光线传媒商业模式研究——基于商业模式画布模型的分析

余光钰，曾杰杰

（南京林业大学 经济管理学院，江苏 南京 210037）

一、引言

21 世纪作为“动成长”企业时代，比任何时候都需要速度。研究显示，企业的变化速度比为其提供支援的基础应用的更新速度快7 倍[1]。在这个时代，变化是一种常态，可能会是一种破坏，也可能带来机会。只有不断推动变化，做到在观念上、能力上、执行上积极主动，才能有效避免危机，抓住商机。在当今战略周期不断缩短的、这个“10 倍速变化”的时代[1]，创新是企业持续成功的唯一方法，现代管理学之父彼得·德鲁克认为：“产品竞争已不再是当今企业竞争的核心，现已转变为商业模式之间的竞争。”商业模式是企业竞争的最高形式，而商业模式创新则是CEO 追寻的商业引爆点[2]。在这场极具高瞻远瞩性的角逐中，缺少适合企业发展的商业模式则难以看清眼下乃至以后的路，在竞争中疲于奔命，穷于应付。商业模式创新能改变游戏规则，让企业摆脱竞争，直达光明；同时也会让竞争对手难以模仿，从而使自己脱颖而出。

本文以光线传媒为例，基于商业模式画布理论，对其商业模式进行分析，通过画布理论的各个组成部分可以清楚地看出其中的优势和劣势，破解其商业模式运行机制。在激烈的市场竞争和先天的政策限制的不利情况下，这个小型企业成长为上市传媒娱乐集团的过程中蕴含的商业模式创新思维，对于如今的文化传媒企业有哪些值得借鉴的经验？本研究以期为更多企业在当今社会环境下构建合理且具有创新意义的商业模式提供借鉴价值。

二、商业画布理论内涵

（一）商业模式的内涵

亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄（2011）[3]认为：“对于企业如何创造、获取、传递价值构成了商业模式的基本逻辑。”商业模式即为企业运营方式，包括为企业提供利润增长的思维逻辑、为客户提供符合其需求的产品、构建客户和企业的联系、核心资源、战略合作伙伴、获益及付出成本的方式等内容。从狭义上讲，企业的商业模式就是一种“利润倍增机制”[1]，即由一个或多个引爆点（盈利模式）构成的连环效应。当其各个要素均能相互强化，则能为组织创造更多利润。需要注意的是，商业模式的各个部分必须协调一致，朝同一个目标前进。

（二）商业模式画布理论

由Osterwalder 和Pigneur 提出的商业模式分析工具——商业模式画布理论，包含重要合作伙伴、价值主张、关键业务、核心资源、客户细分、客户关系、渠道通路、收入来源和成本结构九个模块[3-5]。

其中，在企业内部资源无法满足要求时需要借助重要合作伙伴，通过双方优势互补实现共赢；价值主张是指公司为某客户群体提供的价值受益集合；具有核心竞争力的关键业务能保障其商业模式正常运行；核心资源则有助于保证商业模式顺利运行，从而开发企业能力，形成核心竞争力；企业的细分目标客户，比如大众市场、利基市场、多元化市场、多边平台等；企业和目标客户之间的联系一般由客户关系和渠道通路实现，不同的是，客户关系的目的在于建立友好关系，渠道通路是通过某些途径服务客户[5]；收入来源和成本结构分别指企业获取利润方式以及使商业模式正常运行的全部成本。

三、光线传媒的商业画布模式分析

（一）光线传媒概况

光线传媒创始人王长田大胆尝试“制播分离”的路子，成立了当时名为“北京光线电视策划研究中心”的公司（后改为“光线传媒”）。在国内政策限制和市场竞争激烈的情形下，经过十余年的惨淡经营，光线传媒公司通过不断填充并提高节目制作的质量，摸索“传媒+娱乐”的运营模式[7]，转战电影业深入娱乐产业，不断扩充和完善其商业模式画布，整合内外部价值链[6]，提升核心竞争力，从而扩大公司价值增值空间。经历了十几年起起落落，光线传媒走上稳定发展的道路，2011 年在深圳证券交易所上市。

