管理是正确地做事，经营是做正确的事

宋志平

我在央企做了40年，2019年末刚卸任，现在做中国上市公司协会会长。在上市公司协会里，有3770多家A股公司，其中2/3是民营企业。但无论上市还是非上市，大家最关心的就是我们未来做些什么？我想跟大家分享的是：2020年，企业要做正确的事。

从工业革命到现在，我们一直处在什么样的市场中？我认为可以概括为两点：一是，在一个需求不断扩张的市场中;二是，在一个庞大的组织管理系统中。

在此过程中，我们最注重的就是效率，高效地满足市场需求。但现在，社会发生了巨大变化。我们进入到一个高科技时代，充满了不确定性。围绕这么多“不确定性”，做企业只有管理是不够的，必须引入另一个概念——经营。

管理是正确地做事，经营是做正确的事。经营是面对不确定性的环境、不确定性的创新、不确定性的经营模式，进行选择和决策。正确做事关注的是效率，做正确的事关注的是效益。

怎么做正确的事？我有五点建议：

第一，要坚守主业。不论大企业，还是小企业，最难的就是选业务，选好一个业务之后，最难的是坚守。过去一年，我接触了大量上市公司，大部分出问题的公司出在盲目扩张，没有坚守主业。

要做好一个企业需要10-20年时间;如果做到极致，需要30-40年时间。这不是算出来的，是我做出来的。我做中国建材、北新建材，这些企业都是坚守了40年时间才由小到大，把它们做到全球第一。

对于民营企业，我的建议是要做隐形冠军。隐形冠军就是窄而深地去做。业务不是很宽泛，但是做得非常之深刻和深入;业务个头不是很大，但市场要做得非常广。

第二，有效的创新。20年前讲创新，大家都知道什么叫创新。现在讲创新，很多人都不清楚，为什么？讲得太多了。

创新是要有目的的创新。德鲁克说，有目的的创新可以使我们的风险降低90%。也就是说，创新过程中，必须要思考，创新到底是什么原因？找到了什么机会？有什么样的目标？用什么样的模式进行创新？必须先研究，然后谨慎地创新。

第三，优质优价的竞争。多少年以来，我们习惯低成本、低价格竞争，但今天社会从高速增长进入到高质量发展，这样的竞争已经不适合。

质量是有成本的，所以“质优价廉”很難做到，但是市场可以接受优质优价。大家去看德国的产品，很多就是优质优价，质量好价格也很好，所以德国的工业一直都很好。

我在北新建材做董事长，临走时，北新建材的同志们说，“宋总，请您给我们留下几句话”，我留下了八个字——质量上上，价格中上。现在北新建材一直坚守着这八个字，2018年税后利润24亿元。

第四，机制的改革。说到机制，大家都觉得，民营企业有天然的市场机制，我说不见得。

机制并不是民营企业天然带来的，机制来源于企业家（所有者）的开明程度。它是一种经营理念，无论国企还是民企，都存在机制问题。

2018年我去拜访任正非，他说，华为的利润，有3份是给经营团队、技术骨干和员工的，只有1份是给所有者的。

2018年我也去过万华，万华是国企，做得好也是因为机制。它有两点很特别：第一，员工持股20%，国有持股20.6%，员工持股几乎和国有持股相当;第二，它有技术分红权，技术人员如果创造了好技术，就能提成15%，一提就是5年。所以，万华发展得很好，2018年有640亿元的收入，160亿元的利润。

当我们遇到困难时，首先要反思的就是内部机制。很多人说华为的崛起是因为5G，但我认为最重要的是这两点：一是有任正非这样的企业家;二是有财散人聚的机制。

1993年，我做北新建材厂长的时候，几千人发不出工资，整个工厂奄奄一息。我问大家，你们为什么都不好好干呢？为什么一天会有几百人迟到早退呢？员工跟我说：宋总，我们已经好多年没盖过房子，我们也好多年没涨过工资了。

我一听就明白了。后来我放了两个气球飘到天上，第一个写着“房子年年盖”，第二个写着“工资年年涨”。就这么两个口号，点燃了员工心中的火，使一个穷困潦倒、几乎破产的企业，变成了一家优秀的上市公司。

我常说，对一个企业而言，如果有机制，就不需要神仙;如果没有机制，神仙也做不好企业。马云、马化腾、任正非都是企业家，都不是神仙，只不过他们都选择了良好的内部机制。

第五，稳健发展。这里面包含三点：稳健中求进步，发展中求质量，变革中求创新。

以上这五点，就是我给大家2020年的建议，希望大家都能去做正确的事情。