奥克斯创新不停寻发展

刘锦鑫 张如意

多次尝试发展之后，奥克斯确立了“立足主业，适度多元化”的发展战略。新的战略发展之外，电商时代的来临也为奥克斯提供了机会。

2020年6月19日，奥克斯空调公布了2020年“618全民大促”的战绩：全网总销量稳居行业前三强，新能效销量排名第一。

其实，不止是这次“618”，近几年来奥克斯几乎每逢电商大战均能取得不错的成绩，如何获得如此战绩，是不少人关注的焦点。

初生牛犊进军空调业

1986年，奥克斯集团董事长、总裁郑坚江承包了当时濒临倒闭的龙观乡钟表零件厂，开始生产电视机天线、电能表罩壳等产品。

1989年，郑坚江进入仪表业，成功研制全塑型电度表罩底壳，成为当时国内首创产品，奠定了仪表产业基础。一年之后，他成功试制电度表整机，具备了从电度表配件向整机产业延伸的制造能力，并在短短两年之内，也就是1991年，创建了宁波三星仪表厂，全面自主研发生产“三星”牌电能表。

宁波三星仪表厂仅仅用了3年时间，便成长了500倍，问鼎当时电能表全国桂冠。

1993年，郑坚江成立宁波三星集团，“三星”电能表成为当时国内最大的电能表企业。在仪表业做得风生水起的时候，郑坚江又把目光从电能瞄向了空调。1994年，郑坚江创立了奥克斯品牌，进入空调制造业。

20世纪90年代初，中国国内的空调市场呈现一片沸腾景象，需求量呈爆炸性增长;国内空调产量自进入90年代起也是一路攀升，1990年产量为24万台，到了1994年产量为382.55万台。这些数字无不证明着当时国内空调产业在高速发展。

然而最初，郑坚江对于做空调项目的决定，曾遭到几乎所有人的反对。因为当时市场已经趋于饱和，国内空调市场已被国内外大品牌“瓜分”完毕，刚成立的奥克斯此时进入能否分到一杯羹？前有格力、海尔、海信、长虹等国内的家电企业，后有日立、东芝、LG等一批跨国企业也在参与市场角逐。奥克斯如何突破重重包围，站稳市场，直至创造利润？

而且和曾经擅长的电能表相比，制造空调的技术含量相对较高，生产运营的难度更大，更重要的变化是空调属于消费品行业，与工业品市场运作相比，对品牌管理和渠道管理的要求更高。而奥克斯当时没有任何消费品生产制造的技术、经验、人才、渠道和售后服务等。

面对种种质疑和反对，奥克斯自有对策。

当时，中国国家统计局的调查报告预计，在1994年之后的5年内，有购买需求的家庭比率为28.42%。1994年之后的两年内，中国空调产业会迎来投资高峰，进入高速发展阶段。奥克斯决定在此时上空调的原因就是看中了未来空调市场前景。

所谓“不打无准备之仗，方能取得胜利”。奥克斯也是如此。奥克斯主要有两个方面准备：在资金方面，利用曾经的仪表业，积累了充盈的资金储备;在技术方面，最先与国外先进技术厂商进行合作生产空调，以加强空调技术实力。

尽管如此，在空调项目上马的前几年，奥克斯空调实际上都处于蛰伏期，在规模上一直没有多大突破，年产量不到60万台。

变化发生在1999年。

在几年打拼之后，奥克斯对空调行业有了更加透彻的认识。处于弱势地位的奥克斯借助价格武器，挑起了一场空调价格大战，并最终导致中国空调市场格局的巨变。

奥克斯选择的切入点是价格。对于当时人均GDP只有1000美元左右的中国市场，家电价格弹性相对较大;而当时空调行业利润偏高，这为奥克斯提供了足够的进攻空间。

当时的奥克斯发现：市场上虽然优质空调不少，但价格大众化的却不多，优质平价的空调很少，而这恰恰是中国消费者最迫切需要的，也正是奥克斯抢占空调市场的切入点——奥克斯决定让空调走“优质、平价之路”。

在奥克斯看来，这种低成本战略是不可或缺的。2000年以来，奥克斯投资了塑胶厂和“两器”分厂等，随后，空调零配件包括空调塑壳、蒸发器、冷凝器等，奥克斯尽量实现自给自足，让成本降低。其次，奥克斯引进世界级先进制造设备以提高生产率，降低生产成本。第三则是在企业内部实施承包制度。也因此，奥克斯空调在保证质量的情况下，价格不断调整下降。除了价格的调整，奥克斯空调也努力通过传媒的力量，在消费者中建立了很好的口碑。

多元化发展是福还是祸？

成功的营销与价格战的确为奥克斯带来了可观的销量增长。

在2001年-2004年的行业高速发展阶段，奥克斯空调销量增长率一直领先于行业平均水平，销量也从20万套上升到250万套，位列全国前三名，一步步从宁波的小家电作坊成长为如今出色的空调品牌。

