基于扎根理论的新零售企业商业模式创新演化机制研究——以盒马为例

田 剑，董 颖

(江苏科技大学 经济管理学院，江苏 镇江 212003)

0 引 言

在知识经济时代，以大数据、物联网、人工智能等为代表的新兴信息技术涌现和服务更新迭代的过程重构了企业内外部环境要素，打破了常规的竞争壁垒，重塑了价值网络。国家统计局数据显示，2019年消费支出对GDP增长贡献率达到57.8%，比2018年下降了18.4个百分点。我国零售行业近几年同比增长呈现明显放缓的趋势，零售业转型迫在眉睫，而渠道融合、顺应技术发展潮流成为零售企业转型的根本要求。2016年新零售概念的提出瞬间引发业界关注，2017年进入新零售元年，其市场规模迅速升至389亿元，预计2022年将会突破18 000亿元(数据来源于中商产业研究院)。随着用户的精准识别及商业模式的创新，新零售范畴不断丰富并逐步演变为集全渠道零售、智能科技、快递物流、金融服务等为一体的综合性产业，未来市场增长和学术研究潜力巨大。

现代管理学之父彼得·德鲁克认为“当今企业之间的竞争，已经由原有的产品竞争升级为商业模式之间的竞争”[1]。其中，商业模式的核心问题在于商业模式创新[2]，其本质为通过变革原有的商业模式而获得更高价值创造的交易制度安排[3]。在过去的二十多年，学者们基于多个视角研究了商业模式创新的驱动因素。一是技术推动视角，Timmers、Amit和Zott等早期研究者认为，以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力[4-5]。二是需求拉动视角，德勤咨询公司在对15家企业的商业模式创新进行研究后发现，推动商业模式创新的主要动力并不是大家通常认为的技术、法规和社会经济变化，而是企业为了满足消费者长期拥有但被忽视或未得到满足的需求而进行的努力[6]。三是竞争逼迫视角，Venkatraman和Henderson深入研究了压力促进商业模式创新的作用方式，并且发现技术和经营方式的变化会给企业带来压力，当这种压力累积到一定程度(或达到临界点)时，企业就会产生商业模式创新的需要[7]。四是系统视角，Mahadevan从价值创造的角度考察了不同因素对商业模式创新的影响[8]。当前商业模式创新研究虽然取得一定成果，但是更多聚焦于企业外部影响，忽视了企业内部的影响。且不同研究视角下得出的结论不具备一般性和统一性。此外，在商业模式创新研究中，新零售商业模式创新演化过程研究较少，值得进一步分析。

新零售作为新兴零售业态，在保持传统零售在商品组合、注重交易等特征不变外，其盈利模式、运营模式等都实现了升级转型，并逐渐成为互联网时代企业成长的重要路径。商业模式创新作为企业价值创造的驱动机制，其变革与创新成为新时期新零售企业引领消费、保持活力的重要方式。目前学界对于新零售商业模式研究尚未形成系统的理论框架，对商业模式创新演化机制的探讨还有待深入。结合2019年中国新零售50强榜单显示生鲜新零售类占比30多家的业界发展现状以及2020年疫情对新零售企业成长的客观促进作用，本文选取新零售典型代表企业——盒马鲜生(简称盒马)——为研究案例，采用扎根理论方法系统探析新零售企业商业模式创新的演化机制，以期为其他企业转型提供借鉴。

1 文献回顾

1.1 新零售

2016年有人曾预言未来十年“新零售”将取代已经饱和的纯电商时代[9]。自此“新零售”引发业界改革热潮，并且迅速扩展至学界研究。美国“云经济学”专家、有“新零售教父”之称的Joe Weinman认为，中国零售业的蓬勃发展促使其有望成为“新零售”的全球领导者[10]。由于新零售研究起步较晚，目前业界和学界对其概念尚未达成共识，综合阿里研究院和学界定义，新零售是以满足客户个性化、体验化等需求为中心，依托信息技术促成线上线下渠道深度融合，从而重构企业供应链与零售业态[11]。由此可见，新零售并未改变零售业的本质，即发现、理解并满足客户的需求。

