论工程项目成本管理中存在的问题和对策

罗 为

（广西旺港高速公路有限公司， 广西 南宁 530000）

引言

工程项目成本管理是工程总承包项目管理系统的一个子系统，也是各种工程管理中的一环，具体包括预测、计划、核算、分析和考核等一系列工作环节。他们发挥着各自特有的作用，且以施工管理工程中的成本管理为内核，依托成本信息传输与接收评估结合成一个有机的整体。工程项目成本管理包括成本估算、成本预算和成本控制。管理的好坏直接影响整个工程项目的投资，我国虽然是个人口大国，劳动力密集，但是劳动力输出还是到了工厂，工程项目一线施工人员断层太多，力量补充不足，所以人工成本逐年增加，目前进场的施工队伍素质参差不齐，施工技术水平各不相同，还有人员流动性大、培训等成本较高，致使施工方案很难圆满落实，造成施工的浪费；另外管理者及监管者没有认真履约履职，也是影响工程滞后、反复返工影响成本增加的因素。所以在满足合同要求前提下，就要加强成本管控，加强在检测、评价和调整等关键控制环节的成本管理，比如优化设计、科学组织施工等，统筹全局，把握细节，加强筛选施工队伍、加强培训等，只有这样才会有更大的优势，项目才能更加顺利建成交付。

一、工程项目成本管理的原则

工程项目成本管理的主要目的是通过影响造成项目成本偏差的相关因素，减低单位工程的消耗量和提高单位工程的产出量，进而控制项目预算和工程造价。工程项目成本管理主要遵循以下四个原则：

（一）全面性原则，是指所有参建者都是成本管理的一员，管理的本质是人，人的本质是思想和精神。就工程项目成本管理而言，管理的每一项工作，每一个内容都需要相应的人员参加，抓住本质，全面提高人的积极性和创造性，是搞好项目成本管理的前提。要思想上树立节约成本，提高投资收益的理念，行动上就是要把握好费用支出的事前、事中、事后的管理，还要把工程项目建设当成是在建自家的房子，推行节约新风尚。

（二）有效化原则，是指以最少的人、财、物完成较多的管理工作，提高工作效率。我们通常所说的工期成本就是指为了实现工期目标或合同中规定的要求而采用的措施所产生的所有用度。工程项目成本管理在实际管理中会出现很多施工企业片面追求当下利润而忽视工程质量的情况，导致后期工程修复及赔偿损失，从而增加了施工成本。要想实现较高的利益，必须有效控制工期与成本的关系。

（三）科学化管理原则，要运用科学的方法、手段，参与到实际的工程项目成本管理中去，科学计量、科学决策。科学化管理需要求目标分解责任明确，项目部根据管理内容的不同，岗位分工的不同，确定每个管理者的成本目标和责任。目前很多施工企业在科研及总结经验方面所付出的资源很少，施工管理技术落后，工艺老旧，机械化程度低，施工成本很难降下来。

（四）可控性原则，是指成本在合同价内，并且分项成本有降低的情况，项目投资在预期值内，项目施工是个非常庞大的运作机制，从投标时投标成本的预测，项目开工前的成本预算，项目实施过程中的成本控制以及项目工程完工后的成本汇总、分析，项目经理层到施工班组，如果缺乏科学的建设方案，且受人员技术水平高低差别的影响，成本都会在某个区间范围上下浮动。

二、案例背景介绍

某高速公路属于省高网支线，2006 年已经完成工可，但是在2014 年才开始筹备，2015 年取得初步设计批复，全长22 公里，投资18 亿元，2016 年取得施工图批复，并于当年实质性开工。项目采用PPP 模式，首期注册资本金4.5 亿元，政府负责征地拆迁出资1.5 亿元，占股33%,并具体负责土地征收工作，施工单位出资1 亿元，占股22%，同时承包该路段的项目施工，某国企作为大股东出资2 亿元，占股45%，拥有绝对控制权，高速公路建成后由大股东进行回购。

该路段2014 年从成立项目指挥部开始就委托当地设计院进行对该线路的初步设计，由于该设计院一般承接都是100 亿元以上的标底，业务应接不暇，人员不足，承接下来就向下委托其关联业务的设计公司进行代理设计，期间对路线的勘察也是走过场，都是按照工可及现在地图定位来设计，纸上谈兵。项目指挥部不断与承接的设计院沟通，设计院再与关联公司沟通，最终初设终稿编制完成长达一年半，其中包括报审交通主管部门的时间。

初步设计批复完成后，项目指挥部马上就施工图的编制工作与设计院进行洽谈，并召开会议进行部署，离上级单位要求开工的时间非常近，来不及过多的踏勘，再进行全线详查，进一步优化初设，该阶段工作基本流于形式。

