企业实施全面预算管理的优化策略

刘鉴侠

摘 要：随着社会发展，企业的市场竞争日趋激烈。全面预算管理作为企业管理的重要组成部分。全面预算管理能够对企业管理实现计划、协调、控制、评价、激励等，但企业在全面预算管理应用的过程中仍然存在一些需要注意的问题，企业要保持可持续生存与发展，就需要摒弃传统的管理观念，将企业看做完整的整体，建立现代化管理制度，并实行完善的内部控制。全面预算管理通过一段时间的应用，已成为现代企业改善经营质量的必然选择。

关键词：企業  全面预算管理  优化策略

一、全面预算管理的相关理论

（一）概念与内容

全面预算是以发展战略为导向，对未来经营环境预测 ，对预算期间的经营管理目标下达于内部各单位，以此反映企业生产经营和财务活动，以实现经营目标为核心，以销售预算为起点，以收支预算为核心，以成本预算为保障，延伸到企业经营的方方面面。本文研究的全面预算管理涵盖企业所有的经济业务，需要全员参与，全程管控。

全面预算管理以一系列预算内容相互连接形成有机的整体，各项体系之间相互制约，相互衔接。全面预算管理包括编制、执行和考评三个环节，通过事前预测、事中控制、事后评价帮助企业实现战略目标。包括经营预算、专门决策预算、财务预算三大类。经营预算是对企业日常活动经营活动的预算;专门决策预算是企业重大的或不经常发生的的预算;财务预算是企业资金、财务状况等的预算。

（二）全面预算管理对实现企业战略目标的意义

第一，全面预算管理可细化战略目标。管理者要进行完善的管理，就需要借助全面预算体系，包括企业的市场价值定位、内部流程等方面的因素。当企业在确定了战略目标后，需要探索内部流程之间的关系，将企业的战略目标定位于财务、客户、学习、内部等层面，并确立关键性指标，确立企业的战略目标，以战略目标为编制依据，以实现短期目标和长期目标的衔接。战略将企业管理的视角延展到整个企业，具有整体性观念，增强内部运作能力。

第二，全面预算管理可以加强风险控制、合理分配资源。全面预算制定依据之一是企业与市场之间的关系，具有开放性，拉近了企业和市场之间的距离，使预算管理的有效性加强。战略目标不是既定不变的，要随着企业变化及管理的方向不断发展。全面预算管理能够及时体现出战略方针的变化，实现对市场风险的及时把控，将企业的资源分配至最需要之处。与传统预算管理相比，全面预算更加注重对业绩评价和经营管理措施的调整，实施全面预算能够帮助企业树立竞争意识，为企业管理者提供企业发展的方向，及时规避风险，促进企业发展。

第三，全面预算管理能够实现企业与市场的衔接。战略在关注企业财务的基础，将企业与市场充分的衔接。全面预算管理能和企业战略相结合，帮助企业战略目标落实到全面预算管理的编制与执行、调整的各个环节当中，能够根据企业所处的市场环境对企业发展调整，制定科学的目标，从而落实企业战略目标。

二、全面预算管理特点

（一）与企业战略的结合

企业为了实现战略目标，要求全面预算管理不仅以制度建设为基础，还需要对全面预算的指标进行量化，实现动态化的监管。全面预算管理能够让管理层更加切实地理解战略思维，加强各部门对公司战略的认识与执行，促进预算控制的落实。全面预算管理使战略易于操作，通过战略树立企业的方向，明确管理的准则，并将战略和全面预算管理实现协同，全面预算管理为公司战略的执行提供了途径，将抽象的战略具体化。战略是企业要实现的终极目标，只有通过分阶段的步骤才能够实现。企业为了实现战略目标，需要以自身的战略目标为经营的导向，在设计全面预算管理时，要结合自身的战略，并以战略为起点制定合理的预算管理模板。在全面预算执行过程中，根据战略管理的目标严格落实战略要求。

（二）与综合平衡计分卡的结合

平衡计分卡引入预算指标体系，能保障全面预算管理与战略目标的一致性，建立完善的预算保障体系，从制度中规定平衡计分卡的管理方式，明确各单位各部门完成平衡计分卡的情况并加以追踪。将管理目标转化为平衡计分卡指标，平衡计分卡中包括财务指标和非财务指标，通过定性和定量两个维度来对指标进行评价，平衡企业的短期利益与长期发展战略之间的关系。财务指标和非财务指标通过分解和下达得到了落实，并和相关责任人和责任部门的绩效工资相挂钩，促进指标的执行。

（三）与EVA管理的结合

近年来企业逐渐形成以EVA指标体系为核心的考评体系，越来越重视EVA对企业的作用，从评价层面对全面预算管理进行延伸，在设计指标时考虑EVA的驱动因素与企业战略的联系，确定“增加收入，节约开支，降低资金占用”的思想。