1.2 新零售商业模式创新

在新的竞争环境下，相较于其他生产要素，商业模式已经成为企业在市场中把握先机、赢得消费者的首要竞争力[12]。组织要想在高度动荡的环境中谋求生存，只有结合市场需求变化对现有商业模式不断进行再造或重组[13]，这便成为商业模式创新原动力。商业模式创新成为独立于传统意义上五类创新的第六类创新[14]。马蓝认为商业模式创新是企业对传统模式完全的颠覆和挑战[15]。刘贵文等认为商业模式创新是在现有的商业经营中发现全新的商业模式，或者是挖掘为企业利益相关者创造和获取价值的新途径[16]。总而言之，商业模式创新概念尚不明确，有学者认为其是对原有商业模式的完全破除，也有学者认为其是对现有商业模式的变革升级。考虑研究的现实意义以及本研究的出发点，本文对商业模式创新的理解更加倾向于后者。因此，本文综合研究认为：商业模式创新是企业利用现有资源，改造生产体系，重新组合商业模式要素，为企业和客户创造价值的动态过程。

关于零售商业模式创新的研究趋势主要为经营理念、价值主张、关键业务流程、全渠道营销等方面的创新。①从研究对象上看，郭蕊等以技术轨道理论为依据，对比分析了京东商城和天猫商城的创新案例，探究商业模式的创新路径，并提出运营模式和盈利模式为双导向的商业模式创新路径[17]。郭泉等从供应链出发，探究新零售商业模式创新的具体实施路径，以此促进价值增值，新零售出现的必然性重点在于消费理念的升级[18]。焦志伦等基于新零售目标分析了品类差异下消费者价值的实现路径[19]。黄杰通过分析消费升级对零售商业模式要素的影响，构建新零售商业模式创新路径[20]。王坤等认为，技术尤其是移动互联网技术的发展和消费群的思潮的变化是“新零售”商业模式诞生的基础[21-22]。②从研究方法上来看，郭守亭等运用模块化研究方法，以苏宁云商为例，探讨了零售企业四个界面模块和八个要素的商业模式创新的途径[23]。蔡小东等基于扎根理论归纳分析京东商城商业模式创新的四个核心范畴，提出新零售背景下进行商业模式创新的对策和建议[24]。单良运用Osterwalder提出的商业模式画布模型，从精准定位、商业理念、销售策略及渠道、供需关系、商品结构、核心竞争力、合作共赢和投资成本等8个方面对盒马电商平台这一典型新零售企业商业模式进行分析研究，并为生鲜电商平台企业的商业模式创新发展提出了建议，即线上线下协同发展、掌握核心技术提高竞争力、以人为本以及开发丰富的线上平台业务等[25]。

1.3 文献评析

总的来看，商业模式创新的研究更多是聚焦于概念界定、作用机制和效果评价三大领域。从要素观视角探讨商业模式创新的研究已经取得一定的进展，识别和分析了一些因素的贡献程度，但大多数研究目前聚焦于影响商业模式创新的外部因素，忽略了企业产生创新行为的内在动力，因此对于商业模式创新影响因素的讨论缺乏系统性和针对性。从研究方法上看，有学者将扎根理论引入到不同应用领域商业模式创新的影响因素研究之中，然而从多主体参与层面挖掘其影响因素的研究较少。也有学者试图通过案例分析手段探讨商业模式创新路径，但从案例分析中抽象一般新零售商业模式创新演化机制仍有较大研究空间。在研究方法上定量研究通常需要直接对研究对象进行测量、量化分析，对当前新零售研究而言可操作性和可实现性程度不高，且缺乏普适性。因此，本文采取扎根理论研究新零售企业商业模式创新的演化机制，在内容和方法上具有创新性、系统性和可实现性。

2 研究设计

2.1 研究方法

扎根理论(Grounded Theory)研究方法由Galsser和Straus[26]首次提出，近年来被普遍地运用于系统探究影响因素、理论模型和实现路径的研究中，已逐步成为定性研究方法中较为成熟的一种[27]。研究者根据研究对象不断对相关资料进行筛选、比较分析、概念化、范畴化，最终借助理论直觉(Theory Sensitivity)自下而上建构理论，研究方法的主要思想过程包括开放式编码(Open Coding)、主轴式编码(Axial Coding)和选择式编码(Selective Coding)，这三种递进式编码程序对研究内容形成概念→建立概念间的联系→形成范畴→形成核心范畴→建立关系，逐渐形成理论框架。

