校外教育机构人力资源管理中员工的激励机制

【摘要】随着国人对儿童全面发展的重视，校外的教育机构如雨后春笋般的涌现出来，校外机构变得越来越成熟，竞争趋势也越来越激励。因此，机构内部必须对人力资源加强创新，建立良好的激励机制，调动员工的积极性，提高人们对校外教育的关注和信任。本文就校外教育机构人力资源管理实施激励机制的必要性进行阐述，并分析出存在的误区，提出建立以人为本的多维交叉激励机制，为教育机构行业提供借鉴的依据。

【关键词】校外教育机构  人力资源管理  激励机制

21世纪以来，我国校外的教育事业开始进入了新的发展旅程，校外教育机构的布局越来越合理，设备不断在更新，经费也在逐年增加，校外教育得到了全社会的重视。与此同时，如何发挥出教育工作者在教育过程中的积极性和创造性，提高教育的服务质量，是校外教育机构必须思考的问题。纵观现如今企业人力资源管理的案例，激励机制的有效实施，能够充分的调动员工在工作时的积极性，有效的挖掘员工的内在潜能。

一、激励机制在校外教育机构人力资源管理实施的必要性

一般来说校外机构的人员分为这几类：第一类是从学校转到校外工作的教育者;第二类是从高校毕业之后就直接进入校外教育机构从事教育行业的;第三类是政策性的要求，必须接受的军转干部转行。这其中有一大部分并非是教育界出身的人员。纵观我国的高等学院、职业技术教育基本没有设立关于校外教育专业方面的课程。因此，对于校外教育这块几乎没有统一的课程标准。大部分的教育机构都属于私教，纯属于一些育儿基地，内部的员工存在有编制性的，也存在单位直接招聘，没有编制的。教育机构内部人力資源的对象很复杂，人员流动性很大。在这种状态之下，人力资源管理就必须根据员工的差异性，以及内在的实际需求，来建立一个以人为本的多维化激励理念，在发展的过程中不断的进行调整。科学合理地去制定激励机制，以此来激发校外教育机构员工工作的积极性，为更多的儿童创造良好的学习条件。

二、激励机制在校外教育机构人力资源管理中存在的误区

随着时代的发展以及市场的要求，校外教育机构越来越多，为了在众多机构中得以生存，校外机构必须不断的更新内在人力资源管理机制，提高内部人员工作的激情，以便更好的服务儿童，促进儿童的全面发展。但部分校外教育机构在人力资源管理激励机制方面仍存在这几点误区，有待进一步改进。

（一）薪酬设置不合理

根据现行的绩效工资政策严格规定，事业编制的校外机构人员薪酬一般分为两类，一部分是基础性的绩效工资，还有一部分是奖励性的绩效工资。而且奖励性的工资不能超过总额的30%。校外大部分的教育机构在设置薪酬标准时，主要是根据员工的工作量，以及业绩的完成度来作为薪酬设置的标准。但教育机构内部的这一制度违背了“现行年度总额不能突破”的原则，最终校外教育机构在内部所制定的“多劳多得”在实际中工作中无法兑现。一些规模较大的教育机构为了节省资金，内部事业编制有限，所招收的都是临时的员工，临时员工的工资较低，不可能去参照事业编制人员的薪资标准，这部分员工对于自己的收入期望和真实的收入水平有较大的差距，这也直接影响到员工工作的积极性以及校外教育服务质量的提升。

（二）缺乏合理的考评机制

校外教育机构一般都会制定工作考评，其是对员工工作的考核，以此来确定调薪的标准。可是大多数校外机构只重视收益，忽略对于员工的绩效考评，在考评的出发点和作用认知上较为模糊，在实施考评机制时所用的手段不够科学，所提供的依据不能让员工所信服，这种方式严重地削弱了员工工作时的积极性，责任感也会大打折扣。管理者和员工之间的矛盾增加，工作难以进步。

（三）激励措施较为单一

校外教育机构对于优秀的教育员工，主要是以物质奖励和荣誉奖励为主，表现优秀的员工发放奖金、颁发证书，来鼓励这部分员工再接再励，但是对于物质性的奖励是暂时的，而且人的欲望是永无止境的。而且，有时候每个人的需求都是不一样的，不是所有人都能使用这种物质奖励来激励前行的，有时候人们更需要爱、尊重、理解。管理者和员工没有足够的交流，不能了解员工的困难和发展需求，就不能在教育的工作中，充分发挥激励的作用。

（四）人员缺乏合理的流动

学校数量众多，学校教育系统的从业人员队伍也比较庞大，学校和学校之间的交流非常广泛，学校内部也会经常为教师创造一个相互沟通交流的平台。但是校外教育机构与此不同，因为规模和体制上的原因，人员几乎无法流动，不同部门之间的员工缺乏沟通，毫无淘汰机制，这种状态并不利于校外教育机构的长期发展。

三、在教育机构内部建立多维交叉“以人为本”的激励机制

加强对人力资源管理的改革，有利于加快校外机构的变革。首先，改变传统教育机构内部只注重整体，忽略各层次需求的问题。其次，改变内部只注重物质激励，不注重精神激励的误区。建立以人为本、实行差别激励、自我激励以及文化激励的激励措施，以此来调动员工工作的积极性，促进校外教育机构的不断发展。