（四）与内部控制的结合

企业应加强全面预算与内部控制结合，对预算的全过程实现严格的控制，保障预算过程中规划，并对阶段性结果进行监督。两者共同促进了企业战略目标的实现。随着企业面临的经营环境日趋复杂，公司也应该合理运用各种方法，选择适合企业自身的管理方法推动战略目标实现。

（五）与信息化的结合

为了提高全面预算管理的工作效率，提高信息的共享程度，应该将信息化的视角延伸，完善ERP系统、预算管理系统等，实现对资金流、信息流、业务流的全信息监控，避免信息孤岛的出现。

三、企业全面预算管理存在的主要问题

（一）缺乏对预算的重视

大部分企业的管理者把全面预算管理当做制约资金支出的计划，并将该工作全权交由财务部负责。实际上全面预算管理包括企业的方方面面，是综合性的管理，这些方面的最终体现是财务预算，但是编制的基础却涉及企业的各个部门，各部门的全面预算指标并不是财务部一个部门就能够确定的，只有从本质上提高全面预算管理的意识，才能让预算管理有效实施。

（二）预算编制缺乏科学性

大部分企业对全面预算体系指标的设计缺乏科学性，在编制全面预算的过程中，仅仅重视对成本的控制，没有考虑到成本能发挥的效益，没有引入成本效益原则，一昧地节约成本，制约各部门与各环节资金的使用，导致部门进入了盲目缩减开支的怪圈，影响了企业的经营活动，甚至可能导致员工消极怠工的现象。只注重降低成本的管理思想与全面预算管理的初衷相违背，企业的运作需要足够的经费资金，只有通过提高资金的使用率，才能真正体为企业创造价值。

（三）预算过程中缺乏有效的监督分析

企业在全面预算管理执行的过程中，缺乏有效的监督与分析。大部分企业的组织架构较为松散，各部门之间缺乏协同，全面预算管理没有实现上下联动，导致预算管理成为了财务部门的专属工作，缺乏其他部门的配合。在全面预算执行过程中，仅仅由财务部门开展监督，没有形成全员监督、全员参与的机制，也没有对全面预算开展的情况进行及时的分析与跟进，导致全面预算指标脱离实际，形同虚设。

（四）预算目标考核不力

大部分企业没有落实全面预算考核体系，虽然大部分企业都制定了绩效考核指标，但是绩效考核指标中没有纳入全面预算的指标，主要原因是因为没有设置完善的考核制度，也没有将全民预算落实到具体的岗位与具体的部门，在评价工作中缺乏科学的依据，即便设置了全面预算管理的考核指标，也没有拉开各层人员的绩效距离，导致员工在开展全面预算管理过程中缺乏积极性。

（五）预算缺乏策略支撑

大部分企业在制定预算时，没有考虑实施预算的策略，导致预算没有策略支撑，缺乏可操作性与可执行性。例如，部分企业在编制预算时，仅仅基于以往的历史数据进行编制，没有引入零基预算与滚动预算的编制模式，没有根据战略目标配置资源，没有制定实施措施，预算难以得到有效执行。

四、企业实施全面预算管理的优化策略

（一）加强对预算的重视

1、坚持以发展战略为导向

全面预算目标是战略目标的体现，是对企业未来一段时期内战略的落实，也是促进战略目标实现的基础，将企业的战略原则引入全面预算管理体系中，能够实现战略的落实。

2、坚持量化考核

国外对全面管理有先进的经验，我国企业在开展全面预算管理时，可以借鉴国外以平衡计分卡为原则，从财务、顾客、内部、学习四个方面为维度，考虑财务指标和非财务指标，保障预算管理的全面性。

3、坚持绩效管理与约束机制

为了加强绩效管理，应完善绩效管理，将考核结果与员工工资相挂钩，形成工资总额与业绩联动的机制，完善对绩效考核的反馈，建立全面的绩效管理流程。

4、坚持有效沟通

不同单位的预算编制与考核有一定的差异，企业在进行全面预算管理时，应结合自身的实际情况，根据每季度的外部环境与市场情况对预算进行编制，促进预算的改进和预算管理水平的提升，确保预算能够符合企业的实际管理需求。

5、完善组织体系

全面预算管理包括预算管理的决策机构、工作机构和执行机构。决策机构是对预算具有最高权力，主要包括股东会、董事会等。工作机构负责全面预算的具体工作，在预算管理委员会下设预算管理委员会办公室，负责预算管理日常工作。执行机构组织全面预算的编制与下达执行，包括企业内部各职能部门、分（子）公司等。其主要负责人对本部门或本公司的预算执行结果承担责任。