当前学界对于新零售相关研究处于起步阶段，对其商业模式创新机理的研究还缺乏系统性。扎根理论可以尝试案例研究将新零售企业商业模式创新理论化，诠释研究中What和How的问题。本文研究的新零售企业商业模式创新演化机制实际上包含两个子问题：①新零售企业商业模式创新的演化模型是什么(What)？②新零售企业如何借助演化模型中创新要素的最优组合实现商业模式创新(How)？

2.2 案例选择

本文选取盒马为案例研究对象，主要是基于以下两方面原因。

(1)案例的典型性

盒马最初于2015年成立，是阿里巴巴孵化的集生鲜、超市、体验店于一体的新业态，致力于通过移动互联、大数据、云技术等构建现代物流体系[28]，结合线上电商平台和线下实体门店创设了新型商业模式，即O2O全渠道模式[29]。盒马鲜生(盒马最初商业模式)的出现标志新零售商业模式的到来。

(2)案例的可拓展性

当初盒马门店主要覆盖多数一线城市，发展势头迅猛。在扩张的过程中，盒马也从盒马生鲜大超市，发展出了盒马菜市(郊区)、盒马mini(镇上)、盒马小站(城市边角)、盒马F2(Fast&Fresh Made)、Pick’n go(早餐便利店)五种业态，应对消费者一日三餐、上班时间、在路上三大场景的需求，是新零售形势下商业模式迅速创新的典型代表(表1)。与其他传统零售企业经营模式不同，盒马首先根据市场情况对目标受众进行合理定位，这一举措直接为其赢得了较大的利润空间，实现了企业盈利。分析盒马的商业模式主要包括三个方面：一方面，针对不同需求通过线上销售实现客户足不出户选购商品，弥补了传统商超渠道单一的硬性短板；另一方面，给线下门店升级赋能，“店中店”——“超市+餐饮”——的运营模式实现了对超市空间的有效整合，弥补了传统超市体验不足的缺陷；此外盒马配送模式也是其商业模式一大亮点，即线上线下全自动化分拣，极大地提升了订单的配送效率，保证按时送达，打造了“生鲜食品超市+餐饮+手机终端APP+物流”的复合型商业综合体，由此盒马被称作“新零售标杆”。因此，本文将盒马作为研究新零售商业模式创新案例具有典型性和合理性。

表1 盒马的发展历程

2.3 资料收集

文章借助扎根理论NvivoPro工具对盒马进行案例演化研究，为保证材料的广泛性和代表性[30]，通过多渠道收集盒马信息，反复筛选保证资料的高度相关性，周期性检查资料更新状况，保证资料的时效性。

盒马作为新零售行业领导者，关于其报道和智库报告资料丰富。在新冠疫情进入常态化防控期间，笔者进行了问卷调查，调查对象包括盒马企业员工和盒马线下门店消费者，作为前期的一手资料补充。具体材料来源包括：①盒马内部员工和客户问卷调查；②通过知网平台收集关于盒马的期刊和论文；③通过新零售相关智库(包括亿欧智库、易观智库等)收集盒马及新零售相关专题报告；④盒马官方报道、媒体报道和社会评论等；⑤盒马公布的官网简介、内部资料等。材料的时间跨度从盒马成立至今，作者对收集完成的内容进行删减筛选，坚持问题导向原则，结合213份有效问卷、68篇报道、42份智库分析报告和13张相关图片信息作为扎根理论分析的基础，探索盒马商业模式创新的演化机制模型。

3 数据分析

3.1 开放式编码

开放式编码主要通过分析内容，指认现象、界定概念、定义范畴，有步骤地处理材料间的聚敛问题。在编码过程中尽量避免学界、业界“定见”，采取开放性思维将大量的原始资料进行分解、缩编、凝练，对有价值的信息逐句贴标签，从而将资料内容概念化、范畴化[31]。值得注意的是，编码的概念和范畴并不是一次性得出的，为了真实地反映材料本质信息，需要比较、质疑材料内部之间、材料与材料之间的内容并关注更新资料，循环往复地考察概念和范畴，直至理论相对饱和。这意味着概念和范畴可能是来源于某个样本，也可能源于多个样本总结的结果[32]。经过开放式编码，共得到127个初始概念，共提炼出26个范畴(表2)。

