基于MDT 理念的公立医院财务管理探讨

□ 刘彦茜 LIU Yan-xi

多学科协作诊疗模式(Multidisciplinary Team，MDT)最早由美国学者提出[1]，是针对疾病，由临床多学科对疾病进行综合讨论、制定最优治疗方案的临床治疗模式。这一模式具有发挥学科特长、取长补短，为患者提供最优、最合理的治疗方案的优势。随着医院管理精细化要求日益提升，医院财务部门职能转变与角色定位变得尤为重要，由传统核算型、职能管理型财务向战略支撑、资源配置、价值管理型财务转变成为趋势。文章探讨财务部门引入财务MDT 模式，树立“大财务”观念，将财务系统与业务流程紧密结合，从价值角度对医院资源进行最优配置。

财务管理MDT

财务管理MDT 是指组建预算、采购、成本核算、资产管理、信息化平台建设等为主题，财务、后勤、信息、医务、临床等各部门专家为成员的专项管理团队，以财务问题为切入点、以经济数据为线索、以多样化的管理工具为抓手，打破科室壁垒，解决问题前后端业务衔接难题，追溯问题源头，推进财务科学化管理。业财融合是指业务部门与财务部门通过信息化技术和手段实现业务流、资金流、信息流等数据源的及时共享，基于价值目标共同做出规划、决策、控制和评价等管理活动，以保证企业价值创造过程的实现[2]。业财融合是近年来医院财务管理发展的新方向，财务MDT 是实现业财融合的途径与方法。

在财务管理中引入MDT，首要的问题是要确定MDT 管理制度及运行模式，同时完善MDT 工作流程，确保MDT 团队可以系统、规范、常态化地开展工作。财务MDT 由财务部门牵头组织，各专项团队有明确的职责范围，有规定讨论的主题或内容。MDT 团队组成分为三部分：一是MDT 主持人，由于是财务部门发起，一般由医院总会计师或财务部门负责人担任。二是MDT 专家，主要是选择与主题相关科室的负责人或实际岗位工作人员，如预算团队由各职能科室负责人、部分临床科室主任及职工代表组成；资产管理团队：由财务、后勤、设备等资产归口管理部门负责人及实际工作人员组成；信息化平台建设团队：由财务、信息部门相关负责人及工作人员组成。三是MDT 秘书，主要由财务部门安排相关岗位人员担任，负责每次会议的协调安排与记录，并担当联络员职责。财务MDT 以“三固定”模式开展工作，即固定时间、固定地点、固定成员开展工作。联络员负责联系专家、准备资料、记录会议纪要、每月上报工作进度。财务部门将MDT 会议形成的会议纪要，提交各相关部门进行落实，必要时提交医院领导层决策，并在下次MDT 会议上进行通报，以减少各部门之间因互相推诿而拖延时间，保证问题解决的及时性、有效性及连续性。

财务管理MDT 优势

1.优化资源配置，寻求最优方案。传统财务工作，如会计核算、记账等仅为事后核算，无法为医院的战略发展规划提供支撑，已无法满足现代医院管理要求。财务部门作为医院经济管理牵头部门，只有与业务部门全方位融合，才能对医院资源进行优化配置，充分发挥财务经营分析与决策功能，“大财务”概念由此提出。“大财务”涵盖计划、预算、执行、分析、反馈、评价等资金业务全过程，通过业务活动的最开始与最终环节控制，从财务角度可以反推前端业务环节的漏洞，倒逼管理机制的改善。因此，MDT 是以财务问题为切入点，寻求多部门一起协调解决问题的方法。在MDT 会议中，所有部门的专家都可以提出问题或解决问题的建议，通过整合各方意见和建议，多学科优势强强联合，制定出更优的解决方案，提高解决问题的效率。MDT 不是因为发现问题而请各部门协调解决，而是在定期沟通中从多方面及早发现问题，通过定期反馈加快解决问题的进度，及时调整解决的方法与路径。

2.强化部门合作，推进业财融合。业财融合是郭永清教授于2017 年提出的概念[2]，简单说，就是多部门的协同合作促进价值的实现，而MDT 的最大优势就在于多部门、多学科的强强联合。业务部门与财务部门工作脱节、信息孤岛现象严重、财务人员专业认知局限，都是目前制约财务管理水平提高的难点。而MDT 的运用可以打破各部门间的疆界，搭建信息沟通的有效平台。MDT 每一个专项团队都由不同业务部门的成员组成，大家为同一目标通力合作，培养整体观念，推动医院长期稳定发展。财务MDT 是推动医院科学化、精细化管理的有力且独特的辅助方式，也是实现业财融合的有效途径。

3.组建人才储备库，培养复合型人才。随着财务职能转变，医院需要一批坚持依法理财、精通财会业务、善于经营管理、把握事业发展规律、具有战略思维的高素质、复合型人才[3]。精益医院理论也提出医院财务管理需要组建项目团队，谋求高层支持，从中层开始着手，从上至下，从左至右，跨部门、多样化，这样方能改进工作方法，减少推诿现象，高效推进医院建设。MDT 是以专家沟通讨论为主，但所有参加的成员都可以提出问题或者发表独到见解，这种常态化的学习机会是了解医院临床、行政、后勤管理各方面不可多得的沟通交流良机，对于年轻财务人员是系统学习、拓展知识面、提升综合素质的绝佳机会。财务部门可以利用MDT 的学习方式使更多的财务人员能够获得更多的经验，更快地成长，更好地利用资源，打破业务与财务部门人员间的隔阂，从而逐步培养出预算、资产、信息管理等各领域各类型专家，壮大MDT 团队专家队伍，推进医院财务管理高水平发展。

