海尔大变革：让每个人都是自己的CEO

张瑞敏

取消12000名中层，没有谁是上级

好多年以前，我们开始把海尔的12000名中层管理者全部取消，中层管理部门全部撤掉，终结科层制，只有一个共享平台。

我给国内企业的建议是，要从十层管理层级变成五层。我到美国去也是一样，美国的通用汽车是十四层。我在哈佛大学演讲的时候，那些教授提出来说，单层创业平台很好，但是没有人来管理他们，没有职能了，他们怎么去找市场？

海尔怎么做？所有人都面对市场，不需要每个人经过批复。比如，我要卖出10万台新产品，从开模具到投资，所有的事情員工自己决定，爱怎么投就怎么投。不用像原来要打报告，走多少道手续。

问题是，这10万台如果最后达到目标，员工有增值，就可以分享;如果达不到目标，所有的投入，亏的那部分都得给我填上，包括不良品。

比方说财务。过去的财务是事后算账，他是财务会计;现在我让他们成为管理会计，也要有用户，而且要去创造价值。很多小微就不需要去做了，可以到社会上去雇佣，但是雇佣的费用都由他们来出，这样把大家都逼向市场了。

亏损的美国家电GE，海尔并购后两位数增长

每个员工的价值，体现在他为用户创造的价值。全球哪都一样。

海尔并购了美国GE家电，并购了日本三洋，并购了意大利的Candy，也并购了新西兰企业，都是很大的家电厂。

现在最大的是GE，在美国有12000多人。兼并的时候他们经营非常差，我去看了之后，发现他差在什么地方？不是人数上，而是体制上。

GE这种老企业，原来很有钱，结果他的激励机制可能比我们一些大型的国企还差。他们规定每18个月可以涨一次工资，也就是一年半就可以涨一次工资。他的福利竟然有150多项。也就是说，如果一个人不犯什么错误，15年可以涨十级，他们的工资非常高。

国际并购有一个规律，叫七七规律，并购的企业70%失败，其中又有70%因为文化不同，所以海尔提出了沙拉式文化。

沙拉里有不同的蔬菜和水果，代表各个国家、各个企业不同的文化，但沙拉酱是统一的，就是人单合一。人就是员工，单就是用户的需求，把员工和用户连在一起。

我们和别人并购最大的不同是，没有派一个人去，还是原来的人，但是条件是，这个领导团队必须接受和运用海尔模式。

我第一次兼并他们的时候，召开了一次全体管理人员大会，大概有五百多人参加，我讲完了他们提问。其中有一个管理人员站起来提问，他说，你们今天收购了我们，你准备怎么来领导我们？这句话的潜台词是：海尔曾经口口声声学GE，GE是海尔的老师。今天兼并他们，无非是土豪，有钱而已，能够管理得了他们吗？能够了解他们吗？

我说，你提的这个问题本质上提错了，我们今天兼并你，我既不是你的领导，也不是你的上级，我是你的股东，这是我最正确的定位。

我要他们改变的是什么呢？他们过去只有顾客，没有用户，把产品卖出去就算了。用户到底需要什么？不知道。今天之后，我们要把所有的顾客变成用户。海尔把他们变成一个个小微，变成一个个面对市场的团队，而不是变成一个整体。这样做了之后，2018年美国整体的家电企业是负增长，但GE是两位数增长。

