从企业层面看财会队伍建设——以JT 高速运营公司为例

方致远，方 翀

（1.杭州禾道投资有限公司，浙江 杭 州 310000； 2.黑龙江省高速公路集团公司，黑龙江 哈尔滨 150040）

习近平总书记曾经讲到：“致天下之治者在人才。”人才是衡量一个国家综合国力的重要指标。没有一支宏大的高素质人才队伍，全面建成小康社会的奋斗目标和中华民族伟大复兴的中国梦就难以顺利实现。国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是我们党执政兴国的重要支柱和依靠力量。国有企业要在全面建成小康社会和实现中华民族伟大复兴发挥自身作用，人才是最宝贵的资源。在人才决定产业高度，提供发展动力，推动转型升级、提速换挡、结构优化、动力转换的背景下，对人才需求形势日趋严峻。本文就企业内部财会人员队伍建设进行探讨，不妥之处敬请赐教。

一、财会队伍现状

曾经会计工作达标升级活动、会计工作电算化活动搞得风生水起，财会人员铆足劲在会计工作上比、学、赶、帮、超，管理部门大张旗鼓评选先进、对先进单位和个人在物资和精神上奖励，会计工作面貌焕然一新，会计工作质量发生了质的变化。后来规范评选先进和发放奖励，很多单位对抓会计工作、调动财会人员积极性苦于没有好的激励方式，会计队伍质量和会计工作质量都有所滑坡。JT 集团也不能置身事外，特别是JT 高速运营公司尤为突出，表现在人员学历、职称水平上。

（一）学历层次较低

从对JT 高速运营公司财会人员基本情况调查来看，本科以下占58.43%，本科学历占39.61，本科以上占1.96%。由于受学历的限制，接受新知识、新信息的意愿和能力有所欠缺，严重影响公司财会工作的效率。

（二）专业技术层次较低

从对JT 高速运营公司财会人员基本情况调查来看，初级职称（包含无职称）以下占79.61%，中级职称占17.25%，高级职称占3.14%。可见公司财会人员专业水平构成极不合理，导致公司财务会计工作质量不高。

（三）员工性别比例严重失调

从对JT 高速运营公司财会人员基本情况调查来看，男女性别构成比例为13.45%∶86.55%，其比例严重失调。虽然财会人员工作时间多在办公室，但是像高速运营公司这种单位工作路线长、站点多且在野外，财会人员到现场踏查、调研也时常发生，女同志过多确实会带来一些不便

二、原因分析

（一）企业层面

一是企业领导对财务人员重视程度不够。相对而言企业领导更加注重能够直接产生显性经济效益的收费部、养护工程部等部门，对不是那么直接产生经济效益的财务部门重视程度不够。另外有的领导仍然认为财务人员就是记账、报表、纳税等，不会为企业带来增值，因此不愿在企业财务人员培养上有所投入。有的领导为了节省人工成本，干脆将财务业务直接外包给代理公司。企业领导对财务工作不够重视，直接带来的后果是：打击了企业财务人员信心，造成财务人员流失；间接影响到企业可持续发展。

二是工作量不小，薪酬不高。一个分公司员工近千人，财务人员不到20 个人，每天报销、开资工作量不小，忙于日常事务。特别是每每到了节假日，收费、养护、机电等部门同志可以正常休息，财务人员却正是忙碌的时候，月报表、纳税、预算、决算等，且这些工作往往又有时间要求，必须在规定时限完成，财务人员很是辛苦。有的公司在报酬方面，倾向收费、养护、路政等部门，认为财务部门坐在办公室办公，没有出外勤人员辛苦，往往是工资、奖金低人一等，并且职称与工资不挂钩，严重挫伤财会人员工作积极性和做好工作的进取精神。

三是发展空间小，上升乏力。观察JT高速运营公司近10年的干部任用情况发现，200 多名高管人员（没有设总会计师或财务总监）中仅有5 人是由财务工作岗位提拔到领导岗位的，占比4%。从事财务工作人员发展空间小，上升通道不畅，造成财会人员不思进取，陷入恶性循环，严重影响公司发展。

（二）个人方面

1.工作态度。美国管理学大师彼得·德鲁克曾经说过，“工作虽然不是我们人生的全部，但却是我们人生最核心的一个部分，它是能够让我们的人生运转自如的轴承。”。但有些人觉得现有手头这份工作不是自己喜欢的，薪水低，干起来没劲，以各种理由逃避付出、逃避劳动，整天以应付差事、敷衍了事的态度对待工作；或者觉得这份工作太苦太累，没有自己期望的体面轻松，所以也就浑浑噩噩混日子。殊不知这些负面工作心态及不良工作态度，不但无法使我们提升自身工作能力，更会断送掉我们自己未来的职业前景。