（二）光线传媒商业模式分析

光线传媒一直奉行“内容为王”的宗旨，在“制播分离”的过程中与电视台产生诸多矛盾，再加上当时节目制作业发展前途有限且政策限制颇多，光线传媒的发展受阻。2006 年，光线传媒进军电影行业，通过开展线下活动，将其业务以单一的节目制作为基础，拓展为囊括电视节目制作、演艺活动、影视剧制作发行等一系列传媒内容的大型企业，弥补了以往简单商业模式的不足，对其各个板块进行完善，使之适应不断延伸的业务，为更好地找到盈利引爆点并实现战略转折提供帮助。接下来通过Oster-walder 和Pigneur 的商业模式画布理论详细说明光线传媒的商业模式：

1.重要合作伙伴

第一，处于弱势地位的电视台。强势的电视台往往将光线传媒视为竞争对手，光线转而联合相对弱势的电视台，在一定程度上摆脱强势电视台的限制，团结弱势电视台，既拥有了节目播出时段和广告时间并增加时长，使其品牌影响力逐渐扩大并从中获益[7]。

第二，华谊等大型娱乐公司。目前光线传媒已经完成平台的构建，仅光线传媒的播出内容量就十分庞大，足以支撑节目的日常运营。从某种程度上来讲，华谊可以视为为光线传媒提供内容的助手，因而华谊并不是竞争对手，而应是其合作伙伴[7]。

2.关键业务

（1）电视节目制作。光线传媒善于关注细节，坚持“服务观众第一，传达信息第二”的原则，比如“广告之后，马上回来”的温馨提示，拉近观众和节目的距离；将收视率较好的周播节目改为日播，增加播出频率，迅速引起大众注意并扩大影响力；光线传媒根据多年节目制作经验，借以打造的众多品牌节目，优化自身的运作流程，形成一套完整的电视节目工业化流水线——电视节目联供网，使其内容体量远远领先于其他同类型公司[7]。

（2）电影。光线传媒在节目制作中与有影响力的人建立起合作关系，又通过自身节目栏目宣传并推广本公司电影，实现了渠道方面的自给自足。2006 年，光线传媒进军电影产业，2013 年初仅《泰囧》、《致青春》和《中国合伙人》这三部大热影片就创下的总票房超过25 亿元的好成绩；2018 年，光线传媒在整体缺乏爆款产品的环境下以小成本电影赢得国内较为良好的票房，可见公司管理层的远见和对市场的把握判断十分重要。

（3）演艺活动。光线传媒借助影视剧发掘极具潜质和能力的新人，与已有艺人共同参与到其投资制作的影视剧中，同时反哺公司电影、电视等其他业务；成立编剧导演事务部，挖掘和培养多名优秀导演、编剧[7]；光线传媒每年会固定承办音乐风云榜颁奖礼、国剧盛典、时尚风云榜等活动，这些活动作为内容散布到各个节目中，支撑节目制作的持续发展。

（4）电视剧（含网剧）业务。公司在电视剧（含网剧）业务方面的投入和布局效果逐渐显现，电视剧业务收入大幅提升[8]，同时积极筹备、制作众多电视剧（网剧）剧集。

如今行业限制的松动让光线可以在多年经验的基础上，通过提供优质节目占领市场，使节目制作业务再度蓬勃；电影市场呈现波动趋势，需要稳步增长，保持当前的口碑并提升市场预测能力；电视剧市场前景好，但光线的这一部分尚不出众，还需要加强。

3.价值主张

光线传媒以“内容为王”为核心，构建整合和品牌双加冕的平台布局[7]。王长田认为做传媒的理念是长期持续运作而非项目化运作[7]，光线传媒通过搭建平台，由内容带来产出，使收入成倍增长；此外，光线传媒还通过节目制作将其拥有的明星资源、媒体资源和客户资源进行整合，从而拓展演艺活动业务并获益，再加上光线传媒每年固定承办的音乐风云榜颁奖礼等娱乐活动，将这些强势业务整合起来使光线传媒在传媒业中脱颖而出。

4.客户关系

客户是企业制定战略的核心，也是实现企业价值的关键。光线传媒对客户信息的依赖程度十分重要，藉由有效运用客户知识和管理客户关系实现，以取得重要的竞争优势。光线传媒不断立足市场需求，探寻观众的心理和想法，将自身优势和市场动向结合，力争出品既符合公司价值观又能迎合市场的优质内容。青春片和喜剧片一直是光线传媒的标签，光线聚焦与15～45 岁年龄段的人群，提供符合其需求的影视剧，每年在电影上的收获均会为光线迎来发展契机。同时藉由其威望的提升，在此投放广告的客户也能得到更多的好处。

