民营企业现金流量管理探析

王中华

摘要：现金流管理，是企业财务管理中重要的一环，民营企业数量越来越多，使得竞争越加激烈。然而民营企业往往不重视现金流管理，过于看重利润这一指标。一家民营企业能否合理有效的管理现金流量，直接决定企业持久运营能力。现金流量是创造企业价值过程中的核心要素，将其作为财务管理的关键能够规避片面性的利润指标，实现现金流、实物流、信息流的综合管理。现金流管理，对于企业在当前的市场环境中，规避经营风险，实现资金使用效率的最大化有着重要的作用。文章基于民营企业现金流管理的特点和意义;总结了民营企业不重视现金流管理、资金使用效率较低、缺乏有效的财务预警机制、缺少有效的财务预算、考核机制不合理，五个现金流管理现状和问题;从对现金流的认识、现金流的管理制度、财务管理体系三方面分析了影响民营企业现金流管理的因素;提出了完善民营企业现金流管理对策：第一、加强对现金流管理的重视程度;第二、强化现金流的内部控制;第三、实施有效的现金流预算管理;第四、建立系统化的风险预警机制。为了实现企业价值最大化，提高资金使用效率，民营企业制定出一套适合自身发展的资金管理制度，尤为重要。

关键词：民营企业;现金流管理;问题;对策

市场经济下的企业发展环境瞬息万变，民营企业为了适应环境变化，增强实力和竞争力，现金流管理是必然选择。本文主要是从民营企业现金流管理的中遇到的问题，和现金流管理的现状来探讨现金流管理的必要性和迫切性。随着民营企业的快速发展，要想企业在市场竞争中能够稳定持续发展，抵御外在市场风险和加强内部管控，现金流管理迫在眉睫。避免一个企业出现利润非常可观，而资金链已经到了要断裂的边缘。

一、民营企业现金流量的特点与管理的意义

（一）民营企业现金流量的特点

1. 现金流的来源

现金流量是指企业在一定会计期间内按收付实付制，通过一定的经济活动而产生的现金流入、现金流出及其总量情况的总称。根据企业业务活动的性质和现金流量来源，将企业一定期间产生的现金流量分为三类：包含经营活动产生的现金流量、投资活动产生的现金流量和筹资活动产生的现金流量。

2. 现金流的生命周期

企业不同生命周期的经营状况，经营、投资、筹资三大现金流量呈现不同的特征。初创期：需要投入大量的人力、物力对产品进行推广，经营活动产生的现金流量为负数;投资购建各种设备，使得投资活动产生的现金流也是负数;需要大量的筹资资金，使得筹资活动产生的现金流净额比较大。成长期：经营活动产生的现金流量持续快速增长;还需要大量的投资，投资活动产生的现金流是负数;企业依然面临资金紧张，需要对外筹资，筹资产生的现金流量是正的。稳健期：经营活动现金流比较稳健，大于投资支付的现金，会对前期的筹资进行股利分配。

（二）民营企业现金流管理的意义

1. 现金流量的作用

通过现金流量表，报表使用者能够了解现金流量的影响因素，评价企业的支付能力、偿债能力和周转能力，预测企业未来现金流量，为其决策提供有力依据。

2. 资金链断裂的风险

现金对于一个企业来讲至关重要，但很多企业会忽视，现金流的断裂可能会使得企业对于到期的合同款不可以支付，从而增加了公司的法律风险;进而影响了采购和运营，从而增加了公司的运营风险;一系列的连锁反应，有可能导致一个企业破产。

3. 过度持有资金的弊端

充足的现金流，能推动企业的发展，扩大企业规模，但是过度持有现金则会产生机会成本，造成资源浪费，企业受益下降，甚至会衍生出贪污腐败等现象。

所以完善的企业现金流管理是作为企业日常经营管理的核心，在民营企业中应该受到足够重视。

二、民营企业现金流管理的现状和问题

（一）民营企业不重视现金流管理

好多民营企业不编制现金流量表，主要追求利润最大化，企业为了实现利润最大化，把大部分精力都用来管理利润从而忽略了现金流管理的现象;企业把净利润做的很好看，应收账款很大，但资金状况却很差。这样就会导致一些日常的摊销，和设备的计提，本应结余出来的资金，而没有有效的结余出来，在大额付款时，例如企业的房租、大型设备的更换，在支付期，资金就遇到了瓶颈，使得平时“盈利很好”的企业，资金问题突然爆发;所以对企业而言，不但要具有一定盈利能力，更要具有合理现金流，这样才能彰显，企业的持续经营能力和长期存在价值。