施工图批复完成后，施工单位进场，进行驻地建设、场站选址等前期工作，但是很快施工单位就了解到当地人文环境的复杂，征拆工作非常艰难，预计工期可能延期，投资回报率低，所以决定总包给某个工程劳务公司，只收取管理费。该工程劳务公司长期建设二级路，没有施工高速公路的经验和资质，且为家族企业，项目大事小事都由劳务公司的总经理掌控安排，该路段划为6 个工区，一部分由其长期合作的劳务队进行施工，一部分受地方等因素影响，临时劳务队开始进场。

工程项目实质开工后，由于征地拆迁力度不大及涉及大量基本农田问题未能解决，主线迟迟不能提供施工作业面，另外交叉路段未取得施工许可，已被叫停。劳务队大批设备及人员待工情况出现，情绪非常不稳定。

土地大面积交付后，工程劳务公司大量购置机械设备，安排劳务队进场。施工掀起小高潮。但是在季度项目指挥部联合监理单位进行履约检查时发现：施工现场管理混乱，施工组织安排调度差，场区材料没有按要求划区分类摆放，钢筋笼工艺不达标，预制梁边角不平整，施工文化建设基本没有，施工进场交底不系统，涵洞外表出现气泡，无证上岗，安全措施缺失等情况。项目指挥部责令其整改，该复工的就复工。另外检查现场发现，有几座涵洞是没必要修建的，施工图里面的路系水系有部分方案与现场施工是有冲突的，有部分工程劳务队已按照图纸施工到一半了，项目指挥部这时意识到优化设计的重要，责令参建各方联合进行详勘解决线路出现的施工问题。

2019 年该工程项目建成通车，进入了收尾阶段。项目指挥部人员基本调离，各部门只留一两名员工。整个项目已超概算20%，主要涉及征拆费用补偿、工期延后的索赔、贷款利息的增加、设计变更增加的投资成本，即使国企大股东最终回购价也增加，调概事项仍然与交通主管部门协调，极大影响工程项目的竣工验收。

工程项目建设从设计到收尾都存在诸多问题，下面笔者以成本为切入点，对成本管理存在的问题进行分析，并提出解决的对策。

三、工程项目成本管理存在的问题分析以及对策研究

（一）存在的问题分析

1.工程设计问题

在本案例中，项目指挥部对项目设计沟通不足，从工可到初设再到施工图编制参与程度不高，很多设计细节不到位，过于侧重设计质量与功能，忽视了其对工程成本的影响，比如解决水系路系问题，片面的增加涵洞，不考虑替代方案；而且委托关联公司进行代理设计，降低了设计的质量要求，没有全线认真查勘，没有对线路的选择进行反复优化，造成了施工变更较多，施工成本的增加。

2.工程承发包问题

在本案例中，合作模式比较特殊，PPP项目施工单位既是股东又是承包方，当初既想赚投资利润，又想赚施工利润，后面再选择大包给工程劳务公司，收取管理费，其中又是施工的管理者，项目建设指导组织方，但是工程劳务公司的选定没有严格把关，资质、业绩、经验等综合实力没有考察清楚，程序流于形式，劳务公司找来的劳务队素质参差不齐，施工技术落后，施工方案执行效果差，离标准化施工要求较远，工程现场问题不及时反馈，造成返工频繁，极大增加建设成本。

3.工程施工问题

在本案例中，项目工可到实质性开工，经历了好几年，项目建设手续复杂，审批较多，工程为了完成任务，在未取得用地批复等施工许可的条件下，边施工边报审资料，批复未许可，推翻以往工作，存在一定风险，会增加不必要的成本；施工单位未能按照施工图纸保质进行建设，隐秘工程进行偷工减料，监理监督不到位的情况时有发生，检查不合格后重建，浪费大量人力财力物力；施工因为征拆无法提供作业面，或者遇到技术困难，项目进度停滞的，工期延期，也是增加项目的投资资金与时间成本。

项目成本管理意识不强；人员素质不高；材料管理不严；浪费现象严重以及忽视工程项目“工期成本”的管理是工程施工中的主要问题。

4.工程收尾问题

工程收尾阶段，大部分人员已经撤离，留下主要为内业资料员，负责项目竣工资料的整理编制，由于水平参差不齐，竣工资料迟迟不能完整编制，影响项目竣工结算；收尾资料涉及工程变更的，资料往往缺单少据，各级审核把关不严，核查力度不够，预算外费用支出增加，成本管理较差，致使项目建设超概现象严重。

(二)工程项目成本管理对策研究

1.工程前期阶段成本管理

（1）目前市场上投资主体变得多元化，工程招标成本控制关系到项目正常建设及后续运营，除了分析投标方的技术能力、资历、信誉等，还需重点衡量标书是否把技术与经济最佳结合；另外需把握好工程量清单的编制质量，划分尽可能细化，避免不平衡报价，尽可能减少暂定项目和暂定价格，避免延误施工工期增加投入。