表2 盒马信息的开放式编码示例

3.2 主轴式编码

主轴式编码是通过挖掘因果条件→发现现象→搭建脉络→找寻行动策略→得出结果这一典范模型，联结概念和范畴的过程。目的在于探究建立开放式编码中相对独立的范畴间的逻辑关系，并对其进行重新编码。但主轴式编码并不是构建完整模型的最终过程，而是通过对范畴和范畴维度的进一步解构来发展主范畴与副范畴的关联。通过梳理各范畴之间的逻辑关系，将26个初始范畴归纳为5个层面和5个主范畴，即外部动因层—制度环境、战略层—企业战略、执行层—企业动态能力、服务层—客户价值、系统层—生态系统，见表3。

表3 盒马信息的主轴式编码

3.3 选择式编码

选择式编码是在主轴式编码的基础上进行的编码，目的在于分析主范畴间的内在逻辑，以此作为构建模型的基础。通过三级编码，不仅要凝练出核心范畴，还要开发出各主范畴间的关系脉络。从表4典型结构内涵可以看出，各个主范畴之间存在双向影响，企业战略制定者基于制度环境初步明确企业动态能力的需求，企业通过整合现有资源和能力培养企业动态能力以进行企业转型。企业动态能力的应用情况反向作用于企业战略的调整，因此企业战略通过企业动态能力落实；客户价值是商业模式创新中价值传递的动态过程，商业模式本质就是价值创造和实现的逻辑[33]，因此本文综合企业战略的内在体现和商业模式创新的内涵，构建了主范畴之间的线性关系。

表4 盒马信息的选择式编码

3.4 理论饱和度检验

扎根理论研究方法的理论饱和度检验要求研究者对案例资料进行反复编码、补充，直至概念和范畴出现饱和，即没有新的概念和范畴出现[38]。本文对收集整理好的材料进行编码，期间更新了新冠疫情下盒马的相关资料，一级编码结束后，再次对更新后的15份材料进行编码，发现结果可以完全归结为现有范畴之内，因此认为达到理论饱和，停止收集样本数据。

盒马商业模式创新的演化机制如图1所示。

图1 盒马商业模式创新的演化机制

4 模型阐释

在盒马商业模式创新过程中，构建的机制模型可以分为价值创造阶段、价值获取阶段、价值传递阶段和价值实现阶段四个阶段，能较为科学地揭示盒马商业模式创新核心范畴间的内在关联。值得注意的是，这四个阶段并不是单向发展的，而是互相影响、反复调整的，这也符合企业动态能力理论的内涵。其中演化的过程性和传递性决定了各主范畴之间的关系，这与定量研究中直接表示各变量之间的关系的相关性不同。商业模式创新与升级的过程在于通过不断试错来检验企业各种资源组合能否满足市场需求，因此，一次商业模式创新迭代过程包含价值创造、价值获取、价值传递和价值实现四个阶段[39]。在商业模式创新演化过程中，企业战略、企业动态能力、客户价值对商业模式生态系统的建立产生影响。企业战略影响企业动态能力的获取，同时企业动态能力反作用于企业战略的制定。企业动态能力决定了客户价值的传递，客户价值的大小直接影响企业绩效，即客户价值的传递绩效影响企业动态能力调整。企业战略通过企业动态能力推动客户价值进行动态调整。这些作用效果直接决定了价值实现。商业模式生态系统的构建是企业商业模式创新的目标也是商业模式创新的结果，良性的商业模式生态系统对企业运行绩效具有积极的促进作用，因此生态系统运行效果又会推动前三个阶段的调整。

