什么样的分配机制更能激励大家把蛋糕做大

何德文

有一家互联网教育公司，两年前刚开始创业时有四个股东：

第一个股东阿创，是项目发起人。他有三个人的经营团队，三个人内部分工，阿创全职负责运营。做这家公司之前，阿创在一家教育培训公司当了三年北京校区校长，有教育行业的相关经验。创业需要资金，阿创出资30万元。

第二个股东阿强，是阿创的前同事，他在公司负责产品，有两年教育行业经验，也是全职参与创业，他出资60万元。

第三个股东阿发，是一个朋友推荐的，负责公司技术，也是全职参与，有两年技术经验，出资10万元。

第四个股东阿投，是阿创的前老板。他特别支持阿创独立创业，并且愿意投资，但他有自己的企业，不能全职参与进来，却又十分看好这个项目，所以出资200万元。

股权在这四个人中间应该怎么分？每个人都有自己的方案，从各自的方案里可以看到股权分配的难点。

第一个难点是，如何对人定价。这三个经营团队，每个人出的力是技术和管理能力，如何对此估值？如何对人力定价？都是很麻烦的事情。

第二个难点是，如何对钱定价。投资人投资了200万元，花这么多资金应该占大股还是小股？

第三个难点是，对于创始人而言，他既出钱又出力，应该如何定价？

股权分配的底层逻辑

人力资本是对应货币资本而言的，这是我们讨论的底层逻辑。

很多初创公司，早期只考虑每个人拿多少股份，只考虑定量的事，定完量以后的进入、调整、退出全部没有，这种公司的股权分配会出问题，后续很麻烦。

讨论股权设计之前，先来讨论一下“公司”。

大家每天都在跟公司打交道：买苹果手机是跟苹果公司打交道;发红包、微信，是在跟腾讯打交道;网上购物是在跟购物网站公司打交道;网上信息检索，是在跟搜索引擎公司打交道;发快递很大程度上是在跟顺丰、圆通、申通打交道……

对于商业来讲，公司是唯一的一种方式吗？公司不是从一开始就存在的，企业组织的发展经历过几个阶段：

第一个阶段是个人阶段，比如我摆个小摊，一个人也可以做买卖;

第二个阶段的商业组织形态源于很多人认为一个人的力量很小，大家开始合伙，比如律师事务所、会计师事务所等;

发展到第三个阶段，才有现在的公司组织形态，进行公司化运作。

为什么要成立公司？成立公司至少可以解决以下几个方面的问题：

第一是集众人之财。个人的钱是有限的，能不能找到别人的钱来给我投资呢？公司的融资就是在集众人之财。

第二是聚众人之力。个人的力量是有限的，随着社会分工越来越细，没有哪个人能解决所有的事情，所以，我需要跟你一起合伙去做公司。

第三是成众人之事。公司可以吸引更多的人才和资金，大家一起来做更大的事。

在全球范围内，公司这种商业组织形态的力量有多大？

公司解决了全球81%的就业机会，创造了全球94%的生产总值;全球最大的50个经济体中，其中1个是国家，49个是公司，世界上有161个国家的财政收入比不上沃尔玛公司。大家经常讲技术创新，比如蒸汽机、电脑、互联网，而公司是人类史上巨大的制度创新。

公司有三个属性，这是合伙企业不具备的：

公司身份的独立性。在公司里，股东是股东，公司是公司，但在合伙企业里，特别是普通合伙，或者有限合伙企业里的普通合伙人，企业跟个人没有区分开。合伙企业如果对外有负债的情况，在合伙企业没钱的情况下，普通合伙人要承担无限责任。

公司具有身份独立性。史玉柱创业早期，做巨人的时候亏损很多，后来史玉柱把欠的所有债务人的款还了。从法律上来讲，史玉柱只要在个人没有担保的情况下，沒有义务去还，因为他只是公司的大股东，公司是公司，股东是股东，这是两件事情，公司的身份是独立的。

