给了员工股权，为什么没换来“合伙人思维”

胡士强

让员工像企业家一样思考，让团队都成为企业的合伙人——这是众多企业和企业家想实现的目标，于是找到股权激励的工具，寄希望于给予股权，换来员工的“合伙人思维”。但在实践中，多数被激励的员工和管理者，并没有真正感觉自己“成了合伙人”。

“心理所有权”是“企业家精神”关键

企业家在热衷于讨论股权激励的“分钱规则”时，还需回归激励的本质。股权激励除了物质利益的分配，更重要的是身份赋予。相比于物质激励，身份感知与身份认同带来的激励效果更加明显——当企业把员工当作合伙人的时候，员工才有可能将自己当作合伙人。

无论是赋予激励对象股权，还是分红权或增值权，都是在形式上赋予激励对象某种所有权。但实际所有权并不等于员工感知到的所有权，有学者将感知到的所有权称为“心理所有权”。管理学者认为，心理所有权是“个体感觉所有权的目标物或目标物的一部分是‘他们的’的一种心理状态，它的核心是‘拥有及心系目标的感觉’”——员工具备了“企业家精神”。

当核心团队成员像高盛合伙人一样感知到心理所有权，这种“感知”就在产生激励效应。众多学者用实证研究支持了这一观点，认为拥有心理所有权的员工能够表现出更多的职责外的行为，同时心理所有权更高的员工有更高的工作满意度。

让员工获得“心理所有权”的三个方面

心理所有权(“身份感”)如此重要，股权激励中如何让作为激励对象的关键人才体验到这种感知呢？主要体现在三个方面：

首先，对于公司经营关键事项及公司战略方向的知情权，能够让激励对象获得心理所有权，形成“身份感”的激励效应。

其次，通过仪式化活动，让激励对象获得身份归属，使其自然感受到“自己人”的身份，也就能够获得心理所有权，形成“身份感”的激励效应。

再次，有机会参与公司的经营管理或重要事项的决策，能够让激励对象获得心理所有权，形成“身份感”的激励效应。

股权激励相比于其他激励的最大差异，是其能够满足员工的社会认可需求和自我实现需求，而这种满足主要来自身份赋予。相较于普通员工，股权激励对象更多的是公司核心管理人员或关键岗位人才，这样的群体，对身份认同、自我成就的需求更强烈，其激励效果也就更加凸显。

很多企业追随标杆企业，用“合伙人”这样的称呼来做股权激励，但合伙人更多的是一种身份，而不是一种经济回报。所以，除了物质激励之外，赋予优秀人才“合伙人”身份，企业才能够找到真的合伙人，才能够打造真正的合伙人团队。

打造合伙人团队四步法

下面以实战案例来讲解，打造合伙人团队的四步法。

北路公司是一家垂直领域的软件企业，规模不大，但盈利性和发展趋势都不错。公司关键人才薪酬高于行业平均水平，但仍无法避免抢手人才被“挖”走，这让企业开始考虑用股权激励留住人才。公司关键人才都是行业老兵，他们离开与否首要考虑的因素并不是经济回报。最终，创始团队达成一致——除了设计股权分配方案，更重要的是设计合伙人团队打造的身份激励四步法。

第一步：明确小额、高频、永续的模式，用时间加强力度。

其关键就是以长期的眼光和思维，来做股权激励和合伙人激励，单次额度不大，但是持续激励，且有明确的进入与退出机制。当身份被时间加持，拥有长久的感知时，这种身份更能够体现出价值。

第二步：精准选人，用高标准激发良性“斗志”。

当一种身份越是在获得时有较高门槛，这种身份就越是让潜在的进入者感受到价值，当该门槛被公平、严格地执行时，会激发那些优秀人才的良性“斗志”，让身份更具有吸引力。

股权激励本身就需要设置较高的准入门槛，获得合伙人身份，门槛进一步抬高。针对北路公司的合伙人，设置了如下准入条件：加入公司三年及以上；根据公司职级体系认定，5 级及以上员工(总监级/资深工程师)；认同公司价值观(由公司创始团队评定)；人才盘点结果为2+及以上(公司创始团队素质模型评定)。

为辅助创始团队进行激励对象筛选，我们构建了公司的核心素质(5 项)加领导力素质(4 项)的完整素质模型。同时，为保证评价的客观、公正，在对所有潜在的合伙人进行360 度测评之外，还会进行专门的人才校准会议，以讨论每个候选人的潜在优势与不足，评估其是否能够加入新的合伙人团队中。该工作除了创始团队参加，还会邀请被测评者的直接上级和间接上级参加，以保证结果的公正、客观。

第三步：设计“合伙人”权利义务及议事规则，外显身份差异。

一种身份越是能够体现其差异性的权限或机会，这种身份就越是让潜在的进入者感受到价值。

成为合伙人后的公司管理者或其他高级别人才，相比于没有该身份的同类人员，享有不同的权利和义务。比如权利方面，享有参与公司战略性会议、公司重大事项的决策参与权、新合伙人的提名权、合伙人退出决策参与权、提议召开合伙人会议等；在义务方面，所持股份不得私自转让或质押，对公司战略目标承担责任，践行公司使命、愿景、价值观，成为员工的行为楷模与榜样，参与合伙人会议等。

除了明确落在纸面上的权利和义务，更多的实际操作中的细节，都可能会体现出身份差异，进而增强身份感知。比如，选出的合伙人有机会作为企业的代表发言，这种机会是董事会赋予的。另外，公司还设计了半年一次的合伙人专门会议，并允许合伙人提出召开临时性的合伙人会议，合伙人有议事的正式渠道，也可以通过多种路径参与公司的重大事项决策。

第四步：合伙人宣言与定期互动，强化“自己人”身份认同。

身份机制越是能够频繁且明确的提醒身份持有人他的这种特定身份，该身份就越是能够驱使持有人做出与身份匹配的行为。

在确定公司合伙人激励方案及第一批合伙人名单后，紧接着进行的就是对于合伙人激励机制的宣讲、沟通，在解答所有人关注的细节问题后，一个固定的环节是所有合伙人的正式宣言。该宣言是对身份的公开声明，也是一种公开的承诺，由创始人撰写，经合伙人认同后，面向公司关键人才队伍进行宣读的内容。既是做公开的承诺，强化“自己人”的认同，也成为吸引后来者的文化引力。

该宣言内容是：“对待事业，我们满怀高度的激情和强烈的进取心，拒绝平庸和自满；对待业务，我们追求品牌美誉度和人均效益，拒绝随波逐流、刻求规模；对待客户，我们真诚提供高质量的服务、创造客户价值……在此我们共同宣誓：我们将谨记以上原则，并以此作为集体决策及个人行为的价值基础和评判标准。”

同时，公司还设定了定期的合伙人非正式“茶话会”，以非工作场景下的交流，来强化“自己人”的身份认同。

多数时候，股权激励的效果不来自于实际授予的实际股份，只要能够让激励对象感知到合伙人身份，即便是虚拟股权，其激励效果也会比实股更好——这就是身份激励的杠杆效应。身份激励覆盖的范围越小、越是稀缺，杠杆效应越加明显，越能够让激励对象感受到强大的激励效果。这就是打造真正的合伙人团队全部的秘密。