中小企业全面预算管理的困境及对策探讨

房雪洁

摘 要 全面预算管理作为一种全新的管理模式，正在为越来越多的中小企业采用。每个企业都有自身的特点，不同的企业文化，企业战略，可能导致企业财务管理工作出现差异。特别是对于企业全面管理工作来说，全面预算管理的编制、执行及考核也都有其自身独有的特色。中小企业在推行全面预算管理的过程中，仍存在诸多问题。文章以预算管理理论为基础，分析全面预算管理在中小企业发展过程中的作用，指出中小企业在推行全面预算管理过程中的困境，中小企业在预算编制过程中存在战略规划模糊不清，企业领导对预算认识不够到位，预算编制方法过于简单，执行不力，缺乏预算分及绩效考评等种种困境;通过对上述困境的分析，结合自身实践体会，针对性提出符合中小企业自身特点的全面预算管理的建议和对策，制定清晰的战略规划，增强领导对全面预算的认识，结合自身特点选取恰当的预算编制方法，强化全面预算的执行力度，加强全面预算的分析与考核，为中小企业长远发展提供有效保障。

关键词 中小企业 全面预算管理 困境 对策

20世纪末期以来，随着我国全面深化市场经济改革，市场经济空前繁荣，各种所有制的企业如雨后春笋般设立，同时在企业管理方面也正逐步引入现代企业管理制度。2000年国家经贸委发布了《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》，明确提出在国有大中型企业中“推行全面预算管理”。2008年至2010年财政部陆续推出了《企业内部控制基本规范》《企业内部控制应用指引第15号：全面预算》等，2016年起财政部为加强管理会计工作，提升企业内部管理水平，促进经济转型升级，又推出了《管理会计基本指引》，《管理会计应用指引第200号-预算管理》《管理會计应用指引第201号-滚动预算》《管理会计应用指引第202号-零基预算》，《管理会计应用指引第203号-弹性预算》《管理会计应用指引第204号-作业预算》，作为企业预算管理的纲领性文件。

一、企业全面预算管理概述

（一）全面预算管理的定义

全面预算管理是指企业为了实现总体战略规划与经营目标，通过对未来一定时期内的经营业务，投资活动、筹资活动等经济业务进行合理规划、测算等方法编制全面预算，合理配制企业的各项财务及非财务资源;是一项综合性全方位的管理活动，要求企业全员参与，全过程进行控制的系统性管理活动。从总公司到分子公司，从董事长到基层员工，每个人都是一个预算单元，企业的全部经济活动都必须以全面预算管理为准绳，将各项业务事前预测、事中控制及事后分析都包括在内。

从其内容上来看，全面预算管理主要包括经营预算、专门决策预算和财务预算三个部分。从其本质上来看，全面预算管理是保证实现企业一定时期的战略规划和经营目标的有效方法和重要工具。它强调了预算管理的全员参与性，业务范围的全面覆盖，及对管理流程的全面跟踪。

（二）全面预算管理对中小企业发展的重要性

我国中小企业数量众多，很多中小企业已经具备一定的规模和结构，也在逐渐摆脱落后的家族式管理模式，采用先进的企业管理模式。全面预算管理的实施能够增强企业各业务单元之间的沟通协调，减少企业运营过程中由于互相推诿而额外增加的成本，增强企业凝聚力，有效进行成本控制，降低企业内耗。全面预算管理是中小企业健康发展的前提和重要基础，是实现企业战略目标的重要保证。

二、中小企业全面预算管理的困境

（一）企业战略规划模糊不清，市场定位不准确

中小企业在发展过程中，取得第一桶金后，往往缺乏有效的战略的规划，或是战略规划不清晰，导致在预算编制时，无法将预算目标与战略规划及经营目标统一。难以实现战略规划及经营目标对预算目标的战略导向作用。没有紧紧围绕企业的发展战略及经营目标，编制的预算与战略规划及经营目标的契合度不高。

（二）领导重视与支持不足，组织机构不健全

全面预算管理涉及企业的全体人员，全部资金，全部经营业务。在编制过程中会影响到部门及员工个人之间利益的重新分配，在执行过程中必然会遇到种种阻碍。由于部分企业领导层，决策层对于全面预算管理的认识程度还停留在“预算是财务部门的事情”这个层面。导致许多企业根本没有专门的预算管理机构，一般由财务部门出面组织公司各部门编制预算事宜，预算的编制停留在资金收支方面占较大比重，业务层面仅做收入成本简单的预测，最后由财务部门汇总各部门的数据，编制简单的预算报表，由总经理审批就算完成预算的编制。日常执行仅对资金收支进行简单的控制，而对收入及成本预算关注度较低，达不到全面预算管理的预期目标。