股东责任有限性。公司有身份独立性，股东的责任是有限的，这样一来，第一，有利于解决大家之间的信任问题和风险问题，安全感比较强;第二，有利于融资，减少投资方作为股东的投资风险。

合作对象的广泛性。基于公司身份的独立性及股东责任的有限性，大家才能合作更广泛的对象。

经营一家公司，最终关注的是经营公司的组织经营成果，不管是公司赚钱还是实现个人的梦想都是基于此。对于任何一个组织来讲，组织经营成果通常跟三个东西相关：

第一是资金。人力资本虽然很重要，但是完全没有钱的情况下还是玩不下去，所以首先一定要有钱。

第二是人才。有了资金之后，还得要有人才。如果没有人运营，一块钱到了三五年以后可能不但没有升值，还会贬值。只有在人运营的情况下，才有可能从一块钱变成十块钱，再变成一百块钱。

第三是动力。有了钱和资源，为什么要跟你共享？虽然说我本事大，但我可能把一块钱变成两块钱后就不干了，为什么要继续把它变成一百块钱？这就需要解决动力问题。

比如国有企业，在资金资源方面肯定是得高分的，至少80分以上，人才方面也能打60分左右，但国有企业的动力不足，就算有资金资源和人才，没有动力的情况下也很难干成。

对于民营企业而言，资金资源方面可能只有20-30分，人才可以打50-60分，民营企业最强大的是动力，动力是跟公司的分配机制和激励机制相关的。

回到最初讨论的案例，从刚才说到的资金、人才、动力等层面来讲，这个案例该怎样分配股权？

股权分配的三种方式

股权分配，主要有三种方式：

分配制度一：法定分配制

法定分配制是指按照中国公司法来分配，出多少钱占多少股份。如果按照这种分配方式，这个案例中投资方占2/3的股权。这种分配方法其实是把创始人当成投资方来看，只要钱到位，你就是公司的股东，但没有进入和调整退出机制。

大部分公司股权分配是什么样的过程？首先大家大致评估这个项目需要多少启动资金，比如这个项目需要300万元，然后每个人盘点大概自己能出多少钱。

刚才讨论的案例，三个经营团队加起来出100万元，投资人出200万元，然后定下各自的股份比例，出多少钱占多少股。

有一部电影叫《天下无贼》，里面黎叔说了一句很经典的台词：“21世纪什么最贵？人才！”

这个法定分配是按照公司法的分类，这一模式里对人才的定价是零，只考虑大家早期每个人能出多少钱，完全没考虑每个人对项目有多少参与和贡献。

这种分配系数，后面会出现几个问题：

第一，创始人团队觉得不公平。假设阿强干了半年以后要从公司离职，他占的那部分股份能合法地收回来吗？ 这是经常出现的问题，之前没有签过任何股东协议，甚至分股权的时候也没有讨论过退出机制。

继续干下去，其他股东会觉得既不公平也不合理，因为这个公司刚成立半年左右，投入了30万元现金，干了不到半年，这个公司20%是阿强的，但大家还得把这个公司像养小孩一样养五年、十年，甚至更久。

这件事既不公平也不合理，但是大家通常会面临完全找不到任何合法的理由可以把阿强的股份收回来的困境。

第二个问题体现在经营团队跟投资人之间。开头讨论的案例里，经营团队出资100万元，投资人出资200万元。假如这家公司翻三倍，做到1000万元的情况下，他们可能还会认同这个分配模式，即投资方占2/3，经营团队占1/3。但如果翻十倍、翻一百倍呢？经营团队有没有动力做到3000万、3个亿？如果真做了3个亿，他们会认为这种分配公平合理吗？

首先，第一创始人会觉得不公平;第二，经营团队跟投资方之间会有很多分歧，大家讨论得更多的是分蛋糕，但是经营团队觉得，应该在更大程度上考虑怎么把蛋糕做大。因为分配机制会决定大家是否愿意一起把这个蛋糕做大，而不是只盯着结果。让大家更关注过程，关注什么样的分配机制可以把蛋糕做得更大，这样才有可能收获更多。