（二）民营企业资金的使用效率较低

有些企業过度追求短期目标，使利润最大化，而制约企业流动资金的周转。主要体现在：第一、一些管理层为了追求短期利润最大化，使成本降低，通过不正当的渠道，大量采购折扣大和快到临近有效期的产品，这就使得短期看，企业的利润很大，但长期来看，由于产品的有效期较短，如果企业不能很好的销售出去，就使得产品质押，导致过期，变成废品，不能变现，影响了企业的长期运营能力;第二、为了抢占市场，过于快速的开具分厂，使得本来就造血功能不强大的民营企业，背负更大的资金投入压力。资金链一旦断裂，不仅使得新市场无法正常的投入市场，也使得原来的市场无法正常运营。第三、为了粉饰利润表，追求利润最大化，利用一切手段去销售商品，不考虑资金的回收期，使得应收账款过大，影响企业的支付和偿债能力。

（三）民营企业缺乏有效的财务预警机制

部分民营企业开业初期投入了大量的资金和人力，搞装修和家具置办，把很大一部分实收资本款给占用了。在公司开始运营前期，还要招兵买马，各种关系的打通，都需要一段没有收入的公司开办期，这些都需要大量的资金占用，没有合理的控制，都会造成运营后资金紧张。另外，还有部分民营企业，在公司刚刚稳定期，为了抢占市场，在全国各地方，大力的投资兴办子公司或以大股东的形式投资收购一些企业，加大了公司的筹资压力，进而给公司的运营提出了新的挑战。盲目的投资和筹资，使得公司资金的安全性和完整性和有效运转性得不到相应的保障，这就会把公司推到一个高风险境地。

（四）民营企业缺少有效的财务预算

部分民营企业根本没有资金预算，财务只是核算和反应现在的收支和资金结余，对于未来收支和控制，完全没有规划;一旦遇到集中支付和大额投资情况，就会使公司的运转陷入混乱。还有些民营企业虽然有资金预算，只是对短期的资金进行控制;也有企业进行了长期的财务预算，但是形同虚设，完全不具有可操作性，最后导致职能部门，就按照自己部门的需求和发展来支取和使用资金，和公司的总体规划和控制完全脱离。

（五）考核机制不合理

有部分民营企业随着业务的发展壮大，以集团的形式来发展和规划，由母公司来投资控制数个子公司，母公司是职能公司，子公司是项目业务公司，主营收入来源于各个项目公司，母公司的收入来源于管理费的收取和各个子公司的利润分配。为了使集团对外呈现的数据是漂亮和完美的，各个子公司就成了主力军。而领导对子公司的考核，主要是收入和利润的考核。各子公司负责人，为了考核漂亮，就会在收入和利润上很下功夫。通过和关系公司的往来，来增加收入，使得应收增加，而无实际的现金流入;为了增加利润，使得支付供应商的款项，以预付账款的形式体现，不计入和推后计入成本和费用。所以考核机制的不合理，就会导致资金出现问题。

三、影响民营企业现金流管理的因素

（一）缺乏对现金流的认识

很多民营企业片面地用企业净利润来衡量企业经营成效标准;也有的民营企业出具了现金流量表，而领导层也就感觉那只是一个反应现金收支的一个简单报表，并未深入和系统的分析和利用这张表，更没有发掘这张表所蕴含的数字背后的实质。更有子公司的领导层，就是钻了集团领导重视利润，而不关心现金流的空子，利用各种方法来粉饰利润报表，其实资金已经被掏空，而利润表还相当的乐观。

（二）现金流的管理制度不健全

好多民营企业，管理制度形同虚设，虽然制定了预算管理，但是每到财务这里支取或报销，都是急需，完全不是按照预算。还有民营企业，高管好多都是领导的亲戚或是朋友。报销和支取现金，有领导的过度信任，而不按照公司制度来履行，影响公司的正常规章制度和现金的流转。

由于以上等原因，使得不少企业就会出现徇私舞弊的情形，由此可见，建立资金内部控制制度还是很有必要的。

（三）财务素质待提升，财务管理体系不完善

首先，在民营企业中，会出现好多家族企业，他们的理念是资金是自己的，绝不会相信别人，更不会把财务工作交给外人来做。这就导致财务整体水平不过关，对财务管理工作不能合理开展，更谈不上资金流的分析和控制。其次，部分民营企业，不重视财务部门，感觉财务部门就是简简单单的日常收支和报销。导致从财务上控制企业，并能从报表中发现问题，这些都成了空谈。最后，民营企业跟不上时代的进步，不和现代化接轨，还在手工记账，在这大数据的年代，这样的效率根本不能及时跟上企业的发展，最多也就是个数据的统计，根本没有办法深入的分析数据和满足领导的各种需求。

