财务共享服务中心的建设研究

汪莹

摘 要：越来越多大型企业、集团公司成立跨区域财务共享服务中心，通过标准化作业，提高数据质量，提升核算效率，解放人力资源，推动财务工作从核算型向管理型发展。财务共享服务中心为什么有存在的必要？财务共享服务中心在企业中承担着怎样的角色？如何建设适应现代化企业制度的财务共享服务中心？本文以通信行业为切入点，认为通信行业有实行财务共享服务的内外驱动力，有建设财务共享服务中心的必要性，主张以建设价值增值型的财务共享服务模式为长远目标，注重系统配套建设，划清与财务部、企业信息化部职责边界，提高财务人员整体素质，提供适应现代企业制度的财务共享服务。

关键词：财务共享服务中心  通信行业  价值增值型

中图分类号：F275      文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）03（a）--02

1 财务共享服务中心概述

财务共享服务（Financial Shared Service，FSS）概念起源于20世纪80年代的美国，由福特公司提出并付诸实施，在此后不断在世界各国掀起热潮。跨国公司、企业集团均大力推广财务共享服务的模式，纷纷建立财务共享服务中心，推动财务会计向管理会计的转型。

从发展沿革来看，共享服务中心先后经历了流程统一型、管控服务型、决策支持型和智能决策型四种模式，每次转变都意味着财务会计向管理会计的一次迈进。

流程统一型财务共享服务模式，是将重复性较高的业务流程进行标准化、集约化处理，从而提高处理效率，降低会计核算成本。

管控服务型财务共享服务模式，是在标准化作业基础上，通过集中会计核算和集中资金支付加强企业内部控制，提高会计信息质量，并通过数据汇集分析财务问题，改进财务流程，有效管控经营风险，发挥财务共享服务中心的集中风控作用。

决策支持型财务共享服务模式，是在管控服务型模式的基础上，进行财务数据整合、分析，并打破财务孤岛，与业务数据进行结合，通过业财数据的耦合，为管理决策提供数据支撑。

智能决策型是财务会计向管理会计的更近一步，是在大数据背景下，与互联网相结合的财务共享服务模式，通过AI智能的应用，减少财务基础核算的人工操作，弱化共享服务的核算职能，提供可视化、可钻取、可定制的数据分析报告，为企业战略发展和战略决策提供前瞻性的分析和支撑。智能决策型与决策支持型相比，更侧重于前瞻性、实时性和智能化。

决策支持型和职能决策型在提高基础核算效率的基础上，更偏重于输出决策数据，提升企业价值增值能力，价值增值功能是其核心功能。

2 通信行业建设财务共享服务中心的必要性

由于历史原因，通信行业大多具有国资背景，从内部机构来看，具有多层级多机构的特点;从外部环境来看，有着日益严格的监管要求;从行业特点来看，通信行业前沿性日益凸显，需要及时调整经营策略，应对市场竞争。针对以上特点，建设财务共享服务中心具有其必要性。

2.1 推动通信行业完善现代企业制度的需要

2013年12月财政部印发的《企业会计信息化工作规范》中指出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”这项规定作为大型企业集团探索建立财务共享服务的政策依据，引导大型企业集团，充分利用信息技术完善内部会计管理，探索财务共享服务模式，推进财务共享服务中心建立。近年来，中国电信、中国移动、中国联通、中兴、华为等公司都在大力推進财务共享服务的实施，以权责明晰、科学管理的财务体制建设作为践行现代企业制度的触角，提升企业整体运营效率。

2.2 整合会计信息，提高财务信息质量的需要

集约化的财务共享服务，能有效解决通信行业多机构多层级的核算标准统一问题，便于利用信息化手段，借助机器人进行庞大机构的单一、重复的日常核算，降低人工差错，提高会计信息质量。

2.3 加强内部会计管理，强化财务控制的需要

通信行业监管环境日趋严格，而业务模式层出不穷，专业标准的财务共享服务，可以有效应对监管环境和业务模式的变化，便于对新业务新模式的财务管控要求有效地贯彻落实，便于对地市公司的集中统一管理，降低风险敞口，强化合规经营。

2.4 应对环境变化，支撑快速高效决策的需要

通信行业监控层多次释放改革信号，旨在打破垄断，引入民资，行业内部竞争日益加剧，通信技术迅速迭代带来的产业链重塑周期加快，传统行业产品面临被新产品取代的危险，最为人所熟知的就是微信产品对于电话和短信业务的取代。高质量的财务数据及高配合度的报告是应对市场变化，支撑经营决策和战略转型的有效工具。