财务管理MDT 应用

1.全面预算管理目标。2015 年印发的《国家卫生计生委办公厅关于印发公立医院预决算报告制度暂行规定的通知》国卫办财务发〔2015〕17 号中明确指出，“医院要实行全面预算管理，建立健全预算编制、审批、执行、调整、分析和考核等管理制度”[4]。全面预算即为全额、全程、全员预算，医院推行全面预算管理离不开行政、后勤以及临床部门的参与，由财务部门牵头组织成立预算领域的MDT 团队，通过积极引进各专业领域专家参与预算管理工作，集思广益，可以加强部门之间预算管理工作的沟通机制建设，强化全员参与预算管理工作的意识，逐步构建以医院发展战略目标为导向，以规范项目管理为基础，以专家评审为支撑的全面预算管理新模式。

2.全面预算管理的难点。预算管理体系不完善、业务部门缺位严重、业务流程协同性不佳、业务与财务系统孤岛现象突出是目前公立医院推行全面预算管理的阻碍。部分医院没有成立相应的预算管理团队，也未将相关职能部门纳入预算编制责任部门，部门职能归口不清，组织协调能力欠佳，预算约束力形同虚设。“信息孤岛”导致数据同源性受到挑战，数据的共享与同步以及跟踪反馈无法实现，造成财务系统无法达到事前、事中控制[5]。预算管理人员的能力不足，业务熟练程度不够，掌握的各类理论与操作技术比较单一，缺乏综合理论知识和技术的配备，而预算管理工作涵盖多个方面、多个业务领域，彼此分离又相互交叉关联，需要全局化、整体化的考虑，组建多个部门多个领域的专家为一项业务预算建言献策必要且必需。

3.MDT 的运用。总会计师，医务、人事与后勤的分管院长，预算编制职能部门的负责人，部分临床科室的大科主任以及职工代表组成预算MDT 专家组，由财务部门统一召集，定期举行会议。例如3 月进行上一年度预算执行情况汇报，5 月进行项目库申报与评审，7 月进行预算一上编制，9 月进行预算调整，11 月进行预算二上编制等。会上专家组成员对医院的项目预算、收支预算、资本预算、调整等事项进行分析与讨论，提出意见与建议。在会议过程中，以“科学论证、滚动安排、分类管理、整合标化”为工作原则，对预算项目进行遴选评审，对全院收支明细进行额度调控。必要时，由归口部门就重点项目进行答辩，充分采纳各部门专家与职工代表的专业意见。各部门预算编制工作人员可以共同参与会议，提高业务部门预算管理的参与度。预算MDT 有效倒逼了预算责任部门加强对项目立项必要性、实施方案合理性和可行性的审核与论证，提升了项目设立和实施方案制定的严谨性，有助于绩效目标的执行和落实。

通过组建信息MDT 团队，将预算管理系统作为打通财务与业务系统之间信息孤岛的桥梁，推动财务、业务、绩效等信息管理系统之间纵横联通、数据交互，实现管理信息的共建、共管与共享。依托全面预算管理系统，财务管理触手可向前端进一步延伸，形成财务与各预算责任部门之间配合协作、相互衔接、共同管理的局面，切实提高信息利用率和项目管理效率[3]。

借助不同专项MDT 会议专家的力量，建立财务部门与职能部门之间多层级的长效沟通机制，有力督导各项预算管理举措的落实执行，加快业财融合和知识的互通，提高沟通效率，消除业务部门对财务“越界”的疑虑，帮助财务顺利走向业务前端，落实前置干预，最终形成管理合力，携手推动财务转型乃至效益发展转型的顺利完成。

结论

随着医院的发展，财务业务的不断细化，预算、核算、资产、物价等各科的划分越来越细，使得财务部门很多工作人员只对自己的岗位工作内容熟悉，而对其他科室业务与流程不甚了解，财务知识面越来越窄，导致财务管理水平停滞不前。因此，学科之间交叉融合并以一定形式组织起来，形成多学科协作模式逐渐体现出在财务管理方面的优势和实用性，而MDT 在财务方面的运用需要医院从上至下的支持与配合。

医院方面，应鼓励相关部门与财务部门共同组建专项MDT团队，并提供固定的场所供召开会议使用；建议各分管院长作为专家团队一员，定期参加相应的MDT 团队会议。财务方面，可根据业务需求组建不同的MDT 团队，并制定各专业相关管理制度和工作流程；专家选取方面，应明确各领域不同的管理任务及目标，细化MDT 团队所需学科与专业，并定期更新成员名单，以不断提高团队专业化水平，为实现业财融合提供人才储备。

推广财务管理MDT 可以实践多维度、跨部门、全流程闭环管理的医院经济管理体制，确保各项经济活动合法、合规，有力提高各部门资金资产使用效益，有效保障国有资产的保值增值，解决现代医院管理要求下所带来的财务部门职能与角色定位的转变，满足财务资源配置与价值管理的需求。