浅谈KPI 在客户经理绩效考核中的提升与优化

江骞（湖南省株洲市渌口区烟草专卖局（分公司））

引言

绩效考核是当代企业在员工绩效管理中广泛运用的工具和手段，这种重要工具能够更好地帮助企业做好员工管理，实现企业的目标任务。烟草行业虽然在不断提高与完善管理水平，但始终没有很好地熟练掌握绩效考核的各种工具方法，其关键在于没有将先进的管理理念与企业战略目标结合起来。在深化市场化取向改革的趋势下，我们需要使客户经理的个人目标与部门目标、公司目标之间始终保持一致，就要通过绩效考核体系的设计，从而将组织的战略目标有效具体的分解到客户经理和营销部门，并起到一定的约束作用，这样才能客户经理和公司齐心协力为共同的目标努力。

现状分析

对于客户经理的考核以及指标设定重点要追求完成区局、部门年度目标，做好客户经理的工作绩效考核，能够大大提高客户经理的积极性，以及通过指标的设定方向指导客户经理工作开展的方向，不与总体目标发生偏差。

过去我部门对客户经理的绩效考核有以下常见的问题：

（一）考核指标没有量化

对于客户经理考核设置了很多指标，而很多评估指标却没有被量化，所有指标一概而论，没有根据工作重点进行区别和侧重，指标设置也存在衡量范围过细或过大的情况，这样导致考核结果缺乏科学性和合理性。

（二）考核指标设计不科学

对客户经理工作指标设置没有一个较长的周期，往往是发现哪项指标落后了，就短期加大考核力度，因此存在指标变动频繁的情况，导致客户经理对于下阶段工作没有计划，随时等靠管理层的安排，降低了客户经理工作的主动性。

（三）考核执行存在偏差

部门的考核没有形成书面的绩效考核体制度，全部考核方案多是以口头约定，设置没有考虑可测量性，当出现考核结果相差过大的情况，便会出现人为干预缩小差距的情况，从而考核结果不能如实反映客户经理的工作绩效。

（四）体系建立片面化

营销部门的职能较于其他部门更为清晰明确，以往在指标设立上单纯以各项营销指标为主，忽视了部门在区局工作目标中同样要追求完成目标任务，导致出现很多在客户经理看来是“临时性”的工作，即影响了整体指标完成情况，又在心理上给客户经理带来了“超额”工作的想法。

（五）考核反馈有缺失

往往考核周期结束会直接公布考核结果，但后续忽视了客户经理的意见，很少对客户经理进行及时沟通反馈，没有进一步的帮助和指导客户经理提升弱项指标，缺少良性沟通和互动交流，容易导致客户经理对绩效考核产生厌烦，对自我认同度下降的情况，从而影响工作态度和行为。

原因分析

（一）考核理念不够深入

由于烟草行业的政企合一、专卖专营垄断的特点，长期以来对于外部环境的变化不够敏感。加之经营收益较好，行业内部缺乏紧张感，对新生事物接受程度较慢，多是按部就班、循规蹈矩的开展各项工作，从管理层到员工都对对于企业文化、战略目标、绩效管理、激励效应等一些企业名词都感到陌生。因此在推行绩效考核的过程中，容易出现管理层不重视、基层不认同的局面。

（二）考核认识不够全面

对绩效管理的认识多是停留在将年度任务目标的简单分解到部门、到月度，没有根据总体目标进行指标的选择、指标权重的分配，缺少对实施过程的监管落实、对绩效结果的沟通反馈，没有形成绩效管理的闭环。

（三）考核体系建立不够完善

对于客户经理的工作考核，多是反映在月度绩效工资的发放，没有将评先评优、任用提拔、学习培训等方面，仅是单一性的激励，没有形成一套完整的绩效激励体系。加上考核结果缺少沟通反馈，因此很难通过绩效考核达到激励和提高客户经理工作效率、工作质量、提升自我的意义。