（二）科学编制预算

企业编制预算一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的方式进行，要充分考虑企业的业务层与战略层的实际情况。企业根据合同签订的情况，平衡生产制造能力，下达产品计划，并设定合适的作业计划，加强对生产管理的与经营的管理。预算管理委员会办公室根据上级审定的方案，将企业的总预算方案和年度预算目标细化，细化预算项目考核标准，合理核定预算的方案，与相关部门进行及时的沟通。

1、经营预算

经营预算第一是销售预算，销售预算是全面预算的第一步，对销售量进行预测，并对企业生产与订货量进行预测，制定销售计划，根据销售单价确定价格管理方法，制定销售计划。第二，要进行生产预算，统筹各车间的生产资源，落实零件分工，编制完善的作业计划。第三，要进行材料预算，材料预算包括对企业生产中所使用的各类材料的预算。第四，要加强成本费用预算，成本费用预算是企业开展经济业务期间发生的成本，根据生产量与企业的管理特点进行確定。第五，要进行期间费用预算，期间费用是配合企业经营所发生的管理费用、财务费用等费用，期间费用预算要根据企业市场的预测开展。

2、专门决策预算

专门决策预算是企业为不经常发生的长期投资项目、一次性专门业务等编制的。包括对投资活动、筹资活动、收益分配等的预算。例如，投资活动预算，是企业进行资本运作的预算，包括购买固定资产、建设厂房、更新技术等重大投资预算，权益及债权预算等。如果处置固定资产引起现金流入，也属于资本预算内容。资本预算要结合企业的长期情况进行编制。

3、财务预算

财务预算反映预算期内的财务状况与经营成果、现金流量等指标，根据经营预算、投资预算、专项预算进行财务预算编制，主要分为现金流量表预算、筹资预算等内容。

（三）加强预算执行、分析、控制

1、执行

预算的执行要从全方位、全流程的角度予以规范，通过制定完善的制度，实行对预算编制、下达、控制、考核的全流程规范。全面预算管理是企业管理中的重要环节。全面预算管理是根据业务流、资金流、信息流、人力资源流等过程的执行来实现的。全面预算管理的执行效果取决于预算管理的作用。例如在资金管理方面，预算管理人员根据年度预算对财务总量进行合理的控制，对实际业务支出进行合理的管控，针对实际情况申请调整支付或延期支付。在战略导向体系下，企业日常要加强对业务范围内支出的审批，预算范围内的业务资金的审批权限归由财务部或预算管理委员会负责，对繁琐的审批手续进行简化，节约高层的宝贵时间，提高管理效率，赋予全面预算管理一定的权威，确保全面预算管理的可执行。

2、分析

预算分析是全面预算管理过程中的重要环节，通过预算分析发现预算在执行过程中的问题，并对预算的责任进行落实，对偏差予以纠正，按照经济运营开展的实际情况，从宏观和微观角度用数据指标反映预算中存在的问题，并提出有效的建议。企业的预算管理部门通过定性和定量两个方面分析全面预算的执行情况与发展趋势，通过差异分析、对比分析、结构分析等展开分析。首先，要考虑预算指标的完成情况;其次，要分析预算的差异原因并提出调整的建议;最后，要对预算执行的趋势进行判断，并提出管理的措施。

3、控制

全面预算在执行过程中注重事中控制，通过事中的审核监督，使用平衡计分卡等判断全面预算的落实情况，构建动态的管理方式，运用会计报表检查执行的情况，及时发现问题并分析原因，提出相应的对策，将预算执行情况反馈给责任部门，加大过程管控的力度。如全面预算的相应指标确须调整预算，预算执行单位应逐级向预算管理委员会提出书面报告，经预算管理委员会审批，或提交原预算审批机构审议批准后下达执行。

（四）完善预算考核

企业的全面预算应该以全面预算的指标向各部门分解，并建立各部门的预算考核体系，分别对不同部门、不同岗位下达预算指标并作为考核依据，要设置不同维度的考核指标，保障绩效考核的全面性。例如可以设置价值与目标层的维度，以核心业务为考核指标;设置客户评价指标，用于考核客户维护、工作质量等方面;设置流程与标准指标，评价价值与目标维度，体现单位的特色;设置工作与成长维度指标，评价人才培养、信息组织方面的工作。在设置各指标的基础上，激励单位提高创造价值的能力。同时，要将工资总额分为固定部分和浮动部分，固定部分包括岗位工资、工龄工资，浮动部分根据预算考核指标，客观评价企业的整体业绩，形成工资总额与业绩的联动机制。

五、结束语

随着经济的迅猛发展，企业之间的竞争日趋激烈。全面预算管理作为先进的管理方式，逐渐受到越来越多企业的重视与应用。本文介绍了全面预算管理的相关理论，并针对全面预算管理的特点进行分析，提出了管理中存在的主要问题，并针对问题提出了优化策略。企业只有通过加强对预算的编制，加强预算的执行、分、控制，完善预算的考核等全过程动态化管理，提升企业的预算管理水平。

参考文献：

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