浅析制造业企业全面预算管理问题与对策

曾萍

摘要：随着科学管理思想和方法在中国的不断发展，全面预算管理在我国已经得到广泛认同，并且越来越被我国制造企业所采用。但基于我国制造业管理基础相对薄弱，实际运用过程中仍存在一些问题和不足。本文详细地阐述了目前我国制造业企业全面预算管理中存在的问题以及具体的解决对策，力图为企业管理者提供参考与借鉴。

关键词：全面预算管理;战略目标;对策建议

一、全面预算管理的概述和作用

（一）全面预算管理的概述

全面预算是指企业为实现一个预算期内的战略目标，按照一定的流程编制、审核和批准的企业经营管理活动的总体规划。全面预算通常反映企业未来一年业务活动的总体计划。全面预算管理以企业战略目标为导向，实行全员、全程、全额管理。

（二）企业实施全面预算管理的作用

全面预算管理是一种能把企业所有关键问题融于一体的控制方法，对于提升企业精细化管理水平意义重大。

1.有利于提升企业战略管理应变能力

利用全面预算管理体系，可以将企业战略目标以量化结果提前固化下来，且将企业战略目标的实现与预算的执行紧密结合。通过有效监控预算执行情况，防止出现重大预实偏差，可以最大程度确保企业战略目标得以实现。另外通过预算年度业务活动梳理，可以帮助企业发现新机遇或挑战，有利于动态调整企业战略规划，提升战略管理应变能力。

2.有利于提高企业资源使用效率

企业各部门对资源的需求以及使用资源的效率会通过预算指标数据直接体现出来，因此将预算作为分配企业资源的重要手段，通过全面预算的编制和平衡，可以对企业有限的资源按业务优先秩序进行调配，有利于提高企业资源使用效率。

3.有助于提升企业风险管理能力

企业下一年度的经营情况，以及可能遇到的问题和风险可以通过编制全面预算被提前揭示出来。公司管理层可以根据预算结果提早发现潜在风险，并采取相应的防范措施，以达到规避或降低风险的目的。

4.有助于加强预实对比监控，为绩效考核提供依据

预算的编制过程就是向企业各部门设定业绩指标的过程，将各部门预算执行情况与业绩目标指标进行预实对比分析，能为管理者提供有效的监控反馈，以及为绩效考核提供依据。

二、制造业全面预算管理的现状和存在的问题

目前，中国许多制造业企业已经或正在开展全面预算管理，以期提升企业经营管理水平，促使企业获得更好的發展。但实际运用中还不够完善和成熟，存在的问题主要表现在以下几个方面。

（一）预算组织体系不健全，企业管理层对预算重视程度不够

全面预算管理是一种集成度很高的系统管理方法，贯穿在企业产、供、销、人、财、物各项业务活动中，因此需要企业管理层高度重视，建立起完善的预算组织架构体系，方可调动企业全员积极参与。但是实际上很多企业片面认为预算管理工作是企业财务部门的事情，其他部门对全面预算管理认识缺乏，参与意识不强。甚至有的业务部门或职能部门以实施全面预算管理会使业务流程复杂化，增加工作量为借口，在预算执行过程中消极应付或拒不配合。

（二）预算编制缺乏合理性，客观性

实施全面预算管理是为了确保企业战略目标得以实现。所以需要企业各部门协同作战，统筹规划各项业务活动和管理方案，有效聚集各项经济资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成有序集合，协调行动，最后形成企业的整体“作战方案”。但目前不少制造业企业采用的仍是以财务部门历史数据及相关人员专业经验为依据的预算编制方法。往往仅在上个预算年度基础上进行简单增减，各部门之间没有进行充分沟通协调，统筹规划，也没有对企业内外部环境变化进行有效分析，更没有将预算编制管理与企业战略目标紧密结合，导致依据预算结果所做出的决策缺乏合理性、科学性，令企业战略目标严重脱离外部市场环境。

（三）编制方法落后，缺乏信息化管理技术

预算编制是全面预算管理的重要内容之一，其工作量繁重，涉及了企业产、供、销、成本、费用、资金等众多信息数据，且各种数据之间具有非常强的勾稽关系。所以预算编制往往需要有一套完整的预算编制方法、流程以及信息系统。当下我国大部分企业信息化程度较低，数字化管理还相对落后，缺乏IT系统、大数据信息支持，财务数据和业务数据之间难于形成有效衔接，给全面预算编制工作带来了非常大的挑战。

（四）预算考核机制不建全，预算刚性不足

全面预算管理以实现企业战略目标为目的，因此战略目标需要以预算指标形式，向下分解为部门预算指标。预算指标经过批准下达后，预算执行部门应当将预算目标作为预算期内组织协调本部门内各项经营活动的基本依据，并建立完善的预算绩效考核机制，确保预算刚性执行。但目前我国大部分企业全面预算管理和绩效管理没有结合在一起，预算执行结果和绩效考核不挂勾，或者考核指标单一，又或者仅重视考核预算完成情况，忽视预算编制考核、预算执行考核，导致预算刚性不足，很大程度上削弱了全面预算管理的控制功能。