3 信行业财务共享服务中心的建设难点及对策

3.1 财务共享服务中心的定位问题

以某电信企业为例，其共享服务中心从2005年开始建立，经历了从成立到解散再整装出发重新成立的过程，2019年经历转型，可以说是一个从流程统一型向决策支持型变革的缩影。2005年，成立财务共享服务中心时，其定位仅仅是将重复性、单一性的成本类业务进行集成，比如会议费、差旅费报销，将应收款项等较为分散的事项进行集中资金收付管理，由于通信行业账务系统本身比较集成，因此收入侧的集中主要为人员和数据处理的集中。当时的财务共享服务中心其名称就叫作财务核算中心，可见其功能定位仅仅是流程统一型的共享1.0模式。2011年启动2.0版本共享服务中心建设，在提供专业标准的会计服务的基础上将管控服务纳入共享中心的主要职能。主要有三方面的体现：一是统一复核标准，每个处室有专职复核人员，从人员上保证复核口径执行的一致性，提高财务信息质量;二是每个处室设立专门系统接应人员，收集处室需求，优化系统功能，支撑管控要求;三是加强时效管理和标准化作业，通过考核单据在途时间和处理时效，压缩核算流程，发挥集中服务优势，提高工作效率。随着通信行业的发展和智慧运营的需要，智慧核算被推上议程，AI逐步在各行各业显现其处理复杂业务和重复业务的优势，人力被从这些事物中解放出来，而财务数据作为大数据的一部分越来越多地需要与业务数据集成输出以供决策分析，该电信企业的财务共享服务中心开始加强职能转型，2019年，其共享服务中心进行了体制转型，从原以集约共享服务为核心，向着力打造数据分析平台，兼具操作和管理职责的定位转变，打造3.0模式的财务共享服务中心。

对于财务共享服务的定位，笔者主张以长远的眼光进行定位，逐步建立基于价值增值的财务共享服务模式，同时需要结合当时的企业情况，分步实施。

3.2 系统建设的配套问题

系统建设和信息化应用是主导通信行业财务共享服务中心定位的一个主要方面。首先各地区业务发展水平不同，系统平台需要照顾各种场景和模式，容易造成僵化和不灵活的情况产生。其次，大量的信息集成对于网络安全和保密要求提出了较高要求。最后，由于需要进行数据整合，财务系统需要兼容众多外围系统，包括账务系统、业务系统，必须控制兼容性和数据传输的丢包情况，系统建设成本较高。笔者认为，其一应注重平台的长远规划和短期目标，切割模块分步上线，利用模块上线的窗口期试错纠偏，进而保证平稳和安全。其二应提高推动系统建设的层级，通过管理层意志灌输形成跨部门的合力，财务部门在主导系统建设的同时，需要与采购部门、项目建设管理部门、法律部门、产品市场部门共同合作，提升思想站位，保障系统建设少走弯路，长短期目标得以有效落实。无论是中国电信、中国联通还是中国移动，都从集团层级打造集成系统，全面覆盖其下属所有地区。其三应制定严格的数据备份和修复机制，数据脱敏管理和权限定期扫描管理，保证数据安全，减少丢包情况。其四应注重定制化分析报表的开发，通过系统打造数据集市，通过报表满足不同群体不同维度的数据需要，实现数据整合。

3.3 财务共享服务中心的边界问题

在实际操作中，必须明确几个边界设定。

（1）财务共享服务中心与财务部和基层财务的边界问题。由于财务共享服务中心的职责定位日益向管理会计转变，与财务部和基层财务的职责划分不清容易造成职能空白或者职能冲突，消耗协调沟通成本。在方案设计之时，即需要明确财务共享服务中心与财务部的职责区隔。笔者认为，财务部应更偏重于预算管理、财税政策、资金管理和风险控制管理，财务共享服务中心主要负责会计核算和质量检查、资金结算和票据管理、报表编制、数据分析和提供、项目全过程管理等，而基层财务主要向财务共享服务中心提供会计服务支撑和业务分析。

（2）财务共享服务中心与企业信息化部的边界问题。财务共享服务中心不仅仅输出财务数据，更分析整合业财数据，形成耦合效应。其数据管理职能是对规则僵硬、变通性差和规则流于形式造成的數据质量失真情况的纠偏，是基于数据完整性和多元性的数据规律总结和专业判断，而非对系统数据是否有误的校对纠错。然而在实际生产中，往往后者占据了较多的精力，产生人为系统服务的情况，不利于财务共享服务职能的真正发挥。因此需要明确财务共享服务中心与企业信息化部门的职责区隔。

3.4 财务人员整体水平问题

价值增值型的共享服务模式促使财务人员向复合型人员发展。基础核算工作逐步被AI取代，财务人员需要越来越多地融合进业务流程，提升业财数据的分析能力。通信行业的前瞻性和迭代速度凸显，对财务人员整体素质要求越来越高，而财务人员的整体水平直接影响着财务共享服务能力的发挥，更需要培养集合业务能力、数据分析能力和财务专业能力的复合型人才。

4 结语

通信行业的多层级多机构问题使得其更具有建立财务共享服务中心的内生动力，而其行业特性又使得其更能借助系统手段，加速财务共享服务中心价值增值功能的发挥，在执行过程中需要明确其服务职能，梳理界限区隔，通过管理层意志贯彻和跨部门协调，打造资源整合的财务共享服务模式，助力完善现代化企业制度，提升财务工作的价值创造能力，引领财务人员向复合型人员、向管理会计转型。

参考文献

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