（一）建立“以人为本”的激励机制

在校外教育机构的内部建立以人为本的激励机制，即是要求教育机构在具体工作的过程中发挥主观能动性，对员工给予关心、尊重、爱护。帮助员工在教育机构内部实现自身的职业规划，促进员工的全面发展。对内部员工进行全面的分析，了解不同类型的员工的想法，在工作时的效率，根据具体的情况制定出合理的激励政策。在制定激励机制之前可以征求员工的意见，来制定一套以员工想法为基础的科学合理且行之有效的激励机制，让员工可以在一个平等的环境之下充分的展示自身的潜能，以此来激发员工在教育工作时的积极性。校外教育机构在建立激励机制之后，完备相应的考核机制是必不可少的，两者相互配合才能发挥出作用。校外教育机构在制定考核标准时，要根据不同性质的部门制定不同的考核标准，一般一线的部门不仅要注重数量和质量，还要考虑在校外开展活动时的效果;后勤部门要注意服务的质量和学生的满意度，尽量的将指标予以量化，也可以用分值来评判各个标准。针对不同性质的部门可以组成考核的领导小组，对部门进行考核，来建立完善的人力资源管理机制，以此来调动各个部门员工的积极性。

（二）实行差异化激励原则

校外教育机构在人力资源管理中对员工实施激励机制，其目的就是为了要提高员工在工作时的积极性。校外教育机构在制定激励机制时，要将每个员工的差异性融入其中。在教育机构内部员工和员工之间的思想、学识、经验、岗位都存在差别。差异化对待也是激励员工的有效性手段。

一般来说年轻的工作者，刚踏入工作，激情饱满，自主意识较强，而中年员工开始安于现状。针对这种情况校外教育机构在开展主题性的儿童活动时，可以让中年员工确定主题，年轻人布置具体实施计划，将一些时代的主流思想融入到当前的活动中，最终以活动成效来评估不同员工的激励方法。其次可以根据岗位来确定激励的原则，一般来说管理人员和一般员工需求、工作能力都不同，因此，一定要考虑员工的岗位差异，实行激励机制。最重要的一点要根据员工的身份去判定激励原则，在编人员其实更注重自己在机构中的晋升，聘用人员更注重物质的回报。抓住以上几点来实行校外教育机构的员工差异化激励制度，可以达到事半功倍的效果。

（三）員工自我激励的意识和能力的激发

在校外教育机构中加强人力资源的管理，最重要的一点就是要唤起员工在工作时自我激励的意识，让员工认识到的是机构给了自己发展的空间，让员工在工作时逐步学会主动承担责任，并以发展自己为工作目标。在日常工作中，可以给员工增加业务之外的决策权，让员工感受到被信任，被重用以此来不断提高员工工作时的积极性。

校外教育机构要建立全方面的沟通激励机制，加强管理层和部门领导，管理层和普通员工，员工与员工之间的交流机制。增加彼此之间的感情交流，让员工感觉到自身虽处于基层，但深得管理层的信任。教育机构内部可以开展多次的见面谈心活动，来提高员工对自己工作的认同。将广大员工的个人利益和教育机构的整体利益紧密结合，促进自身和教育机构的全面发展。

（四）用组织文化提高员工在工作中的凝聚力，增加员工对机构的归属感

首先，教育机构要为员工创造一个比较自由，宽松的工作环境，让员工的自我价值得以实现。努力的去建造一个自由、和谐、公平公正、鼓励创新的文化氛围，教育机构可以在内部对工作人员岗位的满意度进行调查，以此去了解每一个员工对于自身岗位的需求，工作量的分配情况，给每一个员工都都安排合适的工作岗位，充分的发挥出员工在岗位中的主观能动性。

其次，还要为员工提造提供出国深造学习的机会，将短期和长期培训相结合，不断的武装员工的大脑，让员工在工作的过程中也能提升自己。在日常工作中，要让员工养成善于总结工作的好习惯，及时的发现自身不足，并加以改正。

最后，坚持走出去和引进来相结合，学习其他教育机构的先进管理理念，对员工进行全方面的培训，提高员工的知识技能和创新能力。除了工作之外，也要关心员工的日常生活，帮助员工去解决生活中存在的实际困难，排除后顾之忧，员工才能真正的去热爱这个集体，甘心为集体尽心尽力，可以对部分家庭困难的员工组织积极安慰的活动，来让这部分员工对教育机构产生认同感。

校外教育机构的设立为学生提供了更广阔的学习空间，如何有效的管理，发挥出校外教育机构的作用是当下必须研究的话题。在校外教育机构内部建立激励机制是必不可少的，激励机制的建立不仅要尊重机构内部的现实情况，还要注重员工的各种需求，采用物质和精神、文化激励相结合，来提高员工对工作质量以及生活质量的满意度，建立起一个适合时代发展以及员工需求的全面激励体制，促进校外教育机构的不断发展。

参考文献：

[1]刘翠珍.浅谈校外教育机构人力资源管理中员工的激励机制[J]中国校外教育， 2017，（06）：6.

[2]黄群.A教育培训公司知识型员工激励机制研究[J]华中师范大学，2019，（05）：49.

作者简介：朱琳，女，对外经济贸易大学保险学院在职人员高级课程研修班学员。