现在他们非常认同人单合一。美国人最引以为豪的那句话，独立宣言第二段的第一句：人人生而平等。

在美国，大企业从来没有人人生而平等，CEO就是国王和独裁者，现在的GE每个人都是自己的CEO。

美国是股东第一，海尔是员工第一

简单地说，企业原来是科层制，现在变成一个生态系统，没有人去指挥你，员工就是独立的实体。

所有企业的领导要把定位改过来，你不是发号施令的，你是仆人领袖。你要给所有员工创造条件、提供服务。这一点要从观念上改变。

左哈尔是量子管理的奠基人。对企业来讲，他的书《量子领导者》可以看一看。量子管理里很重要的一个词：波粒二象性。每一个光子既是粒子又是波动。

每个员工也是。他在粒子状态是静态的，但是他在波动状态，你不知道他有多大的能力，你必须给他条件。

我们的企业现在招人，完全把他看成一个粒子，来了之后按学历和经历把他固化。你能知道他有多大的能力？这么招聘永远招不到顶尖人才。

我跟左哈尔说，你这个观点和中国两千多年前老子说的一样。老子曾经说过“太上不知有之”。部下不知道你的存在，你不是发号施令，你是给部下提供一种机制。

左哈尔到海尔来过几次，他也认为海尔是做得最接近他的理论的企业，他问为什么。我说因为文化。全面质量管理在美国推不开，但是在日本不但推开了，而且成为全世界的样本。美国人到日本学，还是学不会，为什么呢？因为文化。日本是团队精神，美国是个人主义。

全面质量管理有很多原则，但最重要的原则是用户。日本人可以为所有用户负责;美国人是我干我的，我凭什么管你呢？

我跟美国人说，我的“人单合一”和你正好不一样，你叫股东第一，我叫员工第一。

到今天14年的时间。现在国际管理会议上，所有人在说的时候，都直接用“人单合一”这四个汉字，就像说“功夫”或者“豆腐”一样，没有什么翻译。

说到底就是一条，让人的价值最大化。

没有增值的团队必须解散

现在，每年有上万人到海尔学习。很多企业说海尔这个做法很好，想学习。我们就问他能不能把三权放下去，即决策权、用人权和分配权。他说那不行，我手里就这三权，用这三权可以控制员工，没有了怎么控制他们？

其实企业不应该控制员工，要让员工自主来做。去科层制是自我颠覆，是创造性破坏。破坏之后，就得重组。模式的重组、人定位的重组、考核的重组、薪酬的重组、组织的重组、职能的重组，也就是所有的一切经典的管理都要去掉。海尔推出了颠覆性的“三零”：用户零距离、企业零延误、流程零签字。

写《黑天鹅》的塔勒布最近出了一本书——《非对称性风险》，说的是在企业里员工可以签字，但能为签字负责吗？很多人签字，出了事谁也找不到。

海尔现在去掉签字，让每个人对自己的成果负责。比如差旅费，海尔取消签字，只改了一点，员工差旅费抵减团队利润。团队的利润如果被抵减了，就没有分享的资格。所以员工出差影响到的不是个人，而是整个团队。海尔原本差旅费很高，实行这个政策第一年，差旅费就减少了三分之二。

当然，流程零签字的前提用户零距离、体验零延误。没有用户价值，这个零签字可能會更乱。

过去，我们的薪酬用的IBM的宽带薪酬，根据每个员工经历、资力、技能、所在岗位定酬，再逐步升迁。它把每个员工变成一个静态的、固态的人。

海尔执行的是增值分享下的智能合约。有了增值你可以分享，没有增值你必须离开，或者你这个团队必须解散。

KPI海尔也去掉了。所有企业都是用KPI，似乎成了一个法宝，海尔统统去掉。员工得到的东西不是海尔给的，而是海尔创造了一个平台，他们在平台上自己给自己创造股份。

没有成功的企业，只有时代的企业

海尔的企业文化就四个字，自以为非。没有成功的企业，只有时代的企业。所有企业都不能说自己成功，所谓的成功只不过是踏上了时代的节拍。

你是人，不是神，不可能永远踏准时代的节拍，所以企业可能不知道什么时候就被时代所淘汰。

柯达曾经是全球知名企业，全世界胶卷第一名，它也是全世界第一个发明出数码相机的。在申请破产的时候，它的数码技术竟然卖了9亿美元。

企业不能只看到眼下，不管眼下过得多好都不行。柯达数码相机刚出来时，不像现在清晰度这么高，所以产品卖得不怎么样，而且一年像素技术只能提高100万。最后柯达放弃数码相机，又去做胶卷。