5.客户细分

从总体上来讲，光线传媒的客户大体可以分为三类：广告商，创作服务客户，节目观众。第一，光线传媒会为有宣传推广需求的广告商提供媒介服务，借助光线传媒这个平台，增加曝光率，实现共赢；第二，光线传媒拥有强大的设计部、策划部、公关部等部门，致力于为有各种需求的客户提供专业的营销策划、品牌形象设计、媒介资源组合、宣传推广策划等一系列服务[7-9]；第三，节目制作是光线传媒最为核心的业务，光线传媒将焦点放在15～45 岁年龄段的人群中，结合市场需求，深入到观众视角，对自身做出明确定位，秉承“内容为王”的一贯宗旨，将自身优势和市场紧密结合在一起。

6.核心资源

（1）内容。光线传媒从小型节目制作公司发展为上市公司，优质的节目内容是其发展的关键；2006 年涉足电影业，从电影发行开始，再逐步延伸到电影投资，慎重走好每一步；为了进一步加强协同效应[7]，2007 年光线传媒开始做线下活动，为业务发展为囊括一系列传媒内容的大型企业奠定基础，几乎涉及到商业模式的各个环节，成为一家综合型传媒公司。

（2）品牌。不断向内填充内容求发展的结果必然是品牌的竞争，因为品牌是带来影响力的最佳手段。光线传媒利用品牌效应不断扩大其影响力，从而赢得更大的利润；文化娱乐产业的商标是获取品牌影响力的最佳手段，当看到光线传媒的“e”标记时，会深化人们的“品牌记忆”[7]；同时，由于建立在优质内容的基础之上，光线传媒的口碑得到提升，电影业务的开展加快了对其品牌的传播作用，这样的多业务协同作用使“品牌效应”进一步扩大。

7.成本结构

影视业有一个很大的特点，即收入与成本之间存在时滞，这时因为影视内容的前期制作与后期销售之间的时间间隔较长，因此当收入下滑时成本相对刚性，造成毛利率下滑[9-10]。光线传媒2018 年年报报显示，市场于2018 年下半年起普遍下调版权费，电影版权价格降为七八年以来最低点，电视剧价格下降一半甚至2/3[10]。2018 年财报显示，公司实现营业收入14.92 亿元，营业成本10.10 亿元，毛利率32.26%（同比下降9.01%）[10-11]。细分来看：电影及衍生品业务营业收入10.77 亿元，营业成本7.31亿元（同比增长5.40%），毛利率32.18%（同比下降11.83%）；电视剧业务营业收入3.82 亿元，营业成本2.51 亿元（同比增长787.00%），毛利率34.28%（同比下降9.68%）；游戏及其他业务营业收入0.32亿元，营业成本0.29 亿元，毛利率11.19%（同比下降36.86%）[10-11]。

8.收入来源

根据2018 年光线传媒财报，公司营收14.92 亿元，比上年同期下降19.10%[10-11]，这是公司上市以来首次发生亏损，普遍认为这是受资产减值损失和全年毛利率下行而带来的利润下跌影响。2018 年光线传媒由于出售新丽传媒股权，本年净利润才得以增长[9]。但2018 年光线传媒管理层普遍存在短视，对市场缺乏合理判断使其一直引以为傲“爆款”预测逻辑产生偏差，并未赢得大幅度利润增长，2018 年毛利率有所下降。分业务来看，2018 年公司电影及衍生品业务实现营业收入10.77 亿元，比上年同期减少12.99%，其营业收入占比72.2%；电视剧业务实现营业收入3.82 亿元，比上年同期增长656.37%，营业收入占比25.6%；游戏及其他业务实现营业收入0.32 亿元，比上年同期减少49.23%，营业收入占比2.2%[10-11]。由此可见，2018 年光线传媒电影收入与上年同期相比有所下降，而电视剧收入与上年同期相比有大幅度的增长。

9.渠道通路

打造电视节目联供网。光线传媒团结有意合作的电视台，扩大播出频率的同时搭建自己的渠道网，使核心竞争力不再局限于制作。同时，也注重渠道中内容的数量和质量[7]：一方面，打造并优化一套适应自身节目制作流程的工业化流水线，利用规模化体系增加制作人员并制作节目，依靠品牌影响力和核心资源，既保障成本控制，又实现稳定生产运营[7-8]；另一方面，在时段联供网、频道联供网、新媒体联供网的基础上建立完整的节目发行网络，解决渠道限制问题，与电视台建立稳定的合作，形成网络化运营规模，从而保障收益。