2.工作能力。互联网时代的发展无法回避，它带来的是信息繁多并且碎片化，沉溺于网络信息会让人丧失独立思考习惯，而种种偏激的理解又不可轻信。让人丧失独立思考的绝对不会是互联网信息化，而是一个人的自我管理出了问题。

3.整体素质。“桐花万里丹山路，雏凤清于老凤声”。不可否认现在的财会人员（主要是80 后、90 后）比前辈（60 后、70 年）学历要高，特别是在接受新生事物的能力、创新能力方面，但是在吃苦耐劳、坐得住板凳、友好合作方面不及前辈是不争的事实。

三、财会队伍建设的对策

《中共中央 国务院关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》指出：“进一步畅通企业、社会组织人员进入党政机关、国有企事业单位渠道。”“全面贯彻落实以增加知识价值为导向的收入分配政策，充分尊重科研、技术、管理人才，充分体现技术、知识、管理、数据等要素的价值。”。由此可见，《意见》为国企财会人员队伍建设指明了方向。目前方兴未艾的深化国企改革，“一带一路”的实施，使得人才发展空间更加广阔，国际国内人才竞争博弈日趋激烈。企业要未雨绸缪全方位做好人才工作，为国企可持续发展提供人才支撑。

（一）制定中长期财务人才规划

十八大以来，以习近平同志为总书记的党中央高度重视人才工作，多次强调要爱才惜才，聚天下英才而用之。“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”。要根据企业发展要求，遵循财会人才发展规律，大力推进财会人才战略，健全体制机制，优化结构和布局，创新培养使用模式，形成育才、聚才、用才的良好环境和政策优势，打造高级、中级、初级各层财会人才队伍建设，为企业健康发展提供坚实的财会人才保障。

（二）健全财会人才管理机制

提出既具有前瞻性、实操性又具有指导性的财会人才管理机制，科学合理设置财务部门的各个岗位，明确界定岗位职责，编制岗位说明书，对各个岗位的工作内容、职责、权限及任职资格尽可能做到量化。这样既可以有计划地培养和锻炼优秀的会计人才，也可以让财会人员明确知道自己部门所有岗位及任职要求，对照任职条件结合自身情况确定自己的发展目标。

总会计师（财务总监）应该积极主动协商人力资源管理部门，对员工职业发展进行规划。掌握每个员工个性化发展需要，了解员工是否愿意从事某一岗位工作的真实原因，为下一步岗位轮换、薪酬调整和完善内部控制奠定基础。

推进财会人员岗位轮换制度。集团财务部门要制定严格的定期轮换制度：一般财会人员2 ～3 年，财会主管3 ～5 年，无论是谁、无论有何种理由，到期一律轮换，使之成为一项经常性制度。这样，可以提高财会人员的综合素质。

（三）做好财会人才培养梯队建设

集团财务部要在总会计师（财务总监）带领下，根据企业发展战略规划和人力资源发展规划，做好顶层设计，落实好财会系列初级、中级、高端人才建设工作，培育初级人才、壮大中级人才、拓展高端人才。初级、中级、高端人才可以按照4∶4∶2的比例来培养。

要把好初级人员入门关。JT 高速运营公司初级职称及以下人员占69.6%，学历为本科以下的58.43%，这种结构必须改变。在招聘财会人员时必须对学历、职称做出明确要求，如果入口关失守，再靠入职后的培训、后续教育来提高必定是事倍功半。把初级职称占比控制在40%以下，杜绝无证上岗。

中级职称人员是集团财会工作的中坚力量，是企业财务工作的重中之重，争取中级职称占比超40%。对中级职称人员不仅仅是压担子，更多的要在生活上、薪酬待遇上、职业规划上为他们着想，以诚相待，用感情留人、用事业留人。

高端人才是集团财务方面的专家，他们的专业水平代表了整个集团财务水平。集团要给予他们更多参加学术交流、脱产学习乃至出国考察的机会，拓展他们的视野，这样他们才能从更新视野为企业财会工作问题诊断，指出向高端发展的方向。

（四）建立中、高端人才选拔、锻炼和培养机制

无论是中端人才还是高端人才的选拨，专业知识考试以及相关管理方面知识的测试，都是比较公平公正的手段。

中端人才选定后，应该量身定制针对不同人才的锻炼、培养计划。“君子不器”，培养方面不能仅限于本岗位方面业务知识的精进，也要加强相关方面能力拓展。加强他们分析判断能力，决策能力，组织、沟通、协调能力，不断探索创新能力培养，为其将来进入中层领导或进入高端人才奠定基础。可以和省内高校、科研院所联合培训，也可以和省外同行业进行交流相互学习，拓展视野，增长本领。经过一段时间培训后，可以从总部下派权属企业财会部门锻炼；权属企业财会部门之间横向交流增强能力。

