浅谈如何加强海外项目物资采购环节管控

赵婷婷

摘 要：国际化油公司应采取科学的采购管理方式-垂直管理，对海外项目供应链关键环节进行管控，包括：计划管理、采购审核审批管理、质量和过程控制管理、供应商管理、文控管理、供应链人员管理等方面内容。以实现规范采办行为和管控风险，降低采购成本，提高经济效益，实现可持续发展。

关键词：垂直管理;海外项目;采购环节管控;采购成本;审批权限;闭环管理

随着国内各大油公司逐渐开拓海外油气市场，海外收购兼并的油气项目遍布非洲、南美、中亚、北美、大洋洲等多个国家和地区。但近几年，受当前地缘政治形势、金融资本市场形势等外部环境影响，作为国际化油公司，不仅要认清外部形势的变化，防控风险，同时还要理顺内部管理，优化结构，降低作业成本，提高创效能力，才可实现可持续发展。

对于国际化油公司来说，要有效地对海外项目供应链开展集中管理，以实现保供降本，防控重大风险，关键在于科学的采购管理方式。通过自身实践以及借鉴知名油公司好的管理经验，创新管理模式， 实施公司与海外项目垂直管理。在公司下设供应链归口管理部门，为海外项目供应链部门集中管理中心，负责公司设备物资采办管理规章制度建设，并对海外机构设备物资采办工作进行管理、指导、考核与监督。海外项目供应链为具体执行中心，负责具体项目物资设备采办工作。根据海外项目的实际情况，公司制定供应链管理“一项一策”总体工作计划，依据总体计划对供应链中的重要节点执行情况进行指导和监督，并与海外项目供应链形成合力确保及时供应、降低采购成本和把控风险。

要发挥垂直管理的优势，主要在以下几个供应链的重要环节进行把控;

一、计划管理

通过对多个海外项目的调研发现，由于粗放型的采购管理模式，采购物资缺乏计划性，对工作量和技术参数把握不准确，最终造成采购量超出实际需求量、或技术参数不准确无法使用，造成成本浪费，库存积压。

海外项目要加强计划管理，建立物资需求计划编制、提报和审批程序，提高计划的完整性、准确性和及时性。如根据年初批准的工作量和预算，编制年度物资采办计划，公司相关部门负责对海外机构年度物资采办计划对接审查。为提高计划的准确性，可要求海外项目在每个季度末根据生产计划，以优先使用库存物资为原则，细化年度物资采办计划，制订下个季度的物资采办计划，并报公司相关部门审批。公司可根据海外项目采购物资的金额设置审批权限，把控较大金额物资的采购。如对于单项计划金额大于25万美元的物资，结合工作量、用途、库存、预算等方面进行审批。对于工作量未批复，未优先使用库存，或采购量与工作量不吻合、明显多于实际需求量等情况，总部不予批准其采购计划，海外项目不得进行采购或减少采购量。以此，从源头控制采购需求和采购量。

二、采购审核审批管理

对于海外项目存在的招标重要节点把控不严、风险识别与防控意识低、平衡利库差等问题，公司更需要加大对关键节点的审核审批力度。

海外项目应根据生产计划和预算提出物资采购需求，制定详细的合同策略。并根据资源国要求和服务特点选择合理的采购方式。与计划审批关联，根据物资金额设置审批权限，借鉴壳牌在几个非洲国家的管理模式，对于合同金额大于等于25万美元，物资采购合同策略、授标建议和合同变更及延期，海外项目应报公司审批通过后再实施。对于金额大于100万美元的合同，以上重要节点还应报给公司招标委员会审批;采购招标项目的资质预审报告、招标文件、评标标准、评标报告过程文件，应提交公司进行背书审核。对于合同金额小于25万美元的物资采购，海外项目内部审批后可自行实施。这样既可保留项目自主采购权，又进一步加大了公司对于海外项目重大物资和关键设备采购的把控力度。