四、完善民营企业现金流管理的对策

（一）加强对现金流管理的重视程度

现代企业必须重视现金流管理工作，尤其是管理层要意识到现金流在企业运营管理中的重要性，一定要把现金流的收支和管理来精细化。利润是一个指标，还要看现金流的分配和收支是否和利润指标匹配，要透过现金流量表来看到公司的一些实质问题，是否有太多的赊销、采购是否支出占比太大等问题，这样可以看出是否有粉饰利润表嫌疑。现金流管理工作的重视，是需要全体人员参与，从领导层到基层，每个团队都树立其现金流管理理念。这样才能使企业在做大、做强的同时，既稳定了现金流，又提升了资金的利用率，从而提升企业经营效率。

（二）强化现金流的内部控制

为了确保现金流管理的有效实施，必须建立健全内部控制制度，把现金流管理制度作为企业内部控制制度的一个分支，写到内部控制制度中，制定出现金流管理的标准。按照资金的三大块：经营活动的资金、筹资活动的资金、投资活动的资金，分别制定出相应的考核和管理体制，明确各部门在现金流控制中的责任和义务。公司的负责人更要提高重视各个部门是否有效和合理的执行了现金流管理制度。尤其是集团企业，对于子公司的管控，不但要利润是最大化，现金流管控制度更要做到位，使得子公司的管理者既有一定施展空间，又不能超脱集团的管控。制度制定出后，还要有监督，定期对各个部门和高管来监督检查，是否存在利用制度漏洞的问题;更要加大對子公司的监督，不要出现形式大于实质的问题，例如：对于子公司的领导设置了批复权限，在单笔不高于20万的批复，不用经过集团总部来批复，而有的子公司就把单笔较大金额的审批来拆分成几个申请来走审批流程，使得单笔的批复权限达不到集团的批复权。这就是只是符合内控的形式，而实质上已经违反了公司的管控制度，这就看出实质比形式重要的多。

（三）实施有效的现金流预算管理

现金流预算管理指的是根据企业的生产和经营计划，通过合理预测、综合平衡企业现金的流入、流出来科学调控资金的管理方法。公司要根据每年实际生产和经营计划，来制定当年的资金预算，首先销售部门要制定相应的销售和回款计划，生产部门和其他部门根据销售计划制定相应的部门资金计划，要保证资金计划的合理性和部门间的关联和配比性，不要各个部门自行来拍数据，使得期初的制定就不合理，那后期的执行就完全脱离了计划，这就导致好多民营企业的资金预算只是形同虚设。集团企业更要把控各个子公司的资金预算，来统筹集团的资金预算。公司需要把资金的年度预算分配到季度，再分配到月度。在执行预算中，对于预算外的，根据金额的大小和性质的重要程度，一定要走相应的审批流程，来修订预算，这样才能保证资金的有效控制。还要定期对预算的执行情况进行分析和总结，出具分析报告，看预算是否得到了有效执行，并看哪些指标需要修订，可以更符合公司的发展和经营。

（四）建立系统化的风险预警机制

建立高效的现金流风险预警机制，提高现金流管理的实时性、前瞻性、动态性及适应性。企业为了防范资金缺口而导致企业资金出现风险，公司管理者要需要非常清楚公司的每月固定支出（房租、人员薪资、水电费等），这些和公司的收入资金是没有比例关系的，这是公司必支出的保守资金，还要清楚一些周期性支出时点和金额，有些供应商是月结，有些供应商是季节，这些都要按照支出时点来保证资金的可支付性。这就要求管理者有前瞻性，在资金达到什么程度，是公司可承受的最大风险，超出多少时需要预警，并出具相应的应对措施。

五、结语

在竞争激烈的现今社会，民营企业要想立于不败之地，现金流的管控就显得尤为重要，现金流的良好循环会为企业的发展提供原动力，决定着企业的市场竞争能力。民营企业要依据自身的企业的特点和现金流管理存在的问题，制定出适合自身发展的资金管控制度，以实现企业资金价值的最大化，并为企业的良好发展提供有力的保障。

参考文献：

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（作者单位：北京美力三生科技有限公司）