构建组织适应力

费尔南多·苏亚雷斯 胡安·蒙特斯

成功的组织都有成熟的惯例流程，任务有大有小，大到收购竞争对手公司，小到填写考勤表，但如果仔細观察，这些任务都能找到相对固定的处理流程。在比较稳定的时期，这类惯例往往被视为理所当然。不过倘若公司面临的状况高度不确定，或者需要在危机中迅速行动，日常惯例就可能会分崩离析。组织努力一边运营一边调整，成果不一定尽如人意。在下次危机来袭之前，最好投入时间对目前由多个基本环节组成的流程进行全面思考，并尝试备用方案。

研究者发现，完成任务的方式有三大类。这方面的研究成果可以帮助管理者更有效地应对多变的环境。第一类就是前文所说的组织惯例，在工作内容可以预测时很有效。第二类是简单的规则，或者叫归纳法，在可预测性较低的情况下确定一些简单的原则协助加速决策流程，优化资源利用（如“我们只投资预计投资回报率为10%以上的项目”）。第三类是即兴发挥，随机应变、发挥创意应对某个机遇或问题（例如工厂的自动化生产线突然停工，团队设法进行手动生产）。

令人吃惊的是，并没有人研究过这几类方法的综合运用。组织或团队若能灵活穿插使用这些方法，效果一定会更好。举例来说，面临出乎预料的混乱情况时可以即兴发挥，随后从中学习，总结出简单的规则；也可以尝试用新方法完成某项任务，随后对已有的组织惯例进行修改。在这三种模式之间灵活切换，可以提升表现和适应力。如果组织面临着极端不确定的情况，灵活运用更是必不可少。我们相信，无论面对多么动荡的环境，根据具体任务采用不同的处理方式都是决定组织适应力的关键能力。

本文作者之一胡安有幸参加了前不久的一次珠穆朗玛峰攀登活动。当时我们正在撰写一篇文章，讨论这次攀登中体现的组织科学，因此得以更加深入地思考上述假说。在此过程中，我们考察了上述三种方式在登山队中如何应用、如何相互影响，以及三种方法各自最适合处理怎样的情况。诚然，登山队面临的压力和不确定性远远超过大部分读者日常所经历。不过从中获得的启示可以帮助组织更好地应对各种难题。而且，如果说2020年教会了我们什么，那就是每个人都要准备好应对更大的波动、不确定、复杂性和模糊性。

攀登珠峰途中的组织科学

康雄壁（Kangshung Face）是珠穆朗玛峰最偏远、最少有人涉足的区域。从这条路登顶十分困难，截至2020年只有三个登山队成功。胡安参加的探险队共有六名攀登者，一同训练了近两年时间，在山上度过了41天（与一般的登山队相比，这支团队规模较小，夏尔巴向导人数比较少，在山上停留的时间更短）。其中三人以最低限度的氧气消耗量平安登顶（这个结果超出了团队的预料）。登山途中遇到的种种难题，令我们看到训练有素的团队在情况变化时如何综合运用各种处理方法。

登山者、向导和搬运工在海拔5395米处的珠峰营地落脚，这时候还是按照比较和缓的登山路线规划的。细致的登山流程，可以提升登山队效率，并保证安全。他们规划了如何安营扎寨、如何准备背包和工具、如何协调每个人的职责乃至如何保养绳索等。队长罗德里戈·约尔丹（Rodrigo Jordán）每天晚上带领大家做计划，对于最重要的决策拥有最终决定权。

攀登进入下一阶段，时常出现激烈的环境变化，之前确定的部分组织惯例随之瓦解。登山途中遇到的第一个难题是长达1200米的异常不安定的岩石和冰壁（这就是很少有登山者尝试从这一侧攀登珠峰的原因）。登山队用了12天“开路”，选定一条路，循序渐进地将绳索连接起来系在石壁上，每天入夜就返回营地，直到绳索长度足以越过冰壁到达一号营地。准备好了绳索，后一天的攀登就进行得更快、更安全。这条路非常难走，攀登者总是要“在下一次雪崩之前争分夺秒”（这是一名队员的形容）。通常这种时候都要依靠队长的指挥，但几天过后，攀登者意识到约尔丹在营地无法获得足够的信息，难以即时做出决定，这一点让他们面临风险。

团队在晚饭后讨论这个组织惯例上的问题，数日后制定了一条简单的规则：攀登时由绳子最前面的人做决定。这种归纳式方法将登山途中的决策权赋予了在真正意义上领导攀登的人，提升了决策速度。开路过程中，团队转为扁平组织。约尔丹依然在晚间规划阶段负责决策并协调行动。