（2）合同中有关征地拆迁、场站建设、材料模式、工程质量、工期、价款结算方式、材料调差、工程变更、违约争议处理、工程索赔、缺陷期修复及约定其他事项等条款内容，都应做明确的规定。另外要进行跟踪与检查，以强化的监督手段有力的控制合同履约率。

（3）严格筛选设计单位，提高重视，设计是整个工程项目建设的第一步也是重要的一步，参建方都要加大优化线路，设计方案的参与力度，全程跟踪，及时纠正，为施工创造有利的条件。

（4）严格筛选劳务队伍，加强技术交底，强化成本意识，加大技术及安全培训的投入，合理组织施工，调配资源，不断优化施工，既节约了成本又能提升工程的品质。

2.工程实施阶段成本管理

（1）在实质性开工前，项目指挥部应按有关规定妥善完成各项前期手续的办理，比如项目施工许可、耕地林地用地的许可、基本农田占补指标、临时用地报批及森林植被恢复费等税费缴纳，降低涉及法律风险和涉税风险，也是保护好参建人员的必要措施。工程中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济，自然地理条件，施工工艺，设备选择，工期安排的实际情况，采用实施性施工组织设计的施工方案。

（2）施工单位应发挥组织施工的主导作用，实行计划管理，制定严密的工作计划，包括生产计划、资金计划、采购计划、人员调配计划、成本计划等等，要将计划管理贯穿工程成本管理工作的始终。指引经验不足的劳务公司，统筹安排好材料采购，节约材料成本，各项施工方案落地，避免因质量不达标而返工，把握好施工进度节奏，及时向项目指挥部反馈施工难点，及时解决问题，避免大量人力物力白白消耗，另外加强项目“四化”建设，提高项目建设的品质。

（3）监理单位应加强监督管理，把好质量安全关，对现场施工存在的问题及时纠正，认真负责做好整改督查工作，提高工程验收效率，严格审批工程计量及变更。尤其需提升清淤换填及土石方调配的监管力度。堵塞虚报工程量、“偷工减料”骗取工程款的通道。

（4）劳务公司应改变“家族企业”的管理方式，避免“一言堂”，建立规范的成本管理体系和责、权、利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则，标准化、规范化的原则，科学组织安排劳务队施工，严格筛选工区管理人及施工队伍，坚决执行项目指挥部、施工单位及监理的降本增效的施工方案，加强队伍管理及培训，树立安全施工、节约施工、创新施工的意识。

3.工程收尾阶段成本管理

事后控制就是指项目主体完工后要进一步做好项目收尾工作，加强项目成本的相关清算，确保项目最后有一个好的收益。这就要求做到动态调配施工资源，及时开展变更索赔，仔细梳理合同，寻求合同突破等。工程收尾阶段，人员应保持充足，各职能部门应继续有效运营，要加大资料编制归档力度，严格审批工程变更事项，加大对隐秘工程变更的审查核实，尽可能减少非政策性影响造成的超概事项，对于关键性工程及重大分项工程要核查是否纳入工可批复，是否施工图预算也包含在内，避免投资增加后调概失败，影响整个项目建设运营效益。

结论

工程项目成本管理是整个项目建设运营的重要工作，也是一个项目投资盈亏的关键点，所有参建人员都要牢固树立成本管理理念。投资人要发挥全程监督管理的作用，做好“三阶段”的成本管控，科学决策投资策略、正确指导合同履约、严格把关变更事项，盯紧合同方的进度情况，从思想上高度统一，从行动上管制约束，促进工程建设良性发展；施工单位要认真履行合同约定，实事求是采取符合的施工工艺，制定分项工程详细的施工方案，加强成本管理，优化设计，降本增效，在“安全第一、质量第一”的基本前提上赚取施工利润；监理单位要作为第三方，具有独立的监督管理职能，需要立场坚定，认真审查上报各项施工资料，在源头指导纠正施工错误不规范事项，加大现场稽查力度，严格把关验收环节，推进标准化施工落地，杜绝隐秘工程“偷工减料”，对违约等现象要发现一起处罚一起，态度要鲜明，另外监理又是中间人，具有承上启下的作用，对于投资人成本管理的思路、要求及工艺，监理也需要贯彻落实到施工单位，在保质保量上能做到节约投资。目前，工程项目面临着机械施工规模化、机械替代人工、人员配合机械施工的局面，成本管理更加科学规范，施工的标准化将会使工程成本更好计量，更加容易管控，这将有待于我们进一步研究人机成本对工程项目成本管理的影响。