思路对策

（一）明确绩效管理的流程

基于某区分公司实际，绩效管理流程上首先要形成闭环，要确保每一个环节不出现遗漏和缺失，在管理的思路上不出现偏差，是我们对客户经理开展绩效考核的前提。

（二）明确客户经理的职能

客户经理作为市场化取向改革的一线执行者，首要任务是落实市场营销的工作职能，要注重培养客户经理市场思维意识，增强市场掌控能力，将大部分的工作精力聚焦客户服务、品牌培育、市场维护、终端建设、数据分析等职能范围上，兼顾非职能性指标的考核，并将考核结果应用于奖励分配、学习培训、职业生涯规划等。

（三）明确考核工具

关键绩效指标（Key Performance Indicator）是反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标，以“二八定律”为理论依据，即20%的关键指标反映并代表着组织整体绩效以及战略走向，代表了工作的重点和花费时间最多的工作内容，是用以衡量绩效的重要指标，具有数量少、对工作重点有指导作用等特点。

确定关键绩效指标要遵循SMART 原则：

（1）S 代表具体的，指标要准确切中目标、适度细化、随着环境的改变而改变；

（2）M 代表可测量的，指标要可量化或可行为化，数据或信息要具有可测量性；

（3）A 代表可实现的，在绩效考核周期内，在员工付出努力的情况下可以实现；

（4）R 代表相关的，必须是与工作职位的职责密切相关的；

（5）T代表有时限的，需要强调完成的期限，关注完成的效率；

主要做法

（一）指标归纳

我们将考核内容分为职能性和非职能性，职能性是指营销类相关指标，除此之外归为非职能性指标。根据2020 年营销工作考核细则，我们对部门年度考核指标进行归纳和分类。

（二）指标细化

以部门考核指标为总目标，从经济指标、品牌培育、基础工作、小组建设、终端建设等方面，确定客户经理月度绩效考核指标。在依照卷烟营销的角度落实SMART 原则的基础上，进一步确定指标设置的要求。一是指标设置要具体，能够为客户经理提供明确的工作方向，具有指导工作开展的意义；二是指标数据能够通过系统进行查询，统一数据获取渠道，确保数据的准确性，降低人为干预的可能性；三是指标设置要合理且能够实现，客户经理通过一系列行为和努力，能够提升和达到目标值；四是指标要切合客户经理工作实际，要围绕客户经理工作职能进行考核，避免出现无效考核。五是考核要定期开展，由于部门考核是以年度为周期，为确保年度任务能够有效达成，我们对客户经理的考核以月为周期进行定期的评估监控。

（三）确定指标

我们将“二八定律”进行转化，采取“8+X”的形式进行指标归纳，考虑到指标设置不能脱离工作实际，因此需要客户经理的参与，可以采用问卷调查的方式，由客户经理以及管理层匿名填写，确定指标排名，确定20%关键指标项，分数设置为80 分。但由于问卷填写带有一定的个人色彩，为降低主观因素的存在，同时结合各项指标历史完成情况，在重点考核指标中剔除提升空间较少、总体完成情况较好的优势指标。除营销类指标以外，还有客户经理非职能性工作，“X”指标内容为“二”可根据每月具体工作进行调整，分数设置20 分。

下一步工作设想

持续巩固、持续优化、持续改进KPI 对客户经理绩效考核模式，顺应市场化取向改革的方向，实现客户经理队伍向专业化、职业化的方向发展。

一是进一步完善工作模式。注意收集客户经理绩效考核过程中遇到的问题，结合卷烟营销工作的新要求，对客户经理的工作流程进行持续优化，对KPI 的运用进一步挖掘，不断在实践中完善考核的流程，提高关键指标设置的准确性和合理性，持续分析月度考核对年度目标任务的指导性和改善性，适时发现和总结我们运用KPI 过程中的不足。

二是进一步完善考核管理。基于KPI 对客户经理日常工作完成情况的监控功能，可通过查看电子痕迹化记录对客户经理进行考核，改进“一月一考”的方式，制定详细的电子数据考核流程，强化对客户经理的考核管理，对各月的指标完成情况形成分析报表，更加直观的展示客户经理工作指标提升的趋势和幅度，通过数据来发现不足和改进之处以及总结优势指标的经验。