三、质量和过程控制管理

采购物资设备的质量是保障油田开发生产的关键。尤其是重要设备和长线物资，如果在交货或试运行时发现质量问题，很难在短时间内找到替代品，将会严重影响工期和生产进度，给项目带来重大经济损失。例如，某作业者项目，从国外采购发电机，在生产过程中供应商出现经济问题破产，导致无法按时交货。再如某作业者项目，从国外采购井口控制柜，直至交货至油田现场验收时才发现机柜外形与设计不符，无法满足现场防高温防沙尘的要求。这些实际案例都说明了质量监管和过程控制的必要性，尤其对于全球采购来说，更需要严格设置质量检验控制点，层层把关，及时发现问题，控制风险。

质量管理方面，海外项目应根据公司质量手册要求建立采购物资的质量保证体系，对年度采办质量目标的完成情况进行统计并报送公司。对重要设备、关键材料实施监造，规避质量风险。另外，还应建立健全的采购物资质量问题报告和责任追究制度，对造成质量问题的有关单位和人员追究责任，对供应商依据合同约定进行索赔和处罚。

过程控制方面，海外项目应对采购的重要设备和关键材料制订进度控制方案，确保设备物资安全、及时抵达作业现场。对采购的物资制订合理的运输策略，优化运输方案，监控运输过程，提高采办效率，降低物流成本。并建立物资检验制度，强化出厂检验、第三方检验和入库检验。海外项目要防范物资采购过程风险，及时处理物资采购过程中出现的问题，重大问题要及時向公司报告。

四、供应商管理

对于供应商的选择首先要从资质预审开始，资格审查应重点审查供应商的资质证书、技术实力、HSSE情况、财务能力和业绩等。对于资源国在环保方面有特殊要求的项目，海外项目应将未能达到HSSE资审标准的供应商进行否决。涉及生产建设的重大设备和关键材料供应商，原则上海外项目应进行现场考察，并将供应商资质预审材料上报公司审核。

公司还应建立动态的供应商考核和评价机制，在供应商完成交货后，海外项目应对其表现、交货及时性、货物质量等方面进行考核，并定期给公司上报供应商动态评价情况。对于不合格供应商要根据合同履约情况给予惩罚，不再继续合作。

这样才实现了从采购计划审批-合同策略审批-过程文件审核-授标建议审批-合同签订-交货-供应商履约评价，形成一个完整的采购闭环管理。

五、文控管理

有些海外项目，文件管控意识差，不重视采购过程文件的留存，造成资料缺失，给日后审计问责、处理纠纷、从资源国回收成本等工作造成了极大困难，没有完整的文件支持。

海外项目应按照全程记录在案的管理原则管理采购文件，设立专职或兼职文控人员，按档案和文控相关管理规定对文件进行归档管理。建立清晰和准确的文控台账，文件编码齐全，文件资料间应保持有机联系，便于保管和查阅。物资采购是高危行业，也是历来审计的重点，因此做好文控管理工作是前提。公司采购归口部门也应做好对应的文件归档工作，如计划、合同策略、授标建议、合同延期和变更等的审批文件，背书文件等都需要分类归档。

六、供应链人员管理

有些海外作业者项目存在当地供应链人员业务水平较低，工作效率低，成本管控意识不强，对于公司管理要求执行不到位等问题。因此，做好供应链的管理，不仅要把控采购过程，关键还要管理好人，培养出一批具有专业素养的海外供应链人员。

由公司直接对项目供应链实施垂直管理，对垂直管理人员实行矩阵式汇报路线，以向公司采购归口部门汇报为主，向所在海外项目汇报为辅;公司采购归口部门负责对海外项目垂直管理人员的招聘、使用、轮岗、晋升等人事管理工作，100%对垂直管理人员进行绩效考核，并对奖金分配有建议权。定期对海外机构相关人员相关业务培训;对海外项目供应链经理工作执行情况进行年度绩效和廉洁从业考核。这样公司可以更加直接有效得进行人员管理，同时也督促海外供应链人员更积极主动完成公司交办的任务。

通过垂直管理，抓住关键节点把控，使公司与海外项目供应链的职责和界面更加清晰，目标任务更加明确，有效规范采办行为和管控风险。同时更加有利于保供降本，提高经济效益，上下形成合力，共同推进供应链管理持续改进，实现可持续发展。