HRSSC在人力资源战略管理转型中作用研究

汤飞

摘要：21世纪是知识经济的时代，人力资源制度的目的是挖掘和处理因素对员工绩效所造成的一些作用。为了使得人力资源部门更好的发生作用，很多公司都进行了人力资源变革，人力资源共享服务中心（HRSSC）作为人力资源部门与业务部门的桥梁，其功能与作用得到普遍关注。本文主要分析了三支柱人力资源管理模式进行深度剖析，探究了HRSSC如何实现价值，并且为其他企业的人力资源变革提供建议。

关键词：HRSSC  三支柱  价值实现

人力资源当前已经是企业之间竞争的核心要素，是留住人才的一项关键因素，因此设计合理的人力资源管理模式是当前一项十分重要的内容。最近几年，公司不断的扩张和企业之间的竞争不断激烈，很多公司的经营越来越困难。当前公司原有的人力资源管理模式出现了一定的问题，这些问题的出现，会使得公司的员工失去一定的归属感，造成员工出现一定程度的离职，因此了解到新型人力资源管理模式下业务合作伙伴的价值实现是一件十分迫在眉睫的事情。

一、人力资源业务合作伙伴概念的提出

人力资源共享服务中心（HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。当前人力资源在一个公司中要想成为业务伙伴需要具备四种条件，第一种是战略人力资源管理角色，接着是则在企业的转型和变革时期能够为企业进行管理，在之后的阶段中发挥作用就是基础事物流程管理角色，最后则是员工贡献管理角色。

在现实当中，人民资源的各种思想也得到广泛的应用。按照模块将人力资源管理模式分为三种，首先是专家中心（COE），这种模式的主要任务就是负责引导本领域精深的专业技能和政策、流程的设计和方案设计等等，然后是共享服务中心（SSC）。最后是角色之间的业务相互合作。而共享服務中心的存在则是在专家中心和人力资源业务合作伙伴能够从流程性的事务工作中能够解脱出来，使得以上两个部门能够将更多的工作重心更多的放在一些战略性和咨询性的工作中。其中，人力资源业务合作对于从业人员的要求较高，既要求从业人员能够具备人力资源专业知识，同时还要能够擅长业务，并且还要敏锐的观察能力和创新能力。但是现实情况则是一些从业人员的实际现状与要求之间存在较大的差异。于此同时，在以上的以上的论述中，也会存在类似的角色任务冲突，员工也会对自身的角色认识不清，甚至是模式与组织之间出现一定的不适应等等问题。虽然新型人力资源的这种三支柱模型在企业中的模式在我国的发展中是一种模式，但是在我国的实践中并不是很成功，需要进一步根据企业发展的特色去探索。

当企业组织规模小的时候，HR是混合角色，其职能也按照不同类型划分为培训、薪酬、招聘、绩效等模块。当组织的规模不断的增大，业务更加错综复杂，需要进一步的细化。这时，HR角色分为三种，第一是业务伙伴，扮演业务主管的顾问或客户经理角色，第二是领域专家，负责设计某一领域的政策、流程、方案及技术支持。战略性、增值性的工作，为中高管提供定制化服务。员工需求则不同，相对标准化，所以存在通过流程化、自动化、远程处理，实现规模经济的机会，即共享服务中心（SSC，Shared Service Center），共享服务中心无论在财务、IT、采购抑或人力资源领域，它的理念和方法论都是相同的，针对人力资源领域主要是围绕员工需求，提供人力资源相关服务工作。

二、HRSSC在人力资源管理战略转型中的应用

（一）职务分析层面

职务分析在人力资源管理的各个要素处于基础地位，主要目的就是对公司员工的素质和技能进行分析，然后产生职务说明书。做好了职务分析其实就相当于公司的企业组织结构、人力资源规划、人员招聘等等层面做出了一定的依据。在公司的人才资源的职务分析层面，公司过于强调人才的知识和技能分析，对于员工的潜在素质没有充分的关注，造成很多员工没有办法适应公司的组织文化，这样就增加了公司的招聘成本，企业还不利于公司的长远发展。

基于HRSSC，公司在进行职务分析的时候，一定要将员工的内在素质放在首位。因为外在素质能够通过短时间的培训获得，而外在素质的培养是一个外在的过程。

（二）人员招聘层面

在HRSSC下，公司一定要注重选拔内在素质高的人才，保证员工的知识、技能、自我认知等等内在素质与外在素质与所招聘的岗位相符合。公司在招聘需要科学的研究，规划，同时需要明确招聘计划，制定选拔标准，减少在之后招聘过程中失误的产生。