然而，此时已有一定江湖地位的奥克斯并未选择从价格战当中脱身，扎实耕耘技术及品牌，而是仍然坚持低价战略，并尝试复制至其他业务，将多元化业务布局作为集团的重点战略。

随后，奥克斯进入汽车行业和手机行业。

2003年10月，伴随着浙江民企进军汽车行业的大潮，奥克斯成立沈阳奥克斯汽车有限公司。当初，奥克斯的目标是最终实现45万辆的年产能。但最终结果却不尽如人意。尽管在汽车方面奥克斯也大打价格战，大幅降价，但是其2004年的销量也不到3000辆。

意识到形势不妙的奥克斯集团在2015年中止了造车计划，很快便宣布退出汽车市场。

和进入汽车行业时相同，进入手机行业的奥克斯继续推行低价和营销战略，甚至放言要用低价来“血洗”市场，计划在几年之内成为中国的销量冠军。可惜的是，2004年间，国内手机产量与市场容量发生了严重不对等，奥克斯的低价手机也难寻市场。

不仅新业务接连滑铁卢，奥克斯一贯以来靠低价策略攻城略地的空调主业也遭遇下滑。2006年之后，奥克斯的销售收入出现了连续两年下滑，由2006年的180亿元跌至2008年的164亿元。

尽管如此，在这段时间内，空调行业的激烈竞争也并未停止，据凤凰新闻报道，从2001年奧克斯第一次打响价格战到2008年，已有九成近360个空调品牌惨遭淘汰。同时，美的、格力两大空调巨头却建立起垄断地位，抢占了70%的市场份额，且还在不断提升。已被挤出前三甲名单的奥克斯，被价格战拖至疲惫状态。

寻找新的突破点迫在眉睫。

电商时代涅槃重生

郑坚江意识到，低价策略不应该是奥克斯的唯一战略，品牌和技术实力才是让集团保持增长的动力。多次抉择后，奥克斯确立了“立足主业，适度多元化”的发展战略。新的战略下，空调被确立为奥克斯的重点业务之一。

新的战略发展之外，电商时代的来临也为奥克斯提供了机会。

奥克斯将电商视为重要的市场突破口。2010年，奥克斯淘宝旗舰店开张，紧接着2013 年，奥克斯正式开启战略转型，互联网和智能化成为核心内容，并且宣布与京东、天猫商城、苏宁易购以及易迅等主流电商品牌合作，成为最早发力电商的白电企业之一。

奥克斯利用网络，将一个传统的空调企业改造成为电商平台的“弄潮儿”，不止一个电商平台的负责人表达过这样的观点：“奥克斯在最正确的时间出现在了最正确的位置，它在把握了电商平台的红利期的同时，也通过电商掌握了互联网时代的变革脉络。”

较早切入电商和足够的重视程度为奥克斯突围创造了可能，也为奥克斯在线上市场的良好业绩打下了基础。

甚至可以说，奥克斯抓住了电商渠道变革的风口。在电商红利逐渐式微的今天，奥克斯启动了O2O转型，开始打造线上线下融合的家电“网批模式”，全面布局渠道下沉，在电商之外寻找新的增长点。

曾经一直都以低价策略闻名、主打中低端产品的奥克斯，在产品品质和定位方面也在谋求着转型。从2014年开始，奥克斯陆续推出儿童智能化空调、超薄极客空调、个性化定制面板空调等产品，并主打“年轻化”“时尚化”营销，慢慢向高端、定制化领域转变。2018年，奥克斯发布品牌升级“蓝计划”，宣布从形象、技术、产品等多个维度实现品牌升级。

事实上，奥克斯在近年来历次电商大战取得佳绩的同时，也面臨着诸多发展模式上的不同声音。但时至今日，被深刻烙上“互联网”标签的奥克斯，不仅没有拘泥在电商战场，反而通过战略转型实现了竞争格局的突破、品牌力度的跨越和产品口碑的认同——奥克斯已经在业界成为一种“现象”，在品牌力提升、渠道模式转变、产品创新等层面，成为许多家电同行学习研究的对象。

随着社会发展，中国消费市场也有了巨大变化。主力消费群体越来越年轻化，奥克斯也从转型那天开始，将品牌调性定位于年轻的群体，旗下产品设计更符合年轻人的设计，在宣传方面也积极签约当下流量艺人，还组织各种时尚跨界的品牌活动等，顺应潮流把握住年轻消费群体的兴趣点。

种种创新变化，让奥克斯在短短几年时间，更加年轻化，也成为活跃在潮流前沿的家电时尚品牌。

尽管奥克斯在早期多元化发展时碰过壁，但不是一味地止步不前，而是进行反思，结合当下发展再次出发，去尝试更多新鲜事物。

对奥克斯来说，作为家电行业“互联网+”模式的先行者，正在推动新零售模式的内涵和外延拓展，“没有什么是不可以改变的”。顺应社会发展潮流，不停创新发展，不仅让奥克斯完成了自身品牌的跨越，也为新零售时代的行业变革，提供了新的尝试。