浅谈管理会计在集团公司中的运用

张丹

摘要：在经济一体化背景下，我国集团公司不仅面临着复杂多变的国内市场环境，同时也受到国际经济新形势的影响，在一定程度上加大了集团公司的市场竞争压力。对此，各集团公司需转变财务管理模式，实现公司的现代化发展。随着一系列管理会计法规文件的出台，各集团公司加强对管理会计的运用，一定程度上提高了企业的内部管理水平，但也使部分管理会计运用问题突显出来。本文分析了管理会计在集团公司的运用现状，并提出相应的优化对策。

关键词：集团公司;管理会计;现状及对策

一、管理会计相关概述

管理会计的萌芽可以追溯到20世纪初。第一次世纪大战后，美国许多企业通过推行泰罗的科学管理来提高企业的生产效率与工作效率;为了配合科学管理“标准成本”“差异分析”和“预算控制”等方法开始引进到会计中来，成为成本会计的一个组成部分。当时有学者提出了“管理的会计”这个词汇，并主张将管理的重心放在加强内部管理上，但当时没有受到会计界的普遍重视。到了20世纪40年代，特别是二次世界大战后，为了应付激烈的市场竞争，企业广泛实行职能管理与行为科学管理，借以提高产品质量，降低产品成本，扩大企业利润。与此相适应，“责任会计”与“成本一业务量一利润分析”等专门方法也应运而生，并加入到原有的会计方法体系中来。1952年会计学会年会上正式通过了“管理会计”这个名词，标志着管理会计正式形成。

管理会计作为从传统会计系统中分离出的分析报告会计，其与财务会计并列，主要通过解析过去、控制现在、筹划未来为公司提供最优决策，以提高其经济效益。

二、管理会计在集团公司中的运用现状

（一）管理会计环境缺失

管理会计与财务会计不同，其主要利用当前公司的财务信息及业务数据等预测公司发展前景，并参与决策，其主要职能是预测、决策、规划、控制与考核。但由于管理会计概念在我国的引入时间较晚，多数集团公司管理层对管理会计的知识及运用等仍处于探索阶段，企业内部的管理会计环境存在不足。如部分企业管理层对管理会计缺乏重视，并将其与财务会计混淆，且会计人员素质低下，无法满足管理会计对人员的需求等;同时在企业制度及市场经济体制改革过程中，企业管理者均以市场环境及行政因素为主制定决策，忽视管理会计设计的方案及信息，制约了管理会计在企业管理中的广泛运用;此外，我国制定的法律法规中尚未以文件形式明确规范管理会计市场，使得企业管理会计提供的决策信息缺乏时效性，制约了管理会计在企业中的应用效果[1]。

（二）管理会计师的欠缺

管理会计作为集团公司战略、业务、财务一体化最有效的工具，其需要工作人员具备丰富的财务知识及工作经验，并熟悉业务部门的工作流程及相关内容。但由于会计教育的入学门槛较低，多数集团公司的会计人员综合素质较低，且当前我国有关管理会计人才培训的机构较少，部分财经院校虽开设了管理会计课程，但课程的学科综合性较强，且我国专业教育资源及师资力量薄弱，导致管理会计师欠缺。同时，国家虽制定了相应的体系建设指导意见、应用指引等，但其缺乏具体操作指南，企业只能在摸索中形成符合自身发展的管理会计体系。

（三）绩效考评体系缺位

管理会计包括成本管理、预算管理、经营决策和绩效考核四部分，但当前我国集团公司由于对管理会计认识不足，在运用管理会计时，过于强调管理会计的经营决策能力，通过管理会计提供的关于公司各环节的信息及对公司决策的直接参与，实现集团公司的健康发展。但其忽视了成本控制、预算管理和绩效考核等工作的开展，导致公司的管理会计体系无法对各项活动提供指导。例如，绩效考核作为管理会计的职能之一，管理会计依据各部门及岗位的绩效考评结果全面掌握集团公司经营目标的实现进程，并及时调整年度预算，修订决策，但集团公司运营中未构建科学系统的绩效考评模式，公司的绩效考核仍偏重于经营管理方面，相应的绩效考评结果对公司修订相关制度的可参考性较低。

