全过程工程咨询实施过程中存在的问题与思考

王 磊（上海建科工程咨询有限公司，上海 200032）

0 引 言

根据《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发 [2017] 19 号）和《住房和城乡建设部关于开展全过程工程咨询试点工作的通知》（建市 [2017] 101号）的精神，我国建设工程领域迅速全面展开对全过程工程咨询的推行探索，使得工程咨询行业和监理行业的转型发展有了新的机遇。截至 2018 年底，已有 17 个省（自治区、直辖市）先后发布有关全过程工程咨询的指导意见，对全过程工程咨询的服务范围、单位资质、取费等方面作出规定，并且积极地进行了引导和探索。

当前，全过程工程咨询的服务范围主要包括工程建设项目前期研究和决策，以及工程项目实施和运营的全生命周期服务。咨询单位应提供包括前期咨询规划决策、报批报建和勘察设计管理在内的，涉及建设工程的组织、管理、经济和技术等方面的专业咨询服务。

政府投资性项目或实行施工总承包的项目具有如下特点：建设工期紧，投资额度大；参建单位众多；综合统筹协调管理难度大。对于此类工程建设项目的服务模式，宜优先选择全过程工程咨询。在项目前期阶段，咨询单位越早介入越能避免传统工程模式下的一些劣势。如：在传统模式下，各咨询服务方（如投资咨询、造价咨询、勘察设计、工程监理，以及各种涉及项目报审的环评、水保、地灾、压矿、林地等专业咨询公司）均碎片式地参与项目投资决策，人为地切割和划分破坏了项目投资控制的完整性，继而因各参与方诉求及责任的差异而造成投资控制未能得到有效控制，导致其形同虚设；各咨询服务方单独招标确定，无形中增加了项目建设周期，降低了项目推进效率。此外，各咨询方介入时间段各不相同，对项目理解有深有浅，建设单位除了增加管理协调风险以外，还要相应加大责任风险和管理成本[1]。因此，笔者以全过程工程咨询项目为载体，认真分析和总结在全过程工程咨询实施过程中存在的问题并加以深入思考，提出一些观点，供同行借鉴和参考。

1 全过程工程咨询不同阶段存在的问题及思考

1.1 项目决策阶段存在的问题及思考

目前，在项目投资决策阶段就积极主动委托专业咨询公司提供咨询服务的建设单位占比很少，无形中缩小了专业咨询公司的展示平台。

在大中型建设工程中，建设单位多数采取平行委托几家咨询单位提供咨询服务的方式，以满足其获得相关咨询服务的要求。这种碎片化的服务方式人为地将一个有机整体割裂成不同的碎片，其弊端归结如下：不利于项目建设的整体推进；各参建单位平行交叉作业，总协调难度加大，工作量大幅度增加；加大建设单位的管理成本，各方执行力下降；拉长建设周期，甚至投资超概算，影响审计通过；责任单位众多，极易出现纠纷，增大法律风险；施工总承包单位疲于应付诸多管理单位，造成建设进度滞后，推诿扯皮、人浮于事现象成为工程建设常态。

因此，在前期项目决策阶段，应明确咨询单位介入的时间节点。咨询公司只有提前介入，才能掌握详尽的第一手项目建设信息，有效解决项目建设前期碎片化服务的问题；才能利用其专业优势分析问题，剖析项目潜在的风险因素并制定应对措施，以达到降低项目实施风险、消除不利影响的目的，进而保证项目决策的准确性和可靠性。

1.2 项目设计阶段存在的问题及思考

设计质量的好坏对整个建设项目能否达到建设单位预期目标起到决定性作用，因而设计阶段是项目建设过程中极为重要的一环。设计阶段是投资控制最有效的阶段，也顺理成章地成为建设单位的管控重点。因此，咨询公司尽早介入，做好设计管理工作显得尤为重要。

目前在工程建设实施中，建设单位通常委托勘察设计单位提前完成初步设计方案，个别甚至还完成了施工图的设计。在此期间，咨询单位始终未参与或较少参与设计工作，造成在前期工作阶段设计管理工作的缺失，未能给建设单位带来实质性的优化建议。

