房地产公司预算管理薄弱环节分析

文| 毕海颖

在国家对房地产市场宏观调控力度持续增大的背景下，房地产公司的平均利润水平逐年下降，迫使房地产公司必须从强化内部管理着手，提高经营管理效益，促进公司可持续发展。当前，大部分房地产公司已经实施了预算管理模式，取得了一定的管理成效，但是从预算管理各个阶段来看，仍然存在着管理薄弱环节，阻碍着公司全面预算管理水平的提升。为此，房地产公司要积极改进预算管理体系，促使预算管理体系进一步完善。

房地产公司预算管理薄弱环节分析

预算目标设定的薄弱环节

房地产公司的预算管理与战略管控联系不紧密，在预算目标确定时，未能充分考虑到公司未来一段时期内的战略规划，使得预算管理与战略管控相互独立。具体表现在以下两个方面：一方面，房地产公司的战略目标为扩大房地产销售规模，提高公司在房地产市场中的竞争力和影响力。但是，公司预算目标却只考虑了签约收入、结算收入、净利润等利润表中的指标，形成了以利润为核心的预算管理体系，而缺乏对战略目标中关于土地资产储备、开复工面积等指标的考虑，使得预算目标的设定局限于公司短期发展层面。另一方面，房地产公司的预算目标缺乏项目指标的支撑，尤其在成本控制方面，公司很少考虑到项目整体的收益状况，没有根据测算的项目整体预算投资收益确立预算目标，使得公司预算目标与项目整体收益目标联系不紧密，暴露出项目收益管理是公司预算管理中的薄弱环节。

预算编制的薄弱环节

房地产公司的房地产项目周期长，不可控因素较多，准确预测各项数据的难度较大，增加了预算编制的复杂性。大部分房地产公司的预算编制环节较为薄弱，预算编制质量有待提升，具体体现在以下方面：一是年度预算编制缺少战略目标的支撑，各子公司为分配到总公司更多的资源，在年度预算编制时经常采用低估收入、高估成本的做法，导致房地产公司的资源配置不尽合理。二是房地产公司的预算管理周期为一年度，预算编制也是一年度预算，但是公司的房地产项目却在3-5年左右，并且易受季节性因素所影响，所以若仍然采用固定期预算编制法，则会出现预算脱离公司实际运行情况的问题。三是项目预算一般在施工图阶段进行编制，很少在初步设计阶段开展项目概算和估算，使得设计阶段的成本管控较为薄弱，由此说明项目预算中的成本控制力度有待增强。

预算执行控制的薄弱环节

房地产公司在预算执行控制中将资金支付控制、应收账款管理、费用预算执行以及预算分析作为重点，避免了预算形式化问题。但是，从实际的预算执行控制效果上来看，仍然存在着一些薄弱环节，具体表现为：一是预算执行控制受核算型会计管理方式的影响程度较大，公司核算型会计通常都是在成本费用发生之后进行数据整理和核算，缺少对成本费用的动态分析和对资金风险的识别判断，使得预算执行控制也只能停留在事后阶段，很难向过程执行控制转型。二是房地产公司的财务人员在预算分析中习惯于采用简单的对比分析法，通过分析预算执行情况与预算目标之间的差异，确定预算执行效果。在这一过程中，分析人员很少考虑到市场环境、宏观经济形势、政府政策导向等外部因素的影响，使得分析结果缺乏一定的时效性和客观性。在预算分析中，若发现预算执行重大差异，公司也只是对差异进行例行分析，再对预算做出调整，而很少通过专题分析会的方式深入探究预算差异原因，导致预算分析环节较为薄弱。

预算考核的薄弱环节

房地产公司在预算管理中实施了预算考核激励机制，定期对各分子公司和各职能部门进行预算考核，提升了公司管理层对预算管理的重视程度。但是，在预算考核阶段仍然存在着薄弱环节，具体体现在以下方面：一是预算考核以公司整体考核和预算责任部门考核作为主，公司整体考核得分与管理层的年度奖金额度挂钩，预算责任部门考核得分与部门负责人和部门员工的年度奖金挂钩，这种考核激励方式相对滞后，弱化了对预算执行过程的激励效用。二是绩效考核指标以KPI指标加非核心指标为主，通过简单赋予各项指标权重计算出考核得分，未能融入与战略目标相关评价指标，使得公司易出现短期经营行为。三是绩效考核激励机制以奖励为主，缺少惩罚措施的应用，在一定程度上增加了预算松弛的可能性。

房地产公司预算管理的改进措施

预算目标设定的改进

房地产公司要基于战略导向设定预算目标，将预算管理作为实现公司战略目标的重要手段。为此，公司要引入价值分析方法，在战略导向下构建起完善的预算目标体系，确保预算目标与公司战略管控相匹配。在预算目标设定中，要全面考虑房地产的行业特点（项目周期长、产业链长、外部影响大等）、公司所处发展阶段、公司战略目标、大股东要求等因素，确定公司规模性指标（销售总额、投资总额、新开工面积、竣工面积等指标）、成长性指标（新增土地储备）、盈利性指标（利润总额、净资产收益率）和风险性指标（销售回款率），进而确定最终的预算目标，确保预算目标符合战略发展规划。

预算编制方法的改进

房地产公司要提高预算编制的准确性和科学性，改进传统的编制流程和方法。预算编制以项目预算编制为起点，根据各项目的年度预算编制其他预算，在项目预算中要充分考虑项目内部收益率、销售利润率、投资收益率、开盘时间、交房时间等因素。项目估算是项目预算的起点，需要充分考虑成本管控因素进行编制，构建起以成本管控为核心的项目估算体系。同时，在预算编制中，公司应采用3年滚动预算法，编制长期预算，使长期预算与短期年度预算相结合，保证预算具备一定弹性。

预算执行控制的改进

房地产公司在预算执行过程中要以项目预算执行控制为主体，对项目实施动态成本控制措施，通过保证项目预算目标的实现，进而管控整体的预算执行情况。在项目预算执行控制中，要增加财务收入预测和资金预测内容，并动态更新成本数据，强化对成本的动态监控。

公司要针对各个项目设置成本费用预警指标，当发现异常成本时发出预警，采取有效的控制措施，保障项目动态收益始终处于可控状态。此外，还要在预算分析中改进对比分析方法，增加项目合同实时造价与目标成本限制的对比分析内容，以实时掌握预算执行情况。

预算考核的改进

房地产公司要改进预算考核激励方法，将全体员工都纳入到绩效考核激励范围内，实现绩效考核的全员覆盖，激发全员执行预算的积极性。在考核中，可引入平衡记分卡构建起预算考核指标体系，增加非财务指标的比重，使指标体系能够体现战略导向。同时，房地产公司还要改变单一的奖励措施做法，采用正激励与负激励相结合的激励措施，对整体绩效低下的管理团队进行处罚，进一步强化预算管理的约束效用。

结论

房地产公司要将预算管理提升到战略高度，基于战略目标设定预算管理目标，确保公司预算管理与战略管控相匹配，保障公司战略目标的实现。房地产管理要改进预算编制环节、预算执行控制环节和预算考核激励环节中的不足，在预算管理实施的各个阶段引入动态管理、弹性管理的理念，提高项目预算管理的重要性程度，以项目预算管理为立足点落实全面预算管理措施，不断提升房地产公司的预算管理能力。