基于绩效管理的信息化运行管理平台建设及运行的探索与实践

■ 朱传安 张 瑶 王 霞 曾 多 李卫红 杨 瑶 如 婳 许欣悦 唐佳骥

从医院管理层面来说，现代化医院运行管理需要创新管理方式，建立权责清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力的现代医院管理制度，来推动医院管理规范化、精细化、科学化，加强医院运行管理能力。其中，精细的运营信息化是管理的必要前提[1]。通过运营信息化建立考核主体和医院职能部门协调一致的评价体制。

1 公立医院运行现状及问题

根据现代化医院管理制度建设的要求，公立医院的绩效改革近年来正在成为公立医院改革的重点，也成为了众多公立医院管理者和医院管理学研究人员热议的焦点。从目前的文献报道情况来看，有基于评价内容和评价体系的绩效研究[2]；有基于评价理念的绩效研究[3-4]；有基于特定方法的绩效考核评价体系研究[5-6]。但截至目前为止，这些研究的集中点都在绩效评价体系的设计，少有从医院层面上基于临床、职能科室之间关系角度探索绩效管理机制的研究，也就是说目前的研究着眼点是绩效考核的内容，而往往忽略了绩效考核主体，形成了医院管理层和医院职能部门单方的评价体制，忽略了考核主体和绩效评价内容设计者的协调一致。这也是目前医院的行政体系和临床科室主要矛盾的来源。

目前医院的行政管理体系中，行政架构的设置为行政管理部门、后勤保障部门。临床科室与行政管理部门在日常工作中是各自垂直、相互交叉的关系。在管理的实际操作中，各行政管理部门根据职权范围垂直向临床科室发布工作沟通内容。临床科室与行政管理部门之间的关系有管理和被管理、支持和被支持的关系。

在实际运行中经常出现临床、医技科室和行政管理部门、后勤保障部门的不协调。一方面，临床、医技科室作为医院开展医疗工作的主体，是医院主要经济来源，行政管理部门和后勤保障部门应该为临床、医技科室提供全力支持和配合，而不是以管理者的姿态对医疗部门进行管理，特别是在考核周期结束时，繁琐的总结上报等工作牵扯了很多精力，且占用医疗工作时间。另一方面，行政管理部门和后勤保障部门作为维护医院运行效率的主体，因临床、医技科室协同性不高，导致其行政命令执行有阻力，医院的生产部门和行政管理、后勤保障部门未能形成合力，出现运行效率不高、满意度低等问题。

在现代化医院管理中，当生产力达到一定规模时，一定要向管理要效益。管理手段和方式要适应医院的发展规模，管理流程不断优化。临床科室和行政管理部门之间的关系，应相互依托、合作共赢，让医院得以良性运转，不断提高医疗和绩效水平。首都医科大学附属北京同仁医院（以下简称“我院”）作为一所具有130余年悠久历史的北京市属三级甲等综合医院，通过实践建立了一套基于信息化绩效评价机制的科室运行管理模式。各部门通过有效的运行机制，整合成良性运转的有机体，改善了临床医技科室和行政管理部门的对立。通过该信息化方式，强化了绩效考核数据在临床科室工作中的关键作用，引领临床科室提高运行效率。

2 基于绩效的科室运行模式建立

2.1 建立医院绩效运行管理机制：基于绩效考核指标的运行反馈机制

在该模式建立的规划阶段，首先建立医院运行管理委员会，作为负责医院整体运行的管理机构，应由一个足够权威的部门来统筹日常运转。结合我院现阶段部门设置现状，由院办公室作为常驻机构牵头负责各项具体事务。同时根据医院现行运转状况，由绩效管理办公室构建临床医技科室绩效考核指标体系，通过科室运行月报系统将临床医技科室与行政管理部门、后勤保障部门形成有机体，具体运行模式见图1，具体联动管理模式见图2。

2.2 基于信息化手段的医院运行管理平台建立

2.2.1 系统设计。为使相关绩效管理部门按时取得绩效考核数据，避免临床科室报送，医院采用信息化手段固化绩效管理模式，内部设计开发了科室运行月报管理系统，分模块将医院运行管理建成闭环管理系统，形成良好的管理循环。

2.2.2 开发功能模块设计。系统架构采用B/S架构，系统功能模块设计见图3。

2.2.3 绩效指标查询模块。绩效管理办公室是绩效指标查询模块的主责部门，负责发布医院绩效考核相关数据。按照月度绩效、季度绩效、年度学科评价分别提供绩效指标体系查询及指标数据查询。根据医院精细化管理的需求，绩效管理办公室在绩效考核指标体系中引入DRGs，便于更有导向性的提高医疗质量和服务效率，控制医疗费用的增长速度，优化配置医疗资源[7]。

每月由绩效管理办公室定时发布临床科室工作月报，包含关键绩效指标情况、同比及环比数据，需重点关注数据等内容。由临床医技科室查询本科室上月绩效状况，并针对上月绩效指标得分情况，分析科室运行管理相关工作，制定下月工作计划。同时由绩效管理办公室发布医院绩效简报，对全院上月绩效状况进行分析对比，各学科绩效状况进行公布。

2.2.4 月报填写及问题反馈模块。此部分由临床医技科室使用，根据个人账户登录后，查询科室绩效考核指标体系、当月科室绩效考核指标情况及得分情况，填写当月科室运行月报，结合对指标异动的判断规则，根据实际科室百分比数值，提示科主任需关注指标数据，并由系统自动设为必填报项目进行问题的反馈。