高端人才培养，集团要鼓励企业高级会计师积极参加全国会计领军（后备）人才培训。通过高层论坛（国际顶尖专家学者和跨国公司、国际性组织高级官员等，不定期举办高层次专题讲座和高层次论坛）、大跨度交流（开展与国有大型企业、跨国公司、国际性组织或研究机构的高层管理人员、科研人员以及国家人才管理部门领导之间的交流），培训其综合素质，努力提高决策能力、沟通能力，拓展其视野，为实现从执行者向管理者、领导者、决策者的角色转变积聚能量。

（五）做好继续教育培训

继续教育又称为“终身教育”、“回归教育”、“更新教育”，是对专业技术人员不断进行知识、技能的更新和补充，以拓展和提高其创造、创新能力和专业技术水平。当今社会，知识更新速度迅猛，且周期大大缩短，各种新知识、新情况、新事物层出不穷，“节物风光不相待，桑田碧海须臾改”。有人研究过，18 世纪以前，知识更新速度为90 年左右翻一番；20 世纪90 年代以来，知识更新加速到3 至5 年翻一番。据有关专家预测，一个受过良好高等教育的人，参加工作后他在校所获得的知识只占其工作所需要的知识的10%左右，其余90%的知识则需要在工作中不断学习，不断补充。受过良好高等教育的人况且如此，而JT 运营公司财会人员中很大一部分并未受过良好高等教育，因而更应该通过继续教育来更新知识、补充技能。

党的十八大提出了建设学习型、服务型、创新型马克思主义执政党的重大任务。把学习型放在第一位，只有学习好才能服务好，学习好才有可能进行创新，不断提高工作水平和质量。JT 集团公司要从集团全局出发，为财会人员终身学习提供条件和机会，坚持开展财会人员继续教育，不断完善教育方式和内容。集团总会计师（财务总监）要直接或间接地了解财会人员的履历，与员工面对面交谈，开展座谈活动，清楚掌握每个员工的能力、志向、培训要求和个人短板。

总会计师（财务总监）基于对财会人员情况的了解和部门岗位设置情况，详细地为每个财会人员量身定制培训计划，使每个岗位的人员都能充分发挥自己的才能，为企业总体财务战略尽职尽责。继续教育形式可以不拘一格，既可以采用传统面授、函授、研讨会、讲座、参观访问，也可以充分利用网络远程视频等媒体教学，为财会人员提供快捷、便利、高效的学习条件。在确保《会计专业技术人员继续教育规定》要求的学时、学分外，还要充分利用我省高等院校、科研院所的优势，为集团财会人员更新知识、补充技能、转变观念、转变思维。

（六）拓展人才发展路径

集团可以采取职务和职级并行管理模式拓展人才发展路径。任何一家正常的企业都必须要让员工知道升迁的评定标准就是个人的表现，员工应该对此有准确地理解。如果他们表现优异就有资格，也一定会升级。国外有句名言“成长固然是苦涩的，成熟却是腐烂的开始”，任何事物不能停滞不前。一个优秀的管理者就是要培养取代自己的人，总会计师（财务总监）要有“让每个员工都成为财务总监”的态度，首要工作就是要培养接班人。总会计师（财务总监）、财务部长、副部长、主管、高级专员等，必须清醒认识到，自己能否获得升迁，取决于自己是否训练他人来取代自己的职务。如果一个管理人员为了使自己占有无法取代的地位而不是去培养接班人，那么他也就失去了升迁到更高职位的机会。要让大家清晰无误的知道，限制别人发展也是伤害自己，只有合作才能共同提高。

JT 集团财务系列职务：一般财会人员、主管、副部长、部长、总会计师（财务总监）。职位从低到高是金字塔结构，越往上人数越少，升职通道越来越窄。因此，集团可以在集团总部财务、审计部门与权属企业财务部门间、权属企业财务、审计部门间进行财会人员的交流，这样就拓宽了财会人员的上升通道。

其次，JT 集团财会系列还可以实行技术职称发展通道。对于暂时无法通过行政职务通道上升的员工，又确实能力突出、业务素质过硬的，可以为其打开技术职称发展通道，用制度来留人。技术职称分为初、中、高级会计职称。初级职称为会计员、助理会计师；中级职称为会计师，可以根据学识、能力、业绩设置1、2、3 个档次，每个档次满2 年，考核合格后晋升上一个档次；高级职称分为副高级会计师和正高级会计师（也有称研究员级高级会计师），副高级会计师可以设1、2 档，每个档次满2 年，考核合格后晋升一个档次。

会计师的薪酬可以介于集团财务主管与财务部副部长的薪酬之间，副高级会计师薪酬介于集团副部长与部长的薪酬之间，正高级会计师薪酬介于集团财务部长与总会计师薪酬之间。权属二级企业、三级企业比照执行。