4.1 价值创造与价值获取阶段

从收集的数据信息显示，价值创造与价值获取阶段包含战略层和执行层。企业根据当前运营战略、品牌战略和阶段性战略规划进入执行层，这个层面中企业动态能力发挥核心作用，外部动力层的制度环境对执行层的企业动态能力发挥起到一定的影响作用，这种影响可能是积极的，也可能是消极的。企业动态能力包括企业协作力、商业模式创新能力、全渠道运营能力、技术应用能力和供应链协同能力。新零售自2016年发展以来，2018年达到高峰，此后出现低迷，2019年5月盒马首次关闭了一家门店，这使得行业信心大大降低。一方面是因为制度环境中的市场竞争，当初企业进入新零售环境的竞争壁垒较低，可复制化程度高，多个企业依据盒马商业模式纷纷转型，市场需求量既定的情况下迟早会出现“僧多粥少”的局面；另一方面2020年新冠疫情的影响，需求量的迅速增加对企业协作力和商业模式提出了更高的要求。此外，微信等聊天软件的普及在私域流量方面影响较大，一部分消费者倾向于在微信中直接购买产品，这种模式在疫情下更为消费者接受。因此在多变环境下，企业如何利用现有能力加快渠道融合，提高供应链管理能力，用技术赋能企业生产、配送等各个环节，这都直接影响企业的商业模式创新的价值创造。

4.2 价值传递阶段

根据企业战略升级了企业动态能力后进入服务层，企业主要从这个层面将获取的价值传递给客户。新零售最大的特点是重构人、货、场情境，更加注重消费者体验，提高消费黏性。利用技术应用能力根据客户需求将客户进行细分，把握消费心理并将其通过数据化显现出来。在这个阶段中，商业模式往往不是单一的，需要针对不同的消费人群采取可触达式的商业模式。根据亿欧报告分析显示，一方面消费需求在年龄结构中表现出显著的差异性：当前消费人群集中在“90后”，但是这并不代表可以忽略其他年龄层。一方面，不同年龄层的消费需求是不同的，“70后”“80后”人群对价格敏感度更高，而90后对产品要求更加关注便捷化、个性化、高品质等特点；另一方面，消费需求在城乡地域间也表现出显著的差异性，城市消费的销售量大，消费品类更加齐全，乡镇销售量明显较低，主要倾向于快消品。盒马初始定位是中高端消费人群，这是由于生鲜市场本身特点决定的。随着消费需求不断变化，生鲜市场红利逐渐降低，此后盒马推出社区团购、便利店等形式，从多个层面满足消费者需求，从而保证客户忠诚。虽然当前新零售通用的商业模式还没有形成，但是可以预见的是，现在是商业模式逐渐向多业态方向发展的过渡阶段，也是商业模式组合的关键时期。

4.3 价值实现阶段

生态系统的演化发展为新零售企业进行商业模式创新提供了机会[40]。这一层面主要从系统的角度出发，重点构建商业模式生态系统。首先系统的构建需要明显的层次，上述三个层次服务于系统层。在商业模式生态系统中，单个或几个生产要素升级并不能创造有效的价值，也不能提升系统全局的效率，企业能力、服务质量等必须共同进化，塑造一个开放程度高、抵抗力强的生态系统，将单个要素价值置于系统整体进行协同发展。其中消费者的地位显而易见，消费需求逐渐体验化、场景化。丰富场景有助于提高客户活跃度、增强企业获客能力。这对于企业技术应用能力要求更高，因此企业应当以开放、共享的态度，加强企业学习能力以及与互联网公司的合作，围绕消费需求择机切入，将产品、服务融入场景中。在此过程中，外部环境要素中的基础资源、科技发展水平、生态场景等也发挥着调节作用。剧烈的环境变化对商业模式生态系统造成考验。因此企业需要明确自身与生态主体的关系，关注产业链组合的价值网络，加强企业协作力以应对环境变化。