2.2.5 科室运行满意度调查模块。针对医院现状，每月取科主任对科室管理的“科室运行管理、绩效分配、工作环境与氛围、职业发展与培养、认同与荣誉、总体评价”6个维度，对科室职工进行满意度调查。以此督促科主任对科室管理及职工满意度进行关注。满意度调查的答卷率及分数都作为年度中层干部评分的一部分计入年度干部考核。

图1 基于绩效考核评价的医院运行管理机制

图2 临床医技科室和行政管理部门、后勤保障部门的联动管理机制

图3 系统功能模块设计

2.2.6 月报汇总及结果反馈模块。此部分模块主责部门为院办公室，作为医院运行管理委员会办事机构，院办负责发布《医院运行管理委员会制度》《医院临床科室工作月报制度》等政策文件，并负责对科室填报上来的月报反馈问题的汇总、分类，并对问题主责进行划分，将月报问题分发到各相关行政管理部门并跟进督办，起到运行管理中枢机构的集散和监督作用。

2.2.7 信息共享模块。医院运行管理委员会中的其他管理部门在日常工作中也有对临床数据共享的需求。共享包括两个含义，一是部门数据参与整体绩效计算，二是本部门的数据需被评价的科室可见。因此，在设计上运行月报管理系统承载着小型数据集成的功能，将各管理部门形成的绩效数据共享给其他部门。

2.2.8 权限设置。根据不同用户享用不同数据、查询科室类别不同等需求，对系统权限进行设计，对数据上报、数据查询、制度查阅、月报填写、月报汇总等功能进行划分，并根据实际操作需求确定功能节点及菜单操作权限。

2.3 实施阶段

2.3.1 整理字典数据。各管理部门的数据来源在未进行系统开发之前存在字典不统一的情况，实施第一步就是整理数据字典，让不同来源的数据按照统一口径集成展示。由绩效管理部门对数据字典进行统一，各部门进行对应。

2.3.2 规范数据源。系统开发前存在的第2个问题是数据源比较复杂。目前各部门使用的数据来源既有后台数据接口，也有各个职能评分科室数据通过系统网页Excel导入上报，须通过抽取、转换、加载技术进行数据清洗和整合，产生符合系统使用的有效数据。

2.4 试运行阶段

系统开发完成之后，由绩效管理办公室对系统进行初始化，按照权限设置不同组别，分别赋权，并进行人员培训。

试运行半年后，针对科室使用中提出的建议，以及运行管理部门对数据及功能的不断完善，对系统功能进行不断修正完善。

院办公室月报系统管理人员对月报汇总和反馈功能继续深化需求，由信息人员细化月报填报模式及汇总反馈方式，使月报功能更加便捷，界面更加友好。

3 平台运行效果评价

3.1 小型数据集成平台不断完善功能

随着临床科室对月报管理系统功能使用的不断熟悉，运行管理委员会不断丰富各类数据，将小型数据集成的功能不断强化。

根据临床工作需要和管理部门的精细化管理要求，医院将医保部门对于医保质量数据进行展示，包括门急诊量、次均费用（包括次均药费、耗材费、化验费、手术费等）和住院数据（病例组合指数、平均住院日、术前平均住院日、时间消耗指数、费用消耗指数等）。医保部门提供的DRGs相关数据[8]对科室和病组管理提供了良好的数据支持，对门诊次均费用的分析及全院门诊次均费用的异动提供了数据依据。

随着功能的不断完善，后续完成了建立大型设备使用效率数据查询、费用控制数据查询等功能，便于科室对自己的大型设备使用效率相关数据、门诊次均费用、住院例均费用等关键数据进行监测。

3.2 临床科室基本形成管理习惯

通过将近一年的运转，医院运行管理委员会通过科室运行满意度调查、月报填写反馈等方式，对临床科室主任不断强化，使科主任们逐渐习惯每月从运行管理系统获取当月绩效数据，并召开全科会议讨论当月绩效情况，填写月报反馈。

3.3 各管理部门汇集并使用数据

在系统使用授权上分设组别，各数据管理部门设有数据上报、数据使用权限，其他相关管理部门设有数据使用权限。管理部门在日常工作中需要用到的支持数据可以轻松获取，减少部门间的沟通成本，提高管理效率。并且习惯使用数据，将提高管理的准确性、科学性、合理性，符合向现代化医院管理转型的发展思路。

3.4 建立良好的反馈循环

科室月报反馈的问题通过系统汇总筛选之后，由院办公室专门负责人员分发到各相关职能部门，并督促职能部门进行反馈，协调解决临床提出的实际问题。通过一年的运转，临床每月的问题越来越实际，月报填写内容的关注点逐渐贴近医疗实际工作、科室发展、人才培养等科室发展核心业务，满意度问卷调查答卷率也由刚开始的35%提高到66%，全院上下对运行管理形成统一认识，形成合力，助力科室和医院共同发展。

4 结论与展望

基于信息化绩效评价机制的医院科室运行模式依托信息技术开发和运行的医院运行管理平台，一方面达到了对临床、职能、医疗管理、后勤支持部门改善管理关系的设计初衷，临床部门反映问题有渠道、职能部门处理问题有依据。同时，医院运行管理委员会统筹对科室运行进行管理，加强职能部门横向沟通，能够形成合力推进临床科室各项工作；另一方面提高了医院的整体运行效率，使绩效考核通过运行管理委员会的管理模式得以深入科主任的日常管理，为科学化管理打下坚实基础。该机制作为我院建立现代化医院管理体制的重要举措，已经开始在我院的运行工作中发挥作用，为我院后续的管理实践和改革提供了很好的数据平台支撑。