还有一个很重要的问题，后面的合伙人进不来。假设第二年要引进一个新的合伙人，如果这个新的合伙人要求占公司20%的股份，这20%的股份从哪出？

按照出资比例稀释的话，经营团队加在一起才占1/3的股份，再稀释一遍的情况下，他们持有的股份要被缩减到20%，经营团队能同意吗？投资方是大股东，可以一票否决，他不同意的情况下，后面的合伙人是进不来的。

法定分配制有三个特点：第一，从人的角度来讲，不区分货币出资股东与人力投资股东。第二，只对钱定价，不对人定价。只看公司存量价值，不考虑公司未来的增量价值。第三，钱权不分离。

这是传统的法定分配，它是建立在三大前提假设上的：第一个前提假設，这个公司是资金驱动型企业。第二个前提假设，人是不会发生变化的。第三个前提假设，公司的价值是不会发生变化的。

但对于本文提到的案例，实际上这三个前提假设全是错误的。第一，它本身不是资金驱动型企业，而是人力驱动型企业。第二，人一定会发生变化的，有些人是前面参与、后面就完全不参与了;还有些人早期没有参与，后面有参与。第三，公司组织也是在不停变化的过程中。

这三个前提假设都是错误的，所以这个法定分配会出现三大问题：第一，经营团队没有退出机制。第二，经营团队没有动力创造更大的增量价值。第三，团队创始人没动力，合伙人进不来，公司也不能融资，对投资方来讲要么是投资亏损，要么就是回报率低。

这种分配模式对经营团队和投资方是一个双输的选项，没有任何好处。

分配制度二：银股身股制度

大家或多或少都听说过中国晋商的银股身股制度，我们把它拆解一下，会发现它是两个制度的结合：一个是法定分配制，即银股，股东是基于钱在公司拿股票;另一个是对于经营团队来说，大家除了出钱的贡献，还有人力的贡献，这部分作为股权的激励，即身股。

银股身股制度是法定分配加上股权激励制度，在这种模式下股权应该怎么区分？

第一步，先按照法定分配制，出多少钱占多少股，跟法定分配制是一样的，根据这些钱的贡献来分配。

第二步，做股权激励，大家拿出20%股份做员工的激励股权，所有银股的这部分每个人都稀释出20%就得到了。

这个制度适用于公司已经过了摸索期、试错期，商业模式很清晰，公司的盘子做得很大的情况下。公司商业模式很清晰，产品出来了，用户有了，客户有了，各方面都已经做得相对成熟了，这时候给高管只发工资奖金，可能就会留不住也找不到人。这时拿出20%做股权激励，是有很大合理性的。

银股身股制度有三个特点：第一，区分人力出资股东跟货币出资股东;第二，基本是货币出资占大头，人力出资占小头;第三，钱权不分离，基本是出资大股东拥有管理权。

这种模式也是基于三个假设：

第一，假设这个公司是资金驱动型企业，存量价值很大，增量价值很微小，大家一起投了300万元，这个公司最多能做500万元，这种情况下有一定的合理性。

第二，假设经营团队不需要控制权。

第三，假设公司不需要融资或上市。

在人力驱动型的公司里，这三个前提假设都不成立。这种模式也有三大问题：

第一，经营团队创造增量价值的动力不大。有20%的股份激励，把这个存量翻一翻，他可能有动力，但你要让他翻30倍或50倍，基本上这个游戏玩不下去。

第二，经营团队对公司没有控制权。

第三，对投资方来讲，投资回报率很低。这种股权结构基本上融不了资，稍微专业点的投资机构，一看你经营团队没有控制权，不可能有动力发展公司，他们也不可能投资这个项目。

对于公司的股权分配，相当于大家分蛋糕，我们其实应该从过程中去看结果，如何能够把蛋糕做大，如何用有利于把蛋糕做大的方式去分蛋糕？

分配制度三：人力资本驱动型企业的分配制度

股权分配的本质是价值创造、价值评估和价值分配，这是它的底层逻辑。做企业关注的是组织经营成果，大家是希望把这个蛋糕做大，但在蛋糕做大的过程中，什么样的分配机制更能激励大家把蛋糕做大？从这个原点的价值创造上来讲，不同企业有不同的价值创造类型。

