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破解管理过度化的三大方法

2020-03-08夏惊鸣

销售与管理 2020年19期
关键词:梯队管理体系目标

夏惊鸣

在一个过分强调管理、强调制度、强调流程的企业,我们往往会发现大伙儿整天忙碌着填表、开会、检查、开罚单,却很少有人关心经营面临什么问题,这时企业的员工是一群听话、压抑、谨小慎微的小绵羊,很难找到几只能激发大家的能动性、团结起来去争夺市场的狼。

问题的产生,往往是在最上层的理念。在我的咨询实践中,我经常碰到一些成长中的中小企业提出需求:“我需要一套先进的管理理念和管理体系,然后我的企业就在高起点、高水平了。”

管理体系是在解决自己实际的管理问题过程中逐渐建立起来的,而不是一个完美体系的嫁接,一下子披在某个企业的身上,这个企业就先进了。

外部管理咨询机构也有一定的作用,最重要的是要激发自己的管理团队不断自己解决问题,在解决问题的过程中形成了自己的管理体系,这样就不会产生排异现象,保证企业真正成长。

为什么很多企业经常发生“管理过度”的情况呢?一个重要原因是我们的管理太发达。有些企业领导人听到企业发展靠管理、百年企业靠制度等管理概念和模型,以为有了这些制度,企业自然就会更好,却忘记创业初期的常识性真理——企业要赚钱,要激发员工去赚钱,要能长久地激发员工去赚钱。本文分享三个管理体系的方法。

管理体系在推动经营中逐步建设

企业很小的时候,不需要怎么管理。当企业大一点,部门多了,人也复杂了,共同争夺市场的场面逐渐衰退,各部门不知不觉成了一个个孤岛,都认为自己的工作重要,协同出现了问题是别的部门不配合。但市场不管是谁的问题,这个时候就需要基于当时的问题,基于争夺市场,对各部门职责、流程不断优化。企业再大一点,招聘的人越来越多,慢慢就会出现很多人在抱怨,都认为自己被不公平对待,并认为做多做少一样,能力好能力差一个样,但企业又没有依据来判断员工的贡献大小。这个时候企业要建立起“格子”和“标准”,即建立企业的“价值秩序”——组织、薪酬、评价体系。不同的层级、不同的岗位、不同的任职能力处在不同的格子上,然后通过评价体系,让大家可以在这个格子上上下移动,实现动态调整,形成竞争机制。

企业再发展会面临许多机会,需要大量不同产业、不同专业、不同层次的人员。人员的涌进,会进一步冲击原有的脆弱的管理体系,然后企业加强管理,制定制度,但更加混乱。内部思想林立,不同的人有不同的看法,甚至高层也有不同的看法,表面上团结无比,但是背后各有各的说词,各行其是。

这个时候仍然需要重构“价值秩序”;需要进行文化建设,形成共同纲领,让企业的管理团队在企业发展、组织建设、价值创造与价值分配、管理者责任与行为等方面的原则达成共识,为今后的管理再建设减少障碍;需要集中进行人才计划和梯队培育计划。

等级—评价—竞争(分配)

1.等级

等级是价值分配机制的价值区分。它包括职位等级、薪酬等级、人才梯队。

为什么要有等级体系呢?因为我们首先需要有一个区分不同价值高度的“梯子”,不然就不能区分不同的价值,就无法激发动力。因此,等级体系是价值分配的基础。其中,梯队尤其重要,没有梯队,企业的管理机制就会失灵。因为如果没有梯队,假如你觉得某个人能力不行,很可能你也没有办法去处理,因为可能没有人能够做得比他更好,所以只能妥协。这就是说,没有梯队,企业的考核机制、用人机制就会失灵。当然,我们培育梯队,不是为了换人,而是为了组织可以持续奋斗。

对于梯队建设,很多企业存在不少误区,比如多设置一些副职或者助理岗位、设置很多级别,认为这样就形成了人才梯队,就有了后备力量,形成了职业通道,其实,梯队建设的关键不在于此,而是另外两个要素:(1)增长。梯队是在增长的过程中形成的,增长带动梯队培养;(2)评价。梯队的关键在于评价。绩效优秀的及时承认,及时激励,优先给予机会,绩效差劲的,及时处理,这自然就是梯队了。极端地说,一个企业哪怕只有两个等级,也可以形成上升通道,只要是“能者上,庸者下”,并不绝对需要有很多的级别来体现差别。

2.评价

有了不同价值等级的“梯子”和人才,如何区分呢?靠评价。

我们在做评价的时候,经常会遇到两个现象:

(1)员工评价结果很卓越,都是90多分,但是企业业绩没怎么进步,很多问题都没有得到解决。

这个问题的关键在于——企业评价的不是企业所需要的。要做到评价想要的,核心是要做目标管理。企业的经理人,从上至下,要进行目标分解。要明确企业要什么。要成功的話,要明确有哪些关键领域,这些关键的领域现实存在什么问题,应该做什么,要做到什么程度,考核什么,标准是什么。

评价不是坐在办公室里设计指标,关键是经理人员们好好讨论企业目标实现的路径是什么;这些路径中,现实是什么;存在哪些问题和差距;应该做什么。因此,我们经常看到我们做得很专业,看起来似乎都是正确的,但是,就是没有实现公司目标和解决问题,就是因为我们的管理做得很“专业”,制度、流程、表格都没有问题,但是表格的内容却是不需要的,就比如我们管理制度、流程专业得像高速公路,但我们上面跑的是马拉车。

评价之所以是一个世界级的难题,我认为真正的原因是需要所有的直线经理去做目标管理,要切切实实地去做目标管理,这才是评价的难点所在。这一点没有做好,必然出现考核的不是所需要的。

大家想想,做目标管理不就是在讨论公司目标实现的路径和方法吗?不就是在进行责任、任务的分配吗?不就是在沟通、协调吗?不就是在督导、指导和培养人吗?做目标管理不就是在激发士气吗?