因受自身专业技术能力的限制，很多建设单位对建设工程设计方案或施工图只能从满足外观美感和使用功能方面提出要求，而不能从专业的角度对设计方案提出优化调整，导致设计管理浮于表面。同时，很多设计院受限于设计工期和人工成本，未能做到精细化设计，如大型主体结构配筋率、钢结构受力杆件尺寸优化等。如此一来，设计源头没有控制好，势必会影响到对整个工程项目造价的有效控制。

鉴于上述情况，在勘察设计阶段前，建设单位应尽早选好专业咨询公司，让其提前介入设计管理工作，为自己提供如下专业服务：

（1）收集整理设计工作需要的基础资料，组织编制设计管理策划；

（2）协调督促设计单位按照建设单位要求推进设计进度；

（3）审核设计进度计划，向建设单位报告设计进度推进情况；

（4）汇总审查各阶段的设计成果；

（5）负责组织设计方案的技术论证；

（6）负责组织各阶段设计成果的审查工作，包括设计方案、初步设计、施工图设计等，并且督促设计单位按照审查意见进行修改和完善；

（7）负责组织优化设计工作，汇总专家咨询意见、咨询方意见及建设单位使用意见，随后以书面形式反馈给设计单位，要求其按照汇总意见对项目设计进行优化；

（8）协助建设单位分发、管理、登记图纸和设计文件；

（9）组织协调设计单位在项目实施过程中做好设计变更工作。

专业咨询公司提前介入设计管理活动，可以利用其专业咨询服务能力，全面把控对设计内容和概算的管理，精准分析设计方案是否满足工程建设需求，有效提升设计方案的可行性和执行性，确保工程投资在可控范围之内[2]。

1.3 项目招标投标阶段存在的问题及思考

大型项目具有投资规模大、实施周期长等特点，为保证工程项目顺利实施，建设单位总是对施工总承包单位的招标给予了相当程度的重视，却忽视了工程咨询单位的招标。通常是先确定了施工总承包单位后，才开始陆续进行工程咨询单位（项目管理、施工监理、造价管理等）的招标。如此倒置招标顺序，再加上建设单位自身经验和技术能力欠缺，导致在施工合同条款上经常会出现模糊不清甚至不利于建设单位的约定，不仅给后期项目建设的推进带来了重重阻隔，还增添了经济纠纷、索赔等法律风险。同时，咨询单位进场后，往往陷入对合同管理和投资控制无能为力的被动局面。

因此，在工程招标阶段，强烈建议建设单位先完成全过程工程咨询单位的招标，再落实其他招标采购目标，以便让全过程工程咨询单位全方位参与工程项目建设，充分发挥其专业咨询优势，以达到最佳的咨询服务效果。全过程工程咨询单位可以为建设单位提供如下服务：

（1）协助建设单位编制招标采购计划、合同规划，审核合同规划内容，参与确定中标单位后的合同谈判，审核合同条款，协助建设单位与中标单位签订合同；

（2）协助建设单位管理招标代理单位，按国家规定程序开展招标工作；

（3）审查招标代理单位编制的招标方案及进度计划、资格预审文件、招标文件等招标过程文件成果并给出咨询单位专业意见，最后协助建设单位完成上述文件的单位内部审查程序；

（4）协助建设单位就招标过程中遇到的有关问题与招标主管部门、招标代理机构进行有效沟通；

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（5）协助建设单位起草本工程涉及的各类合同文本，并且按照建设单位的管理程序落实合同文本的审计及建设单位内部的审批程序；

（6）在以工程造价为核心的合同管理框架下，组织相关单位对合同规划、合同起草、合同价款确定、合同谈判、合同执行、合同变更、合同价款调整、合同索赔等事宜进行审核确认；

（7）协助建设单位对不需要进行招标确定的服务内容，按法定程序选择专业服务单位并参与签订委托合同。

2 全过程工程咨询在实施过程中存在的共性问题及思考

全过程工程咨询在整个实施过程中除了遇到上述阶段的具体问题以外，还存在着一些共性问题且其多集中于建设单位与全过程工程咨询单位的互相配合上。笔者认为，建设单位在项目决策阶段、设计阶段、招标投标阶段、项目施工阶段等整体实施过程中的管理思路，是开展全过程工程咨询工作的重点，会对咨询单位参与咨询工作的深度和广度产生极大的影响。诚然，全过程工程咨询服务业的发展得益于政府部门的积极推动，但建设单位对工程咨询的需求也是至关重要的。目前来看，全过程工程咨询是“业内叫好，市场不叫座”。由此可见，建设单位的需求和选择是实施全过程工程咨询的真正动因。

