在市场中开展并购活动会受政策影响，特别是政府干预对并购影响深远。民营企业开展并购活动，可采用并购方法获得更多市场资源，以此促进公司发展，特别是民营企业对国有企业并购，两种企业有着不同性质和价值观。企业合并后需对企业内部开展整合工作，促使两者有机融合。

一、民营公司并购重组存在问题及成因分析

（一）民营公司并购重组存在问题

1.认知方面存在问题

民营企业在认知方面存在的问题主要包括两个方面：

（1）创业容易守业难：民营企业发展到一定程度以后，会在创业精神方面遇见瓶颈，这种精神瓶颈会制约民营企业的发展。造成该因素有两个方面，一个是民企发展到一定阶段后需正规化管理，但许多民营企业在该方面缺乏，限制企业管理者有继续发展精神;另一个是民营企业创业后由于获得公司管理权力造成思想固化，该方面也会影响企业未来发展。

（2）管理模式为中央集权：民营企业采用的管理模式大多数采用经营权和所有权集中管理模式，该管理方法在中小企业模式管理有一定优势，可使用集中管理模式对资源有效利用，实现成本降低。但是企业发展到一定规模后，采用权利集中管理模式明显有相应缺陷，造成企业发展停滞不前;而且在企业发展到一定规模后，企业原有领导人没有以前的威信，在使用战略管理方面已经不适合企业发展。从以上两个方面的内容分析，采用中央集权管理只适合中小企业管理，在大型企业管理采用该管理已不适宜[1]。

2.用人方面存在问题

（1）家族式管理：民营企业发展到一定规模后，但是他们的管理模式没有改变，公司中家族成员是股东同时参与企业的管理。采用家族管理首先考虑的不是企业发展的实际利益，而考虑的是家族利益。因此企业管理人员容易出现复杂人际关系，企业内部不团结，影响企业的凝聚力[2]。

（2）用人急功近利：民营企业管理中许多企业家都有着急功近利的思想，他们会把这种思想运用在人才管理上，造成只是注重对人才的使用，没有注重对人才培养。许多民营企业非常缺管理人才，其造成主要因素是没有对人才培养，没有完善的培养人才制度，出现后果是人才流动性大，不利于企业未来发展[3]。

（3）狭隘的思想：民营企业有小商贩思想，他们只是注重自身利益，是一种唯利是图思想。对企业发展过程中他们渴望利用人才为其创造价值，但是有容易对人才实行过河拆桥策略。这些方面的思想，造成民营企业很难有可用人才[4]。

3.战略管理存在问题

民营企业管理者注重的是战略设计，没有注重战略策划。这两者之间有着本质区别。民营企业采用的战略设计，其实是一种什么项目挣钱就投资那种项目。这种投资策略没有专注产品的精，导致企业在市场竞争中没有竞争能力。而且市场发展瞬息万变，投入项目没有策略规划，任何一个投资项目失败都有可能造成企业的倒闭。

（二）民营企业并购重组问题成因分析

1.管理理念落后导致民营企业缺乏先进思想指导

随着我国深化改革，市场有着许多民营企业，这些企业有的规模大，有的还在起步发展阶段，但是总体分析，民营企业在不断增长，同时也为市场带来更大的竞争力。随着竞争不断加剧，民营企业认为企业发展核心是销售，因此民营企业管理过程中重视对自身产品销售。民营企业为扩大销售，增加市场占有率，大量使用营销人员和投放大量产品广告，或者是采用价格竞争方法来占领市场，实现企业快速发展。但是民营企业在不断壮大过程中，在管理思想上不断落后。许多民营企业管理者认为，企业发展关键是领导层的胆识，只有不断地扩大经营才能促使企业壮大，然后才是企业的技术发展，最后才是企业营销的重要性。民营企业自始至终没有重视企业管理，他们认为企业管理是可有可无，造成企业管理落后，严重影响企业发展。

2.戰略管理落后导致民营企业缺乏或难以实现企业发展战略目标

企业为保证能长远发展必须制定发展战略，发展战略制定有效性，才能指引企业不断发展壮大。但是在民营企业的战略管理上，战略管理滞后普遍存在，出现上述问题的主要原因有两个方面：（1）民营企业缺乏对战略的认识，因此领导层没有考虑制定战略。（2）民营企业有的领导层也认识到战略的重要性，但是在实际制定过程中，缺少制定经验，因此制定战略时无从下手。

3.管理制度残缺导致民营企业发展规范性差

我国民营企业管理制度残缺问题严重，明显滞后于企业的业务扩张，主要表现为：企业生产经营缺乏明确管理标准;企业计量管理、信息档案管理薄弱;财务管理不正规，缺乏透明度;对企业品牌、商誉的管理欠缺;企业缺乏正规、系统、成文的管理规章制度，包括采购、生产、质量、营销、财务、人事等规章制度，或者使制度流于形式，成为摆设。管理制度的残缺使得企业内部各部门之间的权、责、利不清，先进的管理方式、方法无法充分利用，员工缺乏明确的工作目标，不利于企业的规范发展。