成立专业化分工的营销团队。光线传媒分别针对大型企业、演艺活动和节目广告三类客户，力求满足他们的不同需求，再通过整合营销部门的一系列包装和专业整合营销手段，进行产品的推广，大大增加服务的有效性[7]；加入娱乐、明星元素的立体化整合营销手段，通过大型活动业务把所有营销落到实处[7]，超越常规以单个节目为主的广告营销模式。

四、光线传媒的商业模式评析

（一）光线传媒的商业模式优势

光线传媒的商业模式创新是其在价值链重构的基础上，利用商业模式画布理论对内部资源与外部环境进行整合，实现价值增值，形成“内容品牌提供动力、电视电影协同运营、广告营销相结合”的商业模式[7-8]。

光线传媒的商业模式将协同效应发挥到极致，主要体现在两个方面[7-8]：第一，内容制作与品牌影响之间的协同。光线传媒的节目制作内容以娱乐领域为主，在成长过程中形成一整套较为完善的标准内容制作流程，事先规定好的步骤有助于实现规模化生产并使成本递减，再加上多年建立起来的口碑影响力的支持，二者之间的协同使光线传媒迅速占领市场。第二，各类关键业务部门之间的协同。在电视节目联供网的渠道联通下，影视剧的投资发行和演艺活动有序开展，电视节目制作、电影演艺活动与电视剧目的结合形成品牌化协同，配合公司旗下艺人的影响力，光线传媒的“e”品牌建设为公司赢得较大的发展[7]。

联合重要合作伙伴、主打内容产业运作（电视节目制作、影视剧、演艺活动）、利用核心资源、坚持“内容为王”的价值主张、关注客户需求、营销推广、广告运营，各商业模式画布模块之间相互协调，实现整体利益最大化，创造了整体竞争优势，实践了全娱乐加全媒体的商业模式。

（二）光线传媒的商业模式劣势

自涉足电影业务以来，光线传媒从中获得巨大的利润和品牌影响力，同时也存在着重大的隐患。虽然2012 年底《泰囧》获得好成绩，卖出新丽为光线传媒带来颇丰的盈收，但是自2017 年起光线失去爆款的支撑，危机重重，在面对复杂的环境中不仅要“要未来”，更要“思未来”[9-12]。

光线传媒奉行的“爆款”逻辑背后存在问题：导演并非科班出生，演员转型导演暗示着光线传媒管理层“低风险”的投资逻辑。这些导演在成立自己的公司后，在一定程度上使光线传媒的主动权受阻。此外，光线传媒的“爆款”可预测论呈现胜少败多现象。其实“爆款”并不意味着急功近利，相反，这蕴含着公司管理层的战略逻辑，谁能把握市场动向，谁就能在竞争中胜出。显然，光线传媒缺乏绑定优质电影人的思维。但好在《一出好戏》、《超时空同居》以及《悲伤逆流成河》均是高性价比的“黑马”电影，弥补光线传媒的利润损失；2018 年，公司抛出新丽传媒股权，支撑光线传媒2018 年的财报[7]。但出售股权带来收益已不再适用，光线传媒此后很难再用股权收益来填充财报。

2018 年6 月1 日光线传媒市值306 亿，到10 月23 日下降为204 亿，在短短的120 天里，光线传媒市值跌去102 亿[11]。2018 年光线传媒受成本变动滞后带来收入下滑的影响，同时影视行业不景气，商业风险增大，商誉大额减值，毛利率下滑。目前光线传媒的商业模式已经基本搭建完毕，但还需对其中的细节以及不断变化的政策进行完善和改进，在电视剧领域实力欠缺，还需要对其内容和制作方面进行优化[7]；动漫领域的发展空间尚存在很大提升，须提前布局具备独特性、稀缺性与前瞻性的项目，2020 年有望成为“动漫大年”；随着行业限制开始松动，加之整体成本将随收入逐渐调整，利润将会回升，而在电影、动漫、电视剧等多元内容领域的成果将弥补此前公司的损失；坚持“内容为王”的原则，发挥内容和品牌运营优势，不断探索吸引社会群体的新形式，推出高质量的剧作。

总结下来，恰好是创始人王长田的看法：内容只有头部，你只有优秀。