第一种类型是资金驱动型企业，资金是公司的核心竞争力。比如风险投资行业，他们的核心产品就是钱。做投资的人核心竞争力就两个节点：第一是在上游能拿到大量的、低成本的、长期的钱;第二是投资出好项目。

第二种类型是资源驱动型企业，资源是公司的核心竞争力。资源包括两种，一种是国家政府资源，另一种是不可再生的天然资源。中国银行是政府资源，中国石油是天然资源，中国移动也是政府资源。对这些企业而言，资源是它们的核心竞争力。

第三种类型是人力驱动型企业，团队是公司的核心竞争力。比如华为、阿里巴巴、腾讯等。

为什么说它们是人力驱动型企业？看一下这些公司的启动资金跟现在的盘子大小，基本能看出来。华为创业注册资金2.1万元人民币，2019年华为销售收入为7212亿元;阿里巴巴早期启动资金50万元人民币，如今它的市值已经突破5000亿美元;腾讯早期启动资金也是50万元人民币，现在市值3.8亿元港币。

这些增长是当年注册资金的贡献，还是经营团队的贡献？答案是经营团队的贡献。

公司能不能做起来关键是看团队，真正的核心一定在团队上。这就解释了为什么一些国企不缺钱、不缺资源，却常年亏损，就是因为团队人员动力和激励不到位。对于人力驱动型的公司来讲，人力资本分配模式不能按照资金驱动型企业或是资源驱动型企业的标准来分配。

人力资本驱动型企业的分配制度：第一，從人的角度来讲，要区分货币出资股东跟人力股东。不能把货币出资跟人力出资混为一谈，这是两个不同的主体。

第二，从钱的角度来讲，第一要尊重货币出资的存量价值贡献，我们讨论人力资本不是说完全不认可钱的价值;第二要能激励人力出资股东创造更大的增量价值，因为早期的货币出资代表公司的存量价值，但是存量价值部分要加入人的因素才有可能做出更大的增量价值。

第三，从权的角度来讲，要基于公司价值最大化进行权力分配。如果资金是公司最大的核心竞争力，那就让出资股东作为大股东;如果人是核心竞争力，那就让人力股东去当大股东，把公司的经营控制权分配给他，才能做出更大的增量价值。

这三个特点一定是基于尊重货币出资股东的存量价值贡献，考虑如何激励团队做出更大的增加价值。这种方式本身也是对存量价值和货币出资股东的保护。

人力资本驱动的公司呈现几个特点：

第一，存量价值小。很多公司可能三五十万、一百万就可以开了，启动资金都不大。

第二，增量价值扩大化。像华为、腾讯、阿里巴巴，增量比较明显的，对于大部分公司来讲没有放大那么多倍，但是从100万干成1000万或5000万，很大程度上都是增量部分会很大。

第三，员工身份普通化。特别对于技术性的公司来讲，人才越来越重要，员工跟股东的身份已经很难清晰界定，很多员工都是公司股东。

我们讨论利益分配跟股权设计有什么关系呢？其实，我们讨论的人、钱、权在公司体制内都跟股权相关。股权设计本质上是一家公司组织的三个规则：人的规则、钱的规则、权的规则。钱、人、权是一直在变化中的，人在变，组织也在变。

传统的股权分配特别容易形成阶层固化、利益固化，但是人力资本的股权机制是随着公司、人、组织的变化进行股权本身的调整和变化的。所以我们要讨论人、钱、权的进入机制、调整机制和退出机制。