4.管理人才匮乏导致民营企业资源整合效率低下

我国民营企业发展过程中出现人才匮乏主要因素有三个方面：（1）管理者来源渠道狭窄：民营企业采用的管理模式是家族式管理，随着企业规模不断发展壮大，民营企业管理者出现管理水平低下，已经不能满足管理需要。而且在对管理人才培养中，主要是采用家族管理模式，没有有效的培训方法，导致管理人才素质无法提高。同时管理采用家族管理，管理位置被占用，导致人才无法进入管理层，提高其管理质量。（2）民营企业在不断壮大过程中主要依靠领导层的经营能力，因此领导注重对企业的营销，没有注重对企业管理，更不会对管理人才培养，造成企业管理人才缺失，影响企业发展。（3）民营企业管理缺少职业经纪人才，现代企业的一个标准指标是有着大量的职业经纪人对企业开展管理，但是我国的民营企业管理层，能成功引入职业经理人案例还为数不多，也没有相应的引入职业经理人的相关制度，因此职业经理人在民营企业非常匮乏。民营企业没有注重对人才有效利用，导致企业管理效率低下，管理人才对企业未来发展非常重要，民营企业需高度重视。

二、民营公司并购重组对策分析

（一）减少及改善政府对企业重组与并购的行政干预

民营企业在重组和合并中采用政府干预有着必要性，特别是在国有企业的合并使用政府干预能有效防止国有资产流失，而且采用政府干预民营企业重组，还可制止重组中的产权交易寻租行为。但是完全依靠政府干预，比如采用行政审批，或者是采用政府指导场所开展交易，这些政府管理手段不一定能有效解决重组中存在的问题，反而采用政府干预手段还会出现一些负面影响。为解决在产权交易中存在的问题，必须在产权交易时对企业产权交易机制完善，对利益激励机制完善和对内在约束机制完善，使用机制来完成产权交易，才能从根本上解决产权交易问题。民营企业开展产权交易不规范问题，其形成主要原因是政府对该方面干预过多;实际上民营企业开展产权交易是一种市场行为，政府在管理市场时应该尽量减少使用行政干预手段。民营企业进行产权交易时，不管该种行为发生在场内，还是在场外进行，开展产权交易必须经过有资格的评估机构对企业出让产权开展评估。对企业产权价值有效评估方法只有企业正常经营下才能准确评估，而使用的评估机构在评估企业价值时需评估企业未来的潜在价值和基础设施已经形成的价值。特别是国有企业和民营企业并购中政府不能使用防止国有资产流失为由，造成对企业的资产评估低于实际评估价值情况出现[5]。

民营企业开展企业之间并购实际是一种市场行为，并购的开展企业是希望通过并购形式实现资产的整合和壮大，以此来有效占领市场。然而在许多地方政府，对民营企业并购实行政府指派行为，企业之间的并购完全由政府包办，这种包办行为，政府要求效益较好企业要负债兼并效益差企业，并且承担效益差企业的债务。采用政府这种拉郎配行为，企业重组不但没有这实现资产增长，反而重组增加优质企业负担，导致优质企业最终一蹶不振。使用政府指导企业重组，严重违背市场发展规律，因此在企业之间的并购，该并购是市场行为，应该由市场规律决定。

（二）专注核心能力的培育，协调企业经营战略

在激烈的市场竞争中，民营企业想要发展必须要有着核心能力。对于企业的核心能力获得，民营企业可以从两个方面进行：一是民营企业实行自主资本积累的同时，采用研发方法对自主知识产业积累，对该方面的不断积累形成核心市场竞争力;二是企民营企业可以使用合并方法来实现自身资源和知识的壮大，以此形成核心竞争力。一般情况中，企业要想使用第一种方法来获得竞争力，对资源的投入较大，产生核心竞争力的时间较长。因此在资本市场普遍认为，获得核心竞争力主要方法是使用企业之间的重组来完成。民营企业开展合并策略制定过程中，需根据核心能力的获得来制定合并战略，使核心能力构建和培养成为未来企业的并购动因。对于民营企业有核心能力，但是企业未来发展有优势，对于该种民营企业可采用合并手段来获得核心能力。如果民营企业正在构建自己核心能力，但是在构建过程中需要漫长时间等待，对该种情况下的企业，可采用并购方法来获得互补资源，并且对外部资源的独有占有，以此来加快自身获得核心能力。如果民营企业在市场发展过程中已经获得核心能力，对该种企业可以采用并购方法，使没有获得核心能力企業获得核心能力，转嫁自身核心能力，实现核心能力的市场价值最大化[6]。

（三）发展与完善我国资本市场

为促使我国民营企业并购快速发展，政府需对我国市场制度不断完善。完善我国资本市场可从两个方面开展工作：一个是发展我国的资本市场，其主要发展方面有股票市场和债券市场，这两个资本市场不断完善，有利于民营企业并购开展;另一个方面是完善我国资本市场，完善资本市场可从三个方面进行：对市场组织完善，市场机制完善和市场体系完善。