研究表明，企业战略是企业价值获取和价值传递的重要前置因素，即企业战略影响企业动态能力的培养和客户价值的获取。新零售重塑了零售行业商业模式，在商业模式创新初始阶段，企业需要依据企业战略对内外部环境进行深入分析，识别其中的机会和威胁[41]，换言之，制度环境的变化影响企业战略的制定和实现，而这就是企业动态能力构建和提升的过程。为了应对动态变化的外部环境的不确定性，企业动态能力可以重构、改造基础资源，从而协同化、系统化地集成企业的价值链和产业链，优化资源配置和能力匹配。这不仅节约成本，也会加强资源之间的内外部协调力度，增强企业的外部适应性，有助于其保持竞争优势[42-43]。以往的研究将客户价值作为客户独立获取的价值，主要来源于消费者根据效用信息自主感知利得与利失[44]。而客户价值要素的前置影响因素和对商业模式创新的作用一度被忽略。企业动态能力在价值传递阶段对客户价值产生积极影响，新零售企业通过动态能力完善客户体验从而获得客户价值最大化。以上系列过程共同作用促成企业商业模式创新。基于上述探讨，对图1进一步精炼总结后得到新零售企业商业模式创新演化模型，如图2所示。

图2 新零售企业商业模式创新演化模型

5 研究总结

5.1 研究结论

本文通过扎根理论构建出盒马的企业商业模式创新演化机制，探析出在其商业模式创新过程中多层面、多主体参与下的影响因素。并基于盒马案例研究抽象出新零售企业商业模式创新演化模型。研究结论主要包括以下四个方面：

(1)从宏观层面看，商业模式创新理论指出“商业模式创新过程主要包括价值创造、价值获取、价值传递和价值实现”[45]。盒马商业模式创新演化模型中战略层、执行层、服务层、系统层分别对应商业模式创新过程的四个阶段。

(2)从中观层面看，制度环境、企业战略、企业动态能力、客户价值和商业模式生态系统构成了商业模式创新的五个战略层面，其中制度环境影响价值创造阶段的企业战略制定和价值获取阶段企业动态能力的获取和升级。在此过程中，企业、政府、客户等多方主体参与作用商业模式生态系统。企业战略决定了企业动态能力的获取，企业通过动态能力与客户进行传递互动，从而获得客户价值。值得注意的是，这三种维度也进行螺旋式交替演化，随着企业不断发展，企业商业模式趋向系统化，形成商业模式生态系统，从而促成价值实现。

(3)从微观层面看，在演化模型不同维度中包括多种构成要素，是企业不断实现商业模式创新背后的重要驱动力。这些要素相互独立、彼此影响，同时是商业模式创新的影响因素。要素间相互协作是企业、资源、制度等多种情境对立统一交织变动的过程，最终构成价值网络，促成商业模式的创新。

(4)新零售企业商业模式创新演化模型是根据盒马企业商业模式创新演化机制抽象而来，其中企业战略影响企业动态能力和客户价值，制度环境影响企业动态能力和客户价值的获得，同时客户价值的获取程度受企业动态能力的影响。企业战略、企业动态能力、客户价值最终都作用于新零售企业商业模式创新。

5.2 管理启示

本文以盒马为案例研究对象，通过三级编码深入扎根资料信息研究得出五个核心范畴的商业模式创新演化机制，可为新零售企业进行商业模式创新时提供参考。

(1)新零售企业应注重总体战略规划。企业战略规划分为短期、中期和长期，然而市场环境是动态变化的，不确定性、复杂性是市场竞争的基本特征。因此企业可以考虑制定3年左右的总体战略。在战略中，运营战略直接决定了企业的运营模式和创收效益，企业应当根据市场技术和政府政策找准市场和自身痛点，及时制定有助于提高企业动态能力的战略。此外品牌战略有助于企业长远发展，企业在行业中的领头作用大小往往决定零售环境的变化，换言之，企业在市场中的地位和环境之间相互影响，在环境发生较大变动时，品牌、效益好的企业往往能够顺利渡过危机，因此企业前期需要花很大精力构建自己的品牌并且不断强化品牌效应，以此强化企业品牌形象。

(2)新零售企业应注重企业动态能力的培养。新零售发展至今，较多企业关注重点在大数据运用能力，也就是文中提及的技术应用能力，毋庸置疑这是新零售企业或其他企业进行新零售转型首先需要考虑的问题。本文结合新冠疫情和盒马举措认为新零售企业亟须提高的是供应链能力。供应链能力是一个通过对信息流、物流、资金流的控制能力，在此过程中推动供应链的不断增值，实现系统的动态升级。物流作为新零售的重要组成部分，对于整个行业升级的作用至关重要。企业要做到服务新鲜和短保，只有想方设法缩短产品从生产前端到消费终端的时间，这对生产和供应的整个链条的数字化程度和反馈速度有极高的要求。当前“宅经济”的发展对供应链品类和跨区域能力也提出了更高的要求，可以预见的是，构建规模化的供应链体系是占据新零售竞争优势的强有力保障。