注重选拔内在素质高的人才为企业补充新鲜血液，企业的人力资源状况处于变化之中。组织内部的人事变动巨大，时时刻刻都存在着升迁、离职、死亡等各种各样的因素，企业内部需要不断的补充新鲜血液，显然高素质人才的招聘更是重要。

（三）员工培训方面

企业员工的培训与发展是企业人力资源开发的一个十分重要的内容，从员工的个人发展层面开看，培训与发展都能够帮助员工挖掘自身的潜能，使得员工能够最大程度上实现个人价值和自我责任感。对于来说，对于员工的培训一定要从民航自身的工作性质和公司的战略发展层面来分析。

基于HRSSC的培训要求，要求科学的设计出来培训项目，保证培训能够切实提升员工的个人工作能力。比如在公司中，A类员工是技术型员工，具有很高的比例，往往可以成为公司内部的核心人才，但是这些人才往往的忠诚度较差，很容易流失，这样就会对公司造成很大的损失。对于这些A类员工进行培训的时候就要注重内在素质的培养，以便能够挽回公司的损失，增强他们对于组织文化的认同感和种程度。

对于B类的员工，他们拥有高学历以及丰富的文化水平，同时还有比较强烈的成功意识，对于这类员工，要针对其管理能力加以培训，要能够使其成为企业的优秀管理人才。对于C、D类员工则以技能培训为主，以提高员工的工作能力。

（四）人员配置方面

人力资源管理的本质就是要使得每个人都能够发挥自己最大的效用。合理的人员配置能够让减少企业人力资本的浪费，将合适的人才放置在合适的岗位上，这样一方面能够提升员工工作的积极性，另外一方面还能够提升公司的组织绩效。

（五）员工激励层面

通过必要的激励不但能够使得已经就职的员工能够充分发挥技术与才能，保证工作层面的积极性，同时还要进一步激发在职员工的创造性创新精神。对于员工来说，良好的激励政策才能使得所有的员工都为的发展创造更大的剩余价值。

传统激励政策的制定只是考虑到了职员是经济人这一个角度，大多都是采用货币补贴的形式，这样的激励效果并非是最大的。首先，从哲学的角度上分析，只有劳动力才可以发挥剩余价值。其次，从马斯洛的需求理论上分析，人都是有需求的，当较低层次的生理、温饱需求满足以后，将会追求较高层次的需求，比如自我价值的实现、受人尊重等等。公司以工资的形式来支付员工的劳动价值，但是处于不同层次的员工的偏好是不同的。比如对于成就感动机不强、收入水平不高的员工来说，货币补贴的政策能够提升他们的工作满意度。但是对于那些具有野心、成就感较高的员工来说，他们对于收入的变化的边际效应并不感兴趣，此时可以采取一定的情感激励，使得他们感受到他们对于公司发展的重视程度，从而就能够增强他们的种程度，或者也可以采用股权激励的形式，使得公司的员工成为企业的所有者，这样也能够使得这些员工的积极性与责任心大大增加。

（六）员工规划层面

对于员工职业通道进行设计，需要不断的增强员工积极性，员工可以展现自身的才能。同时对于员工而言，也可以说是为员工提供了一个更加广阔的平台，使得员工可以充分展现自己的才能，这是企业凝聚人才、吸引人才的一个重要手段。

基于HRSSC下的人力资源管理，在为员工设计通道的时候，公司一定要能够摆正心态，树立一个以人为本的理念，同时还可以为树立一套科学的职业规划来帮助员工发展。首先要确定员工的自我定位和对未来的发展期望，同时还要注重利用一定的技术手段帮助员工进行职业生涯规划的分析，比如运用SWOT分析法分析员工在发展过程中的内外部素质的优势、劣势、外部机遇以及挑战，使得这些员工能够认清自身的不足。

三、建设成功新型人力资源模式的策略

（一） 建设完善的组织架构

以企业的组织架构作为发展的基础，这样才能够保证建设一个能够与企业组织发展相互适应的人力资源管理模式。当前还存在很多企业都在进行人力资源变革，首当其冲的就是企业的自身组织架构调整为事业部形势或者类事业部形式。在这样的情况下，一个新的业务发展模式才能为企业的发展贡献最大力量。