(2)如何衡量贡献。我们经常听到有的企业员工抱怨“做多错多”,有的人抱怨评价不公平。那么,绩效评价如何衡量贡献呢?

首先,要确立一个观念,我们不要追求评价的数量精确,而要追求评价的导向明确。

其次,衡量贡献的关键在于“改进”,只有改进才是真正的贡献,只有衡量改进,我们才能知道,评价分数高,是在推动进步!

最后,改进的关键在于“对标”。比如,你比过去进步,你比竞争对手进步。假设,我们的企业要做成行业内的中国第一,那么就要对标行业里的中国第一,那么,我们的考核目标怎么定?那一定是要超越对标竞争对手,考核目标实现了,就是中国第一了,所以, 中国第一,从这个角度讲,也是考核出来的。

3.竞争

竞争通俗地说,就是“能者上,庸者下”。很多企业往往害怕沖突,执行不坚决,或流于形式。这个环节不执行,等级、评价都变成假的了,所以,一定要敢于落实“能者上,庸者下”的策略。

对于这个环节,很多企业害怕冲突,期望一个管理技术或管理系统来解决,这个不可能,必须要有魄力来执行,只有靠人“认真”“坚持”才能解决这个问题,而不是所谓的管理技术。企业真正的核心能力是什么?就是“认真、坚持、必达目标”。为什么说这三个词是核心能力,是因为绝大多数企业都做不到。

管理建设依附于管理体系

企业的管理建设,实质是只要管理体系建设出来,制度自然就依附在管理体系上了。因为只有建立以实现战略为目标的管理体系,我们设计的制度才有方向,不然有可能变成为了制度而制度,制度很美,但是经营的活力和员工的活力低迷,一个压抑经营者和员工活力和创造力的组织,是很难培养出卓越的领军人物的。

管理体系是什么呢?首先企业的战略是对整个组织所有经营管理活动的牵引:企业要做到什么程度,企业的业务定位、企业如何达成战略目标的路径、企业应该构建壁垒的关键领域和任务,企业要形成什么样的能力。这决定我们每个业务单元和部门的工作目标、重点和任务,从而具体化为各单元、各部门的目标、计划和预算,这是规划和计划层面。规划和计划确定之后,关键在于需要人去行动,这就是干部员工梯队。

如何管理行动?行动的效果又如何?这就要业绩管理体系。

如何保证有足够的人力资源、各部门员工各司其职又整体协同,各级员工有足够的动力去实践战略呢?这就是组织与人力机制。

在实践公司战略的过程中,如何保证各级员工行进在公司期望的轨道上呢?这就是管控机制。

如何保障各级员工统一于争夺市场,高效、有序地运转呢?这就是运营体系。

在实践战略的过程中,我们期望员工坚持什么样的信念、立场和原则呢?这就是公司的文化纲领。

只有以实践战略为目的,构建管理体系,才能知道我们这些管理方案的目的。在此基础上形成相关的制度,才不至于是一条完美的布片叠着另一条完美的布片,但就像补丁打补丁一样,至于能否激发大家去创造价值、实现战略就不得而知。

按此思路,在一个跳跃式发展的企业如果现在需要进行管理建设,应该怎么做呢?基于解决企业的现实问题,即基于企业的战略落地,如果以制度代替管理,问题无法解决,而且企业会陷入活力的困境,就会变成领军人物的盐碱地,不仅仅是培育不出来的问题,而且招募进来后,也很难存活。

管理建设表率胜过一切

管理不仅仅是流程、制度、机制等,更重要的是管理者的领导。企业小的时候,有什么制度、流程和机制么?都是企业家的领导认为要达到什么目标,如何达到,如何分配任务,这个过程有什么问题,与大家一起讨论如何解决,最后做得怎么样,如何分配等等。

管理建设能够做得好,大家愿意充满激情地去干,是因为企业家的表率作用:他自己充满激情,把企业当作自己的命,没日没夜;他自己非常务实,就在一线,身先士卒;他自己就是精益求精,不断创新改进;他自己就是追求成功,不达目标誓不罢休;他能够公正地判断谁创造了价值,应该如何分配价值……

这说明一个道理——管理建设中的一个重要因素是领导,而领导最重要就是表率。用一句话说:表率胜过一切管理!其实有了这一点,很多问题就迎刃而解,文化建设、干部管理等等,一个核心目的就是希望我们的管理者按照期望去表率行动,那么,自然就带动了整个组织。

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