（三）全面预算编制方法简单

全面预算管理是一个要求全员、全过程、全部门共同参与的管理系统，各个部门所有人员都要参与到企业经济活动的全过程。从中小企业预算编制的实践来看，预算编制和管理工作都由部门领导控制，普通员工参与度较低。在预算编制过程中，对企业的经营计划理解不到位，基础工作比较薄弱，预算编制人员没有彻底将企业经营计划搞清楚，弄明白，仅是参考以前年度的预决算数据，预计当年经营业务量编制业务预算，编制方法多以增量预算为主，通过调整历史期经济活动项目及金额形成预算数据及报表。造成各类预算指标特别是费用类指标规模逐步增大，一定程度上造成资源浪费，难以达到全面预算管理的目标。

（四）全面预算执行力度不足

全面预算通常采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的流程编制，用以规范企业日常经营活动。但在实务中，很大一部分中小企业预算执行过程中，没有专门的预算管理机构，超预算科目过多，造成预算成摆设，业务部门常以业务紧急为借口找领导特批。没有真正意义上的预算管理委员会，预算审批过于松散，造成事前预算不足，事中控制不力;或是预算过程控制过死，影响业务发展。未达到全面预算对资金、经营业务的控制与统筹考虑。

（五）缺乏有效的预算分析，企业的绩效考评制度不健全

企业应当加强对预算分析流程和方法的控制，确保预算分析结构准确、合理。预算管理部门应由专人负责充分收集有关业务、市场、技术、法律政策、财务等方面的信息资料，根据业务性质及形态的不同分别采用适当的分析方法，从定量与定性两个层面分别对全面预算的执行情况进行事前、事中及事后分析。恰恰这一环节在中小企业预算管理中是最容易忽视的。实际操作过程中，由于预算管理机构不完善，信息的不对称，在预算编制前没有进行事前分析，执行过程中缺乏事中控制分析，事后的分析仅停留在实际执行数据与预算数据的偏差比较上，没有结合经营业务实际情况对预算执行及其结算信息进行深层次的挖掘，不能在企业管理方面提出合理化建议并反馈给领导层。

企业实行全面预算管理的重要标志是企业的预算执行结果与奖惩制度挂钩。只有两者挂起钩来，预算才算真正踏上了轨道。然而在中小企业的日常管理过程中，许多企业对员工的考评标准仅浮于表面，往往只看重工作的结果，而忽视对工作过程的考核;在考核过程中过于注重费用控制，而导致一些部门为达到考核目标，将费用支出提前或滞后;考核指标的设置不够科学合理，过于注重利润及资产等财务指标，对于非财务指标不关注或关注度过低，不能进行全方位评价。

三、加强中小企业全面预算管理的对策

（一）清晰战略规划，准确市场定位

中小企业要成长要发展，首先要有清晰的战略规划，有了战略规划才能制定出明确的战略目标，进而制定出符合企业发展实际的经营计划。而全面预算则是用会计专业术语对经营计划的归类分解和细化的汇总和表达，呈现出企业预期的财务状况。清晰的战略目标和战略规划有利于企业找准市场定位，准确对下一年度或未来一定期间的市场做出预测，而恰当的市场预测则是企业编制全面预算的基础。而市场预测的基础上编制的全面预算又是企业战略核心能力得以发挥的基础;反之过分夸大与低估市场预测都会导致预算的编制失真，发挥不到全面预算管理的作用。

（二）企业领导的重视与支持，健全预算管理组织机构

全面预算管理的实施离不开企业领导的重视与支持，从企业的中高层领导到基层一线管理人员的重视与支持是全面预算管理得以顺利实施的重要基础。企业应组织各级领导深入学习优秀企业全面预算管理的先进经验，让全面预算管理的理念深入人心，摒弃“预算是财务部门的事情”，转变预算即是資金收支情况统计表这一陈旧观念，认识到全面预算管理是涉及整个企业的综合性、系统性、全局性管理活动，需要企业从管理到研发到市场等各个部门的共同参与。其编制、审批、执行、控制、核算、分析、考核等一系列的流程，须从人、财、物各方面予以足够的重视和支持。只有领导层重视与支持，全面预算管理的开展才能顺利进行。此外要加强全面预算管理，离不开高素质的人才队伍建设，“工欲善其事必先利其器”，只有加强全面预算管理团队建设，吸引专业人才加入，定期邀请业内专家及与预算管理较好的优秀企业团队交流学习，提高中小企业的全面预算管理工作的效率与质量。