（二）配备完善的HRSSC人员

新的人力资源管理模式下，需要企业从其他的部门选择人才，融入到HRSSC的队伍中，人员之间的强强联合，加上专业人力资源的合作，这样会为公司形成一个既懂得业务而且又懂得HR专业的团队作战模式。在实行这个政策的时候，企业主要面临两个挑战，首先就是这些需要转型人员是否具有转型意愿的问题，其次则是即便是这些转型专院是否具有专业性的人体。针对第一个问题，公司可以建立一种缓冲机制，即优先去选拔有人员管理经验的管理者作为HRSSC，同时还要给予这些管理者在HRSSC岗位工作两年左右的时间，工作结束之后这些工作人员选择回到业务部门。公司将这些选择权交给员工，使得员工拥有足够的选择权，这种做法还具有一定的示范效应，使得人员配备的问题能够得以解决。对于第二个问题，公司还要建立一系列的培养机制，给予员工专业培训来提升HRBO的人员管理、团队建设、组织发展等等水平。

（三）建设完善的培養体系

公司要能够从公司的战略出发，将HRSSC更多的嵌入到公司的各个项目团队中，这样能够提升公司的项目整体运营能力，并且还会帮助公司建立一个相对完善的项目HRSSC后备人才培养体系。HRSSC培训需求主要来自三个方面，首先，从企业的整体组织层面上分析，公司一定要保持高度重视人力资源方面的管理，将HRSSC定位作为战略预备队，同时建立内部HRSSC角色模型，建立一个内部HRSSC模型，同时还要能够对角色模型进行详细的分析，总结出公司的能力需求，并且针对公司当前存在的不足进行训练。从现实需求上分析，需要员工具备业务知识上的需求。HRSSC作为业务部门的合作伙伴，一定要能够了解相关的业务知识，只有这样才这样才能够使得业务部门需求，为公司提供切实有效的解决方案。

四、HRSSC实现价值的措施

（一）职能使然

因为职能的转变，使得HRSSC与传统的人力资源管理者之间具有明显的区别，在细化的层面上，HRSSC与传统的人力资源管理者之间存在的区别包括：首先，传统的人力资源只是根据传统的模式制定计划，提供的是模版，不能解决问题，但是新型的人力资源管理模式能够全方位的提供人力资源服务。其次，HRSSC比传统的人力资源管理部门更加接近客户，更能理解客户的需求并且去满足客户的需求。第三，HRSSC的战略角色更加凸显，使得HRSSC能够参与到公司战略的制定，引导公司的变革。最后，则是新型人力资源管理模式对于从业人员有更高的要求，要求HRSSC成为一个既具有业务知识，同时又懂得人力资源专业知识，这样HRSSC就能够全方位的看待问题，同时还能够为公司提供一个具体解决方案的多面手。总体分析，HRSSC的这种职能具有新的角色定位，新的从业要求，也使得HRSSC的价值能够有所凸显。

（二）清晰的角色认知与定位

对于HRSSC的定位，公司需要根据自身的实际情况进行分析。但是一般情况下，HRSSC都具有以下几种角色的划分，首先是战略伙伴角色，人力资源解决方案充当的是提供者的角色，而人力资源充当运作者角色，关系管理者的角色和核心价值观传承者角色。而有一个核心定位是确保以上业务能够正确开展的基础，即HRSSC需要明白自身的定位是业务合作伙伴，同时还需要深入到公司的一线，去直接发现其中存在的问题，进而去识别痛点，主动去提供解决方案，帮助公司解决业务的痛点。

（三）胜任力

通过与实际从业者的沟通，相关研究者总结出了HRSSC能够胜任的几个要素，包括业务管理能力、HR专业能力、沟通能力、组织协调能力、市场敏感度、主动性等等。其中沟通能力、主动性和业务能力是最为敏感的话题，这也从侧面上说明以上的几种能力是作为一名HRSSC作为最重要的能力。良好的业务能力保证业务部门沟通更加顺畅，HRSSC具有双向沟通的作用，以便能够传递需求和政策。主动性需要HRSSC去主动识别公司的痛点问题，主动挖掘并学会分析出公司存在的潜在问题，能够制定计划，并严格的执行计划，去解决一些前瞻性的问题。

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作者系安徽财经大学工商管理硕士研究生（在读）