三、优化管理会计在集团公司的运用对策

（一）优化管理会计环境

针对当前集团公司管理会计环境缺失现象，新时期公司管理层要正确认识管理会计概念、目标等，依据相关政策文件制定相应的管理会计管理制度，并完善公司的组织架构，明确划定各部门权限。同时，各集团公司还需加强人才培训，积极将管理会计融入企业文化中，通过管理会计知识、目标及制度的学习与培训等，提高员工对管理会计的认知，并通过严格执行管理机制等加强部门间的交流与沟通，提高企业的业财融合程度，促进集团公司管理会计的高效运用。

（二）落实全面预算管理

预算管理作为管理会计的重要组成部分，新时期集团公司要充分发挥管理会计作用，就要加强全面预算管理。在这一环节，公司要将管理会计理念与预算管理相融合，构建系统的预算管理体系，包括战略计划—目标任务—预算编制—预算执行监督—预算考核，以实现公司全员、全方位、全过程的全面预算管理[2]。

例如，上汽集团运用管理会计实施“人人成为经营者”的全面预算管理。在这一环节，集团管理层以预算管理为重心，设置预算管理委员会，由集团总裁担任委员会主任，并由其组织制定预算制度、下达预算指标;同时集团强调预算管理的全面性，并创设“人人成为经营者”管理模式，以员工为基准单位，进行独立核算;始终以预算跟踪和分析为预算管控重点，强调预算偏差的分析。

（三）加强管理会计师培训

管理会计要求会计人员具备一定的业务管理能力、财务管理能力及较强的沟通协调能力，但当前各集团公司的会计人员综合素质较低。对此，集团要积极聘请业务水平较高的会计人员担任管理会计师，并提高管理会计的薪酬福利水平，挽留人才的同时激发其工作热情。同时集团还可邀请行业内专家及学者等对会计人员进行知识教育与技能培训，以培养专业的管理会计师。此外，集团还需加强业财融合，一方面组织会计人员熟悉业务流程及相关内容，并组织业务人员学习财务会计知识，另一方面提高管理会计师对集团业务活动的参与性，促使管理会计师从集团财务状况、资产负债、现金流量等数据中提取相关信息，并将其与集团的业务部门管理情况相结合，通过预测分析制定有利于集团发展的方案[3]。

（四）重设绩效考评体系

随着《管理会计基本指引》《管理会计应用指引第100号—战略管理》的出台，集团企业要进一步制定科学健全的管理会计制度，并完善绩效考评体系。在这一环节，各集团公司可依照公司整体盈利状况、债务风险、资产质量、经营风险等设定财务绩效评价指标，并結合客户满意度、内部制度执行情况、财务运作情况、培训考核等内容设定平衡记分卡绩效评价指标，利用完善的绩效考评体系使员工明确自身职业规划与企业战略目标的一致性，并通过系统的奖惩机制充分调动员工的工作热情，以实现集团公司战略目标。

（五）强化信息系统建设

当前多数集团公司在运营管理中引进了财务管理系统、会计决策系统、全面预算系统、成本管理系统及绩效考评系统，但各系统软件尚未实现无缝对接，对此，新时期集团公司要引进先进信息系统，整合人事工资系统、预算管理模块、成本核算系统、会计决策系统等，打造财务一体化业务系统，将管理会计基本实物操作与信息系统相结合，并升级各系统模块，加强系统间的无缝对接，实现企业基本工作与管理会计工作程序的整合，以提升会计信息处理速率，加强信息的实时共享与交流，全面提升集团公司的管理会计应用水平。

四、结束语

综上所述，当前我国集团公司的管理会计运用存在一系列问题，笔者在分析其运用现状基础上，通过管理会计概念、全面预算管理、人员培训、绩效考评体系及管理会计信息系统建设等方面提出了优化对策，以提高集团公司的管理会计运用水平，实现公司的良性发展。

参考文献：

[1]瞿晓玉.浅析管理会计在国企运营管理中的运用[J].中国商论，2017 （34）：118-119.

[2]任彬芳.管理会计在企业中的应用研究——以宁波狮丹努集团公司的实践为例[J].商场现代化，2018 （3）：120-123.

[3]王海燕.管理会计在集团公司中的运用分析[J].企业改革与管理，2018 （7）：146-147.