攀登开始时，另一项组织惯例也逐渐瓦解。向导由于雪崩而受伤，问题变得严重。虽然只是轻伤，但出于安全起见，他们提出要减轻自己的负荷。携带的补给品比原先规划的少了许多，为此团队制定了两条简单的规则：一是只带足以支撑到下一阶段的补给品（通常攀登者都会多带一些补给品到较高的营地，登山途中有三个营地）；二是每天都下到较低的营地休息。这样做的原因很多，最根本的一个原因是较低的营地需要消耗的氧气量较少。

下一阶段穿越漫长的冰川，花了17天。速度慢是因为攀登者要在深深的积雪中行走，而且海拔更高了（6400米至7000米）。这一段的难度没有前一段那么高，但途中有难以预测的裂隙，雪崩的可能性也更高。原计划只有两名队员要登顶，但这一阶段第三名队员（胡安）的身体状况比预想的要好。他通过无线电跟约尔丹简单商量了一下，决定跟另两人一同尝试登顶。这样的即兴发挥会带来风险：胡安没有睡袋，不得不与原先的两名队员分享，而因为携带的补给品减少，他们还要分享氧气，总体而言资源不太够。但约尔丹认为，三个人一同前进比两个人更有胜算。这个决定与其他即兴决定一样非常迅速，没有时间慢慢讨论达成共识（与之相比，团队则通常是经过大量讨论后采取一种归纳式方法）。这样又会有另一个风险：令团队其他成员感到疏远。

最后的“死亡地带”花了五天时间。团队成员在这里遇到了前所未有的需要迅速应对的情况。他们没有事先确定的惯例和简单规则可借鉴，也从未到过海拔这么高的地方，不知道自己的身体会出现怎样的反应。在这种情况下，攀登者一般都会见机行事。三人带着绳子开始最后一段攀登，因为顶峰之前陡峭的希拉里台阶（Hillary Step）需要系上绳子一同前进。可是他们太累了，绳索成了沉重的负担，令一名队员行动缓慢。于是他们当即决定丢掉绳子，各自前进。面对高度不确定的严峻局面，他们根本无从得知自己的决定是否正确。放弃绳子令摔倒的风险上升，但走完全程的可能性也提升了。所幸，最终三人都顺利登顶。

从中获得的启示

我们分析了胡安详尽的记录以及其他攀登者的视频、日记、书信和采访，总结出以下几点：

归纳式方法和即兴发挥各自对应的难题类型不同。我们看到，令团队采用新方法的原因有二。第一个原因是速度。新方法能让团队决策速度大幅度提升。冰壁上就是这种情况，团队将探险队队长的决策权转给攀登现场的领导者。在这类会迅速出现新事件的情况下，归纳式方法可以说是最好的选择，可以帮助攀登者适应更快的节奏，也不会改变攀登的指导原则（依然有确定的决策者，还有规则规定在特定情况下携带多少补给）。

第二个原因是复杂陌生的环境，如攀登者进入死亡地带时不知道自己的身体会出现怎样的反应。这种情况比较适合即兴发挥，因为一些难题需要完全不同于事先预想的临时解决方案。有时候要考虑是否抓住机遇（第三名队员似乎可以登顶），有时则要应对问题（绳子太重，所以他们扔掉了绳子）。

三种方法相互影响。日常惯例、简单规则和即兴发挥之间的界限有时并不很清晰，三者可以相互转化。例如在正常情况下，登山队每天会指定成员检查和维护绳索。但康雄壁的环境极其严酷，促使他们即兴发挥：一位攀登者登山12小时后停了将近一个钟头的时间修补绳索，因为这一带陡峭的岩壁令他十分担心安全问题。营地的其他成员看到他停下了，但不知道是为什么。当晚团队讨论了这位攀登者的即兴行为，得出结论：安全值得花费时间。于是他们修改了绳索维护惯例，制定了一条简单规则：看到损坏的绳子就立刻修补。

还有一些情况下，新引入的归纳式方法也可能促成即兴发挥。如前所述，由于资源限制，团队针对携带供给和休息场所制定了归纳式方法。这样的规则可以提升效率和速度，但也存在风险。攀登后期，应该返回二号营地过夜的两位后援攀登者中有一个人出现了体温过低的症状。团队不得不临时做出应对：让两名后援者一同在三号营地过夜，但没有睡袋和氧气，因为团队没有多余的供给品（根据之前制定的另一条规则，供给品是为继续登顶的人准备的）。所幸后续十分顺利：第二天登顶团队继续攀登，身体不适的后援成员则安全回到二号营地。

综合运用

新冠肺炎疫情以及随之而来的经济衰退只是开端，接下来几年里，我们将会面临巨大的挑战。气候变化、大规模迁徙和科技进步，都会以我们难以预料的方式重塑社会与经济。行业、经济和国家都会受到影响。