（三）结合实际情况，选择合适的预算编制方法

全面预算是企业全部生产经营活动的具体细化，描绘出了企业未来一段时间生产经营活动的全貌。财政部相继发布的管理会计应用指引，规定了滚动预算，零基预算、弹性预算、作业预算等编制方法。选择正确的预算编制方法，可以有效提高预算的编制效率，且对于预算指标的准确性也是至关重要的。在预算编制前要做好基础准备工作，认真分析企业的实际业务形态及管理模式，确定使用恰当的预算编制方法。每种预算编制方法都有其不同的适用范围和优缺点。在编制预算的过程中，应根据不同业务形态的业务特点，因地制宜选取适当的预算编制方法，而不必强调所有的业务单元预算编制方法一致。如企业的运营环境变化比较大、最高管理者希望从更长远视角来进行决策的企业，就可以选用滚动预算法来编制;若企业某项业务比较稳定，原有业务活动是必须进行的，且在合理范围之内的，可以结合预算期经济活动及相关因素的变动情况，采用增量预算的编制方法;而对于不经常发生的业务或预算编制基础变化较大的项目，可以采用零基预算编制方法;对业务量比较稳定的销售和生产业务预算的编制可以采用固定预算的编制方法;对于预算与业务量之间存在明显数量依存关系的业务，宜采用弹性预算的编制方法。

总之预算编制方法的选择要考虑业务内容及形态，中小企业在实际操作过程，要考虑成本效益原则，切实选取适当的预算编制方法，增强预算编制的适用性和前瞻性。

（四）强化预算管理，确保全面预算的执行取得实效

经批准并下达的预算，是企业日常经营活动应遵循和参照的标准及规矩。能否达到预期的经营目标，关键还在于企业能否做好预算的执行与控制。

第一，参与预算的各个业务主体，应认真分解各项预算指标，按程序下达至相关部门及个人，并提出具体的落实措施，将相关预算指标落实到最小单元。

第二，按预算承办年度经营任务，凡是预算上列出的项目，要组织全体人员全力以赴，强化执行力，保证预算执行任务全面完成。

第三，对于超预算项目，要按照既定程序来审批，按照既定流程变更预算，各级领导应将预算的理念根植于心，切忌随意签署预算外事项。

第四，财务部门在日常工作，应认真履行审核职责，以防偏离预算业务的事项误计入相关预算科目。

（五）增强预算分析与考评，正确评价预算执行情况

在全面预算的编制过程中分析与考核起着重要的作用。预算活动实施之前的可行性分析，执行过程中的执行状况及控制情况进行的日常性分析，对执行结果的考核性分析等事前、事中及事后的分析与考核贯穿全面预算管理的整个过程，发现预算编制及执行过程中存在的偏差及造成偏差的原因，及时调整预算，落实责任，纠正预算偏差。通过绩效考核，可以增强预算管理的严肃性和激励约束作用。

首先，认真分析预算执行结果与预算标准之间的差异，将价格差异、数量差异及结构差异的影响分别算出，找出有利的差异和不利的差异，进一步优化不利的差异。分析差异原因是主观因素还是客观因素造成的，以便于落实差异责任。

其次，以定量分析为主，定性分析为辅，定量与定性相结合的分析方法，完整、科学、系统的对预算执行情况进行分析。采用比较、比率、因素分析法等方法，横向、纵向全方位对预算执行数据进行分析。运用归纳与演绎、抽象与概括等定性分析方法对定量分析的结果进行切合实际的修正，并做出“质”的判断。

再次，完善的绩效评价体系，对全面预算管理的推行更加有效，人员的积极性更高，从而提高企业的管理水平。在制定预算考核指标时，要根据企业实际情况，考虑企业规模及成本与效益原则的情况下，建立起整体指标与局部指标，定量指标与定性指标，相对指标与绝对指标，长期指标与短期指标相结合的综合指标体系。除了可以量化的指标外，其他非量化的指标也要参照，即要对结果进行考核，又不放弃对过程的考核与监督。通过对预算执行情况的考核对应科学的奖惩方案，将全面预算管理落到实处，使权、责、利的有效的相结合，正确引导各业务单元的组织行为，保障实现企业战略目标。

四、结语

中小企业由于人员规模及业务限制，在预算编制及执行过程中存在较多问题，但是公司是以盈利为目标，公司管理人员应清楚认识到全面预算管理对企业经营管理的重要性，加强全面预算管理。作为预算管理工作的执行人员，要认真研究公司的业务类型，弄清公司的发展划，通过不断完善相关预算制度，流程，将全面预算管理融入日常生产经营管理中。使企业能够不断提升自身经济效益和市场竞争力。通过预算分析及考评，中小企业的管理者清楚地认识到企业在发展过程中的优势与不足，并积极探索有效的改进措施，促进企业稳健发展，提高企业竞争力。

（作者单位为神州数码医疗科技股份有限公司）

参考文献

[1] 王凌智.新常态下中小企业全面预算管理问题及对策研究[J].中国内部审计，2017（01）：94-98.

[2] 张长胜.企业全面预算管理[M].北京大学出版社，2007.

[3] 包丽娜.浅析中小企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国集体经济，2016（06）：31-33.