三、完善企业全面预算管理的对策

全面预算管理是一种整合性管理工具，具有全面控制功能，为使该管理工具发挥出应有的价值，需从以下几个方面加强完善。

（一）健全完善企业全面预算管理组织架构

健全的全面预算组织架构体系是全面预算管理工作顺利开展的重要保障。完善的全面预算管理组织体系首先应该在企业董事会领导下成立企业预算管理委员会，由总经理或副总经理担任主任委员，产、供、销、财等各模块总监级别人员担任委员。预算管理委员会负责审议预算目标方案及预算目标分解方案，并且负责监督检查全面预算执行情况。

预算管理委员会下设预算管理工作组，作为预算管理日常工作机构，可由预算委员会副主任担任预算工作组组长，工作组成员由产、供、销、财等各部门经理、业务主管或骨干组成。预算工作组主要负责组织年度产、供、销目标规划，组织各部门费用预算编制工作，审查部门预算平衡，汇总编制预算草案并提交审议。并且负责预算管理日常事务的协调，执行监督和预算分析工作，定期向预算管理委员会报告预算执行情况。

企业各部门则为全面预算的执行部门和责任部门。负责编制本部门预算底稿，为预算管理工作组预算编制提供依据;负责本部门各项成本、费用和业务目标的编制、上报、控制和分析工作，将经批准下达的预算目标分解落实到本部门经营管理中，监督检查本部门预算执行情况，接受预算管理委员会和预算工作组的检查和考核，并对本部门预算执行结果承担责任。

企业每个部门设立一名预算管理专员，负责组织协调本部门预算编制工作，包括组织预算底稿讨论，预算报表填报，预算监督和预实分析等工作。

（二）梳理年度业务计划，制定合理预算编制日程表

年度预算编制是一项庞大的系统性工作，需要花费企业各部门相关人员大量时间、精力，所以强有力的组织工作非常重要。一般来说，企业预算管理工作组应在预算年度的上年9月初制定出预算年度的《年度预算编制日程表》。该日程表主要规划预算编制各的阶段时间安排，包括预算编制准备阶段、预算底稿编制阶段以及企业管理层与各预算部门访谈阶段的时间安排。该过程中重点强调业务部门要详细分析预算年度宏观经济环境变化对行业的影响，以及行业内竞争态势的变化情况，针对这些变化，各业务部门的应对方案等。另外，对内还需分析企业本身产能变化情况以及对产能瓶颈等进行详细研究，以确定预算年度应该“以销定产”还是“以产定销”。

该日程表还需包含预算编制各阶段需要完成的具体工作内容、责任部门、以及工作形成的文档和提交审批的方式等等。严格按照该日程表以及企業预算制度编制而成的预算方案，方可体现“自上而下、自下而上、上下结合”的预算编制思想，以及本企业战略目标。

（三）提升企业信息化管理水平，保障预算编制效率

为使全面预算管理工具能很好的落地运用，企业需要加强信息化建设，实现数据信息化、集成化，通过将企业实物流、资金流和信息流进行集合，增强企业运行效率。为全面预算的编制、监督和考核提供有力的数据支持。

运用信息化数据管理，可以有效分析历史年度经营状况，科学制定新的年度计划，并可以根据信息化系统及时反馈的预算执行情况，进行快速调整，以确保预算不脱离实际市场环境。

目前市场上已有较为成熟的预算编制管理软件，对于数据量非常庞大的企业，建议引进该类管理软件，帮助企业顺利高效完成预算编制工作。

（四）完善预算考核制度，加强绩效管理，确保预算刚性执行

全面预算管理需要将企业的战略目标指标分解到每个部门、每个业务环节、甚至每个岗位，促使企业全员同心协力实现战略目标。为此企业必须建立预算绩效考核机制，企业内每个部门，每个岗位都应该承担2-3个关健业务指标，指标考核周期可以是每季、每月或每周。并运用信息化平台及时反馈指标完成情况，促进各预算部门及时进行预算执行情况分析。对于偏差比较大的，提出改善方案并落实，确保预算有效完成。

结语

全面预算管理的有效实施，须充分调动企业各级责任人的积极性与创造性，强化责任意识，因此建立完善的预算组织体系至关重要。在强有力的组织管理体系下，充分调动全员参与预算管理，详细分析企业内外部环境，制定出科学、合理的战略预算目标，并加强预算考核，确保预算刚性执行，方能保障企业战略目标有序实现。

参考文献：

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[2]21罗丽华.制造企业全面预算管理的困境与对策[J]管理论坛.2019（18）：280+283.

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