但组织并非无路可走。组织可以做好准备，迎接新的不确定局面，如存续危机、疫情，或者相对更熟悉的行业震荡。领导者要积极训练组织根据各种可能的情况下不断变化的要求进行灵活调整，综合运用惯例、归纳和即兴发挥，打造组织适应能力。美国特警队和特种突击队等经常应对变化的组织知道，在时间和资源充足的时候练习应对出乎意料的情况是值得的，不要等到陷入危机之后才开始学习如何适应。

许多组织已經很擅长惯例。管理者所受的培训就是关注效能，因此自然会倾向于将最好的做法融入组织惯例。因此管理层应当把重心放在协助员工将归纳和即兴发挥融入日常工作。上文提到的攀登珠峰可以提供参考。以下是对初始阶段的一些建议：

对工作进行分析，确定哪一部分要用哪种方式处理。这里的重点并不是做细致的流程规划，而是从较高的层次思考自己如何处理工作。这种分析未必能简单直接地进行，因为大部分工作都可以分为几部分，每个部分需要不同的工具。举例来说，如果要对新的产品功能进行对照测试，你一定有一整套现成的组织惯例可以照搬，但具体要测试哪些参数更为开放，可以进行即兴发挥。尽力设想一下，在哪一部分要运用什么方法，以及你所在的组织是否对某种方法有偏好。然后思考这种方法是不是适用于大部分任务的最佳方法。对处理方法进行分析和讨论，你就能在彻底陷入困境之前更好地应对危机，至少能做出一些改进。

质疑自己工作惯例之下的预设。所有的惯例都建立在许多预设的基础上。花点时间，至少把关键惯例相关的预设找出来，思考一下，假如这些预设不成立，你要如何行事。可以参考以下问题：

·你认为哪类决策必须由高层管理者负责？设想一下在危机中需要做出这类决策时会怎样？

·你是否认为目前已有的流程已经过充分修改、臻至完美，不需要再优化？在非常时期能否经得住考验？

·工作流程中哪些地方时常出现问题？是否需要对这部分进行调整，或分配更多资源？假如突然需要你更快地完成这部分工作，那会怎么样？

·你是否觉得组织资源分配得当？假如突然发生重大事件，你是否会重新分配？

练习用更少的东西做更多的事。几乎一切现实危机都涉及某种形式的资源短缺。上文提到的珠穆朗玛峰登山队亦是如此。因此有必要习惯精益作业。比如说，管理者可以给团队布置任务，让他们以远少于一般水平的资源完成一项大任务，或者让团队进行头脑风暴，想一想假如某个关键资源突然稀缺要如何应对。

深入了解自己的工作在全局中的意义。组织倾向于让员工专业化，只专注某些特定任务或活动。这样很有效率，而且适合完成固定组织惯例。然而在不确定性很高的时期，深入了解组织整体中其他领域的工作（也许可以通过轮岗培训获取相关知识），可以让团队更具适应力。团队成员更加了解自己的工作与其他人的工作如何联系在一起。这样一来，即使惯例发生改变，更大规模的团队工作也不会受到太大影响。

投资储备专业知识。员工可能会自发地采用新的归纳式方法和即兴发挥，但要有知识和培训的基础，这两类方法才能充分发挥作用。上文提到的登山队队员接受培训时比研究涉及的其他探险队更努力，因为相信这样可以让自己在有必要时更好地进行调整。

确定重点。危机逐渐发展时，到处都是警报，管理者的注意力成了十分稀缺的资源。在这种情况下，领导者必须高度关注可以推动组织渡过动荡时期的核心指标。这样就能帮助其他人应对最为紧迫的问题，集中精力进行避免失败所必需的活动，其他较为次要的事情都要先搁置。为此往往要进行艰难的权衡取舍。不过，各种不同情况下的核心指标不尽相同，所以有必要设想各种场景，仔细思考这些场景下分别需要关注什么。

学会放弃控制权。危机之中，解决方案并不好找，而且很少是自上而下的。要解决问题，需要组织中所有人发挥聪明才智。倘若员工觉得自己无权迅速采取行动，问题可能会迅速恶化。这个要求超越了关于赋权的传统建议，即要给员工有限的自由，在自己的领域自行决策。成功渡过难关的组织，能够迅速将决策权交给一线具备专业知识的人。

在预见到危机时分析自己处理工作的惯例、练习解决问题的新方法，优点是会让你的组织更加适应归纳和即兴发挥，进而提升适应力和应变能力，在不确定性达到警戒级别的时候能够更好地加以应对。

本文作者费尔南多·苏亚雷斯是东北大学达默尔麦金商学院创业与创新琼·滕佩尔（Jean C. Tempel）教席教授。胡安·蒙特斯是波士顿大学卡罗尔管理学院非终身教职副教授。