（四）重视重组过程，实现有效整合

民营企业重组过程中，需注重对以下方面内容整合：

1.企业文化整合：特别是民营企业和国有企业的合并，民营企业和国有企业有着两种完全不相同文化，企业合并整合中需注重两种文化有机融合在一起。对于文化整合，主要核心内容是对不同价值观的整合，民营企业的主要价值观是差别理念，而国有企业的价值观主要是平均主义，这两种观念是有差异并且相互排斥。民营企业采用并购方法获得国有企业后，不对国有企业中的平均主义进行调整，这种吃大锅饭思想会严重影响企业发展。因此在对国有企业合并首先需整合两种不同的文化，要改变国有企业的平均主义价值观。

2.动机和战略目标的整合：战略目标整合主要是对优势竞争力的整合，合并的两个企业之间各有其优势竞争力，需制定未来发展战略目标时，有效利用两个企业核心竞争力，在优势领域制定企业发展战略目标，促进企业的发展。

3.人力资源整合：民营企业开展并购，不管是并购国有企业还是对民营企业合并，合并以后被合并企业员工和本企业员工有差异。因此企业合并需要整合企业内员工，首先是对被合并员工情况了解，比如了解他们知识文化，学习能力等，综合分析后对被并购员工开展培训工作，使其尽快转变观念，和本企业员工融为一体。

4.财务整合：财务整合可以根据不同的企业并购来开展。在国有企业和民营企业的财务核算制度完全不相同，对两种财务的整合过程中，要本着企业价值最大化进行，采用价值最大化开展财务整合，实现两个公司财务的最大化利用。

5.管理制度整合：每一个企业之间有着不同的管理制度，开展并购工作，需对两个企业的管理制度整合，管理制度整合后有利于企业的统一管理。同时在整合管理方法时，要本着科学化管理为要求，开展管理整合，使整合以后的管理方法更适合重组后企业的发展。

（五）促进企业文化的有机融合

企业完成重组后需形成新的企业文化，新企业文化构建可以从以下方面开展：1.注重吸收和学习：对新企业文化构建过程中，可以参考企业文化塑造成功企业，这些企业不能只是局限于国内，可对国际大公司企业文化塑造成功企业学习。2.企业文化构建需尊重员工对原有企业的感情，企业文化构建时，可融合两个公司先进的企业文化，这样既有融合，又有创新。3.企业文化塑造需注重对员工的尊重，要求两个合并企业员工要平等相处，相互尊重，只有这样才能够构建和谐的企业文化。4.企业文化构建过程中需加强员工和员工之间的沟通，员工和领导层之间的沟通，只有有效沟通，建立的企业文化才会有感情，才会促进合并的两个企业有凝聚力。

企业文化的形成不是一朝一夕能够完成，是一个漫长的过程，而且这过程是一个动态过程。两个企业合并以后，企业管理层需注重两个不同企业文化融合，并且在不断的融合中吸取失败教训，不断总结经验，促使企业文化不断融合和发展，以此来形成新的企业文化。

（六）做好风险评估工作，规避财务风险

两个企业合并以后，财务管理非常重要。合并企业之间在没有合并以前各自有发展战略，因此在财务上也有着各自的目标。两个公司重组后不對财务开展综合管理，可能会出现财务风险，特别是在财务现金流的管理中，如果出现现金断流情况，会威胁企业发展。因此在两个企业合并后，需开展财务风险管理，对存在的财务风险开展评估工作，寻找其中存在的财务风险，并且采用有效措施防止，以此来保证重组企业的财务安全。

三、结束语

对民营企业开重组工作中，首先需对影响因素分析，影响因素主要包括三个方面，一个是企业自身的管理问题，一个是企业的认识问题;最后一个是企业的人才使用问题，以上问题严重影响民营企业并购开展。为保证并购的顺利完成，采用的措施包括六个方面，分别是减少及改善政府对企业重组与并购的行政干预、专注核心能力的培育、发展与完善我国资本市场、重视重组过程实现有效整合、促进企业文化的有机融合、做好风险评估工作规避财务风险。做好以上六个有效措施，保证民营企业并购顺利开展。

参考文献：

[1]王晓静，李倩.我国民营企业财务管理中存在的问题及对策分析[J].商场现代化，2018 （04）：142-143.

[2]宋亮.我国民营企业人力资源管理面临的问题和对策分析[J].人才资源开发，2016 （04）：112.

[3]谢文龙.我国民营企业人力资源管理存在的问题及对策分析[J].中国商贸，2015 （08）：38-40.

[4]刘畅宇.我国中小民营企业人力资源管理存在的问题及对策分析[J].商场现代化，2013 （13）：122-123.

[5]张春英.我国企业资产并购存在的问题及解决对策[J].东北大学学报（社会科学版），2009，11 （02）：135-138.

[6]王升，于国恩，尹玉涛.我国企业并购中存在的问题及解决对策[J].财会通讯（理财版），2007 （06）：16-17.