(3)新零售企业应注重客户价值的获取。中国人的消费观念已经进入了转型期，其中所表现出来的不是单纯的消费升级，而是消费越来越趋于理性，产品和服务才是主导消费需求的核心因素。所有的商业模式本质上都是以客户为中心，不仅要满足客户需求、挖掘客户潜在需求，还要做出让客户惊喜的体验和产品，从而保持客户忠诚。新零售企业要有三大核心要点：低成本高效获客和用户生命周期的运营、适合线上用户画像的商品运营体系、稳定可靠的履约服务，三者相互依存。新零售的消费场景化极大程度上适应了消费需求的变化，企业需要挖掘客户消费行为下的客户数据，通过海量数据做到创造需求、引领消费。

(4)应注重商业模式生态系统的建立。从系统的角度考虑企业发展状态是业界发展一大趋势。当前中国企业已发展到一定程度，更多关注扩大生产、市场份额，即所谓做大企业，忽略了企业内部、企业与企业之间的利益冲突，这种冲突会加剧生存空间和资源的消耗速度。新零售企业需要站在整体角度，加强各利益主体协同机制建设，避免冲突，实现多方互利共赢的结果。

5.3 研究创新点与不足

(1)创新点

新零售自产生以来，引发业界、学界重大关注，学者们更多地讨论新零售的概念和内涵，然而对于内涵的讨论也因研究情境的不同众说纷纭。随着研究的深入开展，目前已经有部分研究将内容聚焦至新零售商业模式、商业模式创新，但多局限于案例讨论或案例对比，整体上对新零售研究的理论价值较小。因此本文的创新性主要体现在以下3个方面。

①研究方法的创新。一方面，新零售作为新兴业态，正处于历史的发展阶段，学界研究多结合案例分析进行定量研究，侧重讨论单一案例发展现状。另一方面，相较于学界较为成熟的研究体系，多经历内涵探索、影响因素挖掘以及案例纵向深入分析(例如添加研究情境或者研究视角)等阶段，因此无论是补充新零售研究方法还是完善新零售研究体系，本文在研究方法和研究对象的契合方面具有一定的创新性。

②研究内容的创新。现有新零售研究并未在内容上构建系统体系，近年来，部分学者已经开始将研究视角聚焦到商业模式创新领域，然而将新零售企业作为整体进行系统挖掘其演化机制处于空白状态，换言之，系统探究新零售演化阶段仍有较大研究空间。本文将商业模式创新理论应用于新零售业态中，丰富了新零售相关研究。相较于传统零售行业线下单一零售商业模式，技术应用能力和动态能力获取较为薄弱。新零售企业注重以客户为中心，联动上下游产业链，健全价值网络将客户价值最大化。因此，本文在研究内容上弥补了当前研究的一些不足，具有一定的创新性。

③研究体系的完善。已有文献讨论了消费升级对新零售商业模式创新的影响，也有文献讨论了企业能力对新零售商业模式创新的影响。究其内容，选取影响因子多具有侧重性，较少从体系层面考虑多维度作用机理。本文从系统视角出发，引入企业动态能力概念整合商业模式创新过程中技术应用能力、供应链升级等众多要素，分析了生态系统中价值创造、价值获取、价值传递与价值实践的联系，弥补了现有新零售研究体系的不足。

(2)研究不足

作为一项基础性探索研究，本文亦存在如下几点不足：①在内容上选取案例企业为盒马，研究出盒马的商业模式创新演化模型，其中的概念、范畴对完整反映所有零售企业的演化情境存在一定的局限，对商业模式的可持续创新以及普适性创新模型的挖掘仍有待研究。②通过对盒马进行案例分析，对新零售企业商业模式创新的影响因素进行了范畴化，但未对影响因素的作用机理及作用程度做出讨论，期望后续研究能基于本文研究模型继续探索分析新零售企业的商业模式创新路径。