2.1 全过程工程咨询应“小业主、大咨询”

目前，大多数建设单位都成立了专业部门进行工程管理，与咨询单位项目管理工作存在重叠，权责存在交叉且不愿放权，使咨询单位无法充分有效地发挥其智力密集型、技术复合型、管理集约型的管理作用，最终弱化了其专业化管理效能。例如，大多数建设单位将工程划分成多个标段，并且与全过程工程咨询单位一样，设置工程部、安质部等部门，配备相应的专职人员，平行参与项目管控工作。

因此，建设单位应摒弃“谁花钱，谁说了算”的旧观念，减少在工程管理方面的介入程度，组织精干力量，重抓项目组织协调、资源整合、项目目标等工作。例如，积极与政府部门沟通，推动工程实施过程中出现的征拆、施工许可证等重要事项的办理，保障工程外围环境，与参建单位一起形成叠加效应，推动项目顺利实施[3]。

2.2 建设单位与全过程工程咨询单位应加强互信配合

（1）建设单位对全过程工程咨询单位心存芥蒂，未能对其充分授权。其原因主要体现在以下几个方面：①工程咨询服务的成果多数无法以直观的指标数据进行评价，因而建设单位无法衡量全过程工程咨询单位的服务质量和效果；②建设单位担忧全过程工程咨询单位的权利过大，会削弱自己的主体地位；③现有建设项目仍然沿用工程监理制度，工程监理具有明显的单一性特点，更多地侧重于对质量、安全方面的程序性和结果导向性的管理。

面对全过程工程咨询这一国家推行的新型工程咨询服务模式，不少建设单位不能与时俱进、顺应变革，仍然沿用工程监理旧模式，畏手畏脚、不敢授权，过多地干预现场，严重限制了全过程工程咨询单位的作用。笔者认为，建设单位应及时转变传统的思维模式，充分认识到全过程工程咨询单位是全面代表其行使工程项目集约化管理功能（项目管理＋监理＋造价等）的得力助手，应对其充分授权，以便让其全面实施监督；应依照咨询合同明确全过程工程咨询单位的服务范围、权利、责任和义务，以充分发挥其综合性管理优势，如在设计变更、方案优化、设备采购等审批权限上，制定咨询服务管理手册，厘清工作权限、边界和责任；应积极响应国家号召，积极推动工程咨询行业的转型发展，大胆尝试全过程工程咨询模式，为我国工程咨询模式与国际接轨作出重要贡献。

（2）全过程工程咨询单位资源整合待加强，以服务求市场。目前，除了少数几家综合性企业资质齐全、业务广泛以外，绝大多数的工程咨询企业资质单一、业务覆盖面狭窄，在此局面下，谋求通过简单粗暴的兼并和重组来整合资源，实现各专业服务业务的简单相加，往往会导致内部协调配合差、信息沟通不顺畅甚至各行其道的局面。此外，全过程工程咨询服务对专业人才要求高，项目总负责人或项目经理的岗位任职必须具有全局性、跨阶段、多专业的工程技术与管理能力。目前来看，这种满足全过程工程咨询服务要求的专业人才还是相当稀缺[4]。

笔者认为，全过程工程咨询单位应扎实修炼内功，以赢得建设单位的充分信任。全过程工程咨询单位应从企业顶层开始设计，自上而下地紧跟全过程工程咨询服务的需求，通过招聘引进和内部挖掘，培养一批有经验、有素质、有责任的正直的精干团队；对内完善企业的咨询组织架构、体系和服务标准，对外提升全过程服务质量，赢得建设单位的良好口碑和信任，打消建设单位的疑虑。

3 结 语

截至目前，我国各省市相继发布了契合自身的全过程工程咨询服务的标准和规定，各参建方也在不断地适应全过程工程咨询服务模式并调整各自的服务方式。然而，整个行业自顶层设计开始探索实施全过程工程咨询服务的时间相对较短，若要真正地实现全过程工程咨询“叫好又叫座”，达到为建设单位提供增值服务的目标，解决碎片化服务的问题，仍需要付出更多的努力。笔者相信，在国家政策的大力支持下，在建设单位大量的市场服务需求驱动下，经过各咨询企业的不懈努力，全过程工程咨询一定能在我国建设领域的改革和转型升级中大放异彩。