二代接班的“磨合”之路

华茂集团 儿子临危受命接班

宁波华茂集团是由徐万茂于1971年开始创建，经历了三次战略转型和三次体制改革， 从集体制企业变成家族企业。2000年，华茂集团在美国的业务遭遇恶意竞争，陷入一连串的跨国官司，董事长徐万茂赴美处理十几场官司，企业遭遇从业以来最大的一次危机。内忧外患下，他衡量再三，决定让26岁的儿子徐立勋回来接任副总经理。

徐立勋临危受命却一上任就面临来自各方的下马威。先是遭遇了行业下滑，公司业绩一年比一年差。其次，公司内部存在各方势力林立、内部不和谐等问题，徐立勋意识到最关键的因素是自己在公司里的权威不够。徐氏父子之间关系也曾一度紧张，在徐立勋的记忆中最长的一次有三个月的时间，他和父亲不说一句话。

后来徐万茂意识到，他在公司正常上班是徐立勋实施决策的最主要障碍，因此他开始刻意回避，主动离开华茂文教，把更多的时间花在美国的事情上。在他对华茂文教“不问、不听、不理”之后，他发现徐立勋每天晚上回来开始默默地看文件了。

2002年徐立勋正式接任集团总裁。但即使父亲开始采用了放手的方式和态度，这条接班路也并不顺畅。“在掌控华茂后，曾经每隔半年要和父亲吵一架。有的时候，我和父亲交流，就是希望他能给我一些肯定的话，哪怕是一句。但他看到的永远是问题，这让我很有挫折感。”从处理大事情的角度来讲，父子俩是异曲同工，只是处理事情的风格和方式不一样。

徐万茂没受过很多的教育，凭的是丰富的经验，徐立勋则是复旦大学毕业，比较懂得先进的管理方式。徐立勋接班后凭着业绩说话，培养新型人才，建立“制度大于总裁”的管理制度，处理好与姐夫们、叔叔及老臣子的关系，经历了痛苦挣扎的六年接班考验，最终成为华茂集团名副其实的总裁。

徐立勋现在和父亲的沟通很融洽。“我们现在的关系非常好，很坦诚。爸爸进行一些大的决策，都会先来征求我的意见。而我现在一般的事情，就不跟他汇报了，但是公司有大的变革举动的时候，我会跟爸爸请示。一旦我做了决定，他还是会尊重我。同样的，如果他一定坚持要做，哪怕我是不愿意，我也会服从。因为我已经明白，在一家公司里，只能有一种声音，而我和我爸爸的目标是一致的。”

万事利丝绸 母女传承接班

杭州万事利集团起源于1975年沈爱琴接管的杭州笕桥绸厂，经过乡镇企业改制为股份公司，之后企业发展走向多元化。沈爱琴有两个女儿，在观察很久之后，她最终选定小女儿屠红燕做企业接班人。

1997年，屠红燕在经过企业基层锻炼后，回到国内任万事利服装公司的副总经理。两年以后，她成为服装厂的总经理。2004年开始，她出任集团董事局执行主席，行使签字权，在丈夫李建华的支持下，正式开始接班。2004到2008年是万事利最为艰难的四年，而其中最为艰难的是如何实现沈爱琴与屠红燕夫妻之间的意见统一。沈爱琴认为做实业就要有更多的工厂和有形资产，继续扩张和多元化。但屠红燕则主张要聚焦于丝绸主业，而李建华亦认为要把股权集中。屠红燕夫妻便开始进行多项梳理，与母亲进行了几年的磨合。

2004年，正逢杭州第四人民医院进行拍卖，同时山东日照也有一块地在拍卖，李建华和屠红燕认为当时的财务状况只能两者选择其一，但是沈爱琴认为必须要同时做，后来万事利成为国内最早收购国有医院的民营企业。

2005年，沈爱琴制定了“三个三”的战略目标，即建立三个基地、三个市场和打响三个品牌，沈爱琴认为企业要有固定资产和规模。刚接班的屠红燕却主张要聚焦于丝绸主业。这引发了沈爱琴的强烈反對。一直有“中国爱马仕”梦想的屠红燕，坚持打造丝绸主业，去掉利润不好、产业不清晰、发展前景不好的业务，通过企业战略调整和转型升级，努力把丝绸主业做清晰。

在两代人的矛盾上，屠红燕认为，由于成长环境和学历不一样，有矛盾是正常的，需要认识矛盾的根本，找出解决办法。“亲情永远是亲情，再吵再闹也不分家，这个跟职业经理人不一样。”

2011年，沈爱琴正式交班，让屠红燕成为集团董事局主席。而屠红燕、李建华夫妻亦越来越配合，并致力于把丝绸传统产业升级成新兴文化产业，打造中国自己的世界级丝绸奢侈品牌。

红领集团 父女接力，战略转型

红领集团起源于1995年张代理创立的青岛红领服饰有限公司。随着制造业行业发展，张代理认为传统服装制造业商业形态不健康，意识到“低成本+低价格+渠道”不是制造业的长久之计，2003年，他决心带领红领集团由大规模制造转向个性化定制的战略转型。在寻找优秀职业经理人的过程中，张代理慢慢发现，自己的孩子完全可以和自己一起来做这个事业。由于儿子无心接班，他便亲自劝说留学归国的女儿张蕴蓝。

2005年，张蕴蓝加入了红领集团。初入集团，她对父亲所描述的战略转型理解并不深入，对整个企业的业务、组织架构和文化都是未知。

与循序渐进的战略转型一样，张代理并没有立刻把总裁的位子传给女儿，而是让她从一线做起，在不同岗位上学习，并在背后默默地观察她的表现，在可控范围内给女儿决策自由和犯错误的机会。在这期间，父女之间充满默契，但也经受了痛苦的磨合期。

在一线的磨练学习中，张蕴蓝做的第一个大胆决策是将整个营销团队进行调整，砍掉了那些不接受企业战略和相关指令的员工，同时招募并组建了一支由80后组成的新团队。这一举动对红领集团的业务带来了巨大的冲击，当年度销售额下降了一半。外界传来很多消极的评价，但是张代理在听到外界的负面评价之后，并没有将这些信息传递给一心工作的张蕴蓝，而是鼓励女儿去把失去的市场争取回来。

虽然获得父亲的支持，但张蕴蓝同样经历了一段痛苦的磨合期。在管理企业方面，父亲对张蕴蓝的要求更为严格。比如，开会必须带电脑，不能用纸和笔做笔记，绝对不能穿不合时宜的衣服，甚至不能留长发等等。在战略方面，父亲要求张蕴蓝放大格局，而张蕴蓝往往会更加关注细节。

2009年，张代理将公司总裁位置交给张蕴蓝。张蕴蓝建立起依赖制度做事的体系，辞掉阻拦变革的老臣，组建更年轻化和国际化的团队，不断推动市场创新，建立更加多样化的定制品牌。2013年，张氏父女终于苦尽甘来，企业成功转型，红领集团“用工业化效率制造个性化产品”的模式迎来了它的新时代。

家族企业都期望家业长青，但能否在两代人传承中顺利度过，是一个巨大的考验。接班传承最关键步骤是在交接棒时两代人的衔接。这一切都需要长时间的策划和准备，需要培养接班人，配备全面合理和互相制衡的治理结构，才能顺利走过接班磨合之路。