企业一般有了核心竞争力之后，就会一直待在这一领域，不停地顺着原路走下去，在规模和范围上做大，但是早晚有一天会被自己颠覆。就像在企业盛开鲜花的时候，可能不会否定这朵花，会欣赏它。别人也会欣赏它，但是到最后果实没了。

因为一元化的战略，现在柯达不再存在。现在的企业大多都是一元企业，二元企业就是企业同时追求两个不同的目标。

企业怎么同时追求这两个不同的目标？要有动态能力。意思是企业要具备不断更新核心竞争力的能力，而现在企业往往是静态能力。

我在海尔创业35年，从事管理40年，我真的是见过了无数个风云的企业、风云的人物瞬间没有了。其兴也勃，其亡也忽。企业更需要韧性，耐得住心，耐得住寂寞。还有两个字，反思。

对企业来说，最重要的一个目标就是未来的目标;所有的企业都要有一个新的战略，就是生态竞争力。

德国大众汽车辉腾几年赔了20亿欧元

现在全球工业4.0的标准问世，这些标准都通过了三个国际组织的认定。德国人提出的工业4.0，最后由海尔来主导大规模定制。

为什么？因为我们和德国人也接触过。德国人引以为傲的是，不管谁去看他的样板，大众汽车的辉腾全世界都要学习。但是他做了几年赔了20亿欧元，现在宣布要停产。

我跟德国人说，我们有一个指标，我认为那个指标才真正体现了工业4.0的核心，就是不入库率。

海尔现在产品的不入库率可以达到70%，也就是说根据用户的体验，我创造了这个产品，造好之后不进仓库，直接到用户家里去。

有人说，21世纪企业的竞争力是什么？就是看谁的终身用户最多。企业都要想，自己管理得很好，什么都很好，但是现在是不是踏进了时代的节拍？战略是不是和时代符合？如果不符合，管理再好也是零。

现在全球处在复杂经济中，不均衡、不对称、不确定性是常态。企业在这个行业做得最好，进了最好的设备，招了最好的人才，那一定是最好吗？未必，因为很多东西不可预测。

所以，应对复杂经济，要靠自组织。自组织可以做到自我增强，进入正反馈循环，形成一个生态。

詹姆斯·卡斯写了一本书——《有限与无限的游戏》。这本书出版于1987年，到现在30多年了，翻译成多国文字畅销不衰。意思是，世界上有两种游戏，有限的游戏和无限的游戏。有限的游戏在边界内游戏，无限的游戏以延续游戏为目的。

现在的企业，要成为帝国，要成为第一，是以取胜为目的，这是有限的。而无限的游戏，以延续游戏为目的。我提供给用户最佳个性化体验，永远没有头，我要一直下去。它相当于是一个热带雨林，自己产生新的物种，无法重复，也很难模仿。

海尔的目标是成为第三次工业革命的范式

近期，全世界评选了9个灯塔工厂，中国企业只有海尔一个。

国际主流媒体和商学院都认同了海尔的模式。《哈佛商学院》三年当中两次报道了海尔的“人单模式”。 这在全球历史上，从来没有过。2019年的封面文章就是《科层制的终结》，在全世界影响非常大。

现在有很多国外的企业家，甚至有很多国家的企联组织，整个国家的企业都来海尔学习。海尔的目标就是希望成为工业革命以来，第三次工业革命的范式。

改革开放以来，中国所有的商业模式都是模仿西方的。第一次是福特制，流水线;第二次是丰田，精细管理。

随着物联网时代的到来，我们应该创变出可以引领时代的模式。

物联网创始者阿什顿认为，在2019年或者2020年物联网会引爆，现在好像还没有看到这个迹象，希望中国企业能成为第一个。