2020年三大管理新趋势

颜杰华

很高兴有机会在这里与大家分享我们对商业管理的观察。《商业评论》的内容定位是“理念引领，实践落地”，创办17年，我们出版了200期杂志，研究过数千家企业案例。这些案例来自各个行业，有传统产业，也有新兴行业，规模也大小不一，有的是行业领袖，有的才崭露头角，但是这些企业都有个共同的特点，那就是它们都有自己独特的经营管理之道，在市场中赢得了竞争优势，值得广大企业学习和借鉴。

在17年的案例研究过程中，我们见证了中国企业的成长，我们也不遗余力地传播领先的管理理念和实践。今年，我们又研究了300多家企业案例。俗话说，春江水暖鸭先知，在市场一线打拼的企业对于商业变化是最敏锐的，我们从这些企业的行动中可以感知到商业的脉搏。

我们一起来看看：2019年有哪些典型案例？它们能给我们带来什么启发？

汉德伞业：新品不愁卖的秘密

我今天要介绍第一个案例是一个中小企业的典型样本——杭州汉德伞业。这个企业创立于2010年，员工50来人，是杭州南阳街道生产伞具的400多家企业之一。

跟中国的绝大多数中小企业一样，汉德公司在经营中面临两大难题：一是货物积压。汉德做新款，都是根据经销商客户的要求去做，一批货几千把伞生产出来之后，如果客户试卖不顺、市场不接受，大部分货就会压在工厂手里。

第二个难题是资金回笼慢。为了开拓市场，公司创始人拎着样品全国跑，只要客户需要，就立马发货，几乎不考虑资金回笼问题，但是制伞业5%的微薄毛利根本支撑不了下游企业的长期挂账。

在这种状况下，汉德经营非常艰难，在2016年欠了500万元的债，差点破产。

汉德公司经营困难的局面在2019年有了改变。企业毛利率从5%上升到了15%，它是怎么做到的？

在2019年4月，阿里巴巴B2B平台和聚划算天天特卖联合推出了“天天特卖工厂店”。工厂不需要自己线上开店，平台通过分析C端数据，判断销售趋势，反向指导工厂开发新品和定价，工厂转型成为以数据指导的ODM。

汉德伞业报名成为第一批尝鲜的伞具工厂卖家。

阿里小二首先根据大数据平台洞察消费者需求，给出“卡通伞”的市场建议，汉德接到这个市场需求后，安排设计师在1周内拿出30款设计图，经过公司内部讨论，最终选出10款设计，交给阿里的小二，对比消费者行为大数据进行审核。审核通过后，汉德在2天内打出实物样品，提报上线。这款卡通伞上线的第一周，销量就突破了每天千单以上。公司毛利率从5%上升到15%左右。

现在，汉德工厂60%以上的销量来自工厂店，走上了良好的发展轨道。

在这个案例中，我们看到小企业发挥自己擅长的设计和制造能力，与平台方的消费者洞察能力和用户触达能力嫁接，从而获得了新生。

完美日记：私域流量是座金矿

第二个案例是一个新锐品牌，它利用各大平台的资源和赋能工具，逆袭成为行业领先企业。

完美日记创办于2016年8月。才3年时间，完美日记就在天猫2019年的双11彩妆销售排行榜中名列第一。这是国货品牌第一次获得这个荣誉。在天猫双11的前十年，这个排行榜的第一名一直被欧美品牌占据。

目前，完美日记2019年的营收预计超过30亿元，估值超过10亿美元。

它为什么能够在3年时间取得如此巨大的成功？那是因为完美日记充分利用了网络零售生态系统的资源和赋能工具。

根据天猫的数据显示，美妆的核心消费客群是90后及95后消费者。一般来说，企业的网络营销往往会将重心放在微博和微信上，因为这是两个用户最多的平台。但是新的移动社交平台不断出现，有很多新的机会。

比如，小红书的用户量已经突破2亿，30岁以下的用户，也就是90后、95后，占总用户的一半以上，美妆类的用户数在各个栏目排名第一。对于完美日记来说，这是一个非常好的营销渠道，因此，小红书就成了完美日记的第一引流阵地。

在小红书上，完美日记官方号拥有170多万粉丝，全平台笔记篇数超过12万，总曝光量上亿，远超欧莱雅、百雀羚等知名老品牌。

完美日记选择在618和双11两次大促销活动前两个月上新品，挑选1～2个有潜力的产品在小红书集中投放种草笔记。在KOL选择上，完美日记采用了金字塔式结构，由少量头部KOL来带动，但主要声量都来自腰部和初级KOL，最终吸引普通用户也晒出自己的笔记。

实际上，在小红书上进行KOL投放并不是直接的购买转化手段，而是通过制造品牌认知和购买欲望，最终在天猫上成交。据完美日记创始人介绍，完美日记的销量70%都是在天猫旗舰店达成的。

完美日记还有做得非常好的一点是：微信私域流量的运营，目的在于提高用户的留存和复购。

完美日记将产品寄给用户时，会送一张“红包卡”，用户通过卡片的指引，添加完美日记客服的个人微信号“小完子”，可以领1～2元的小红包。客服“小完子”引导用户加入微信群，并利用完美日记小程序中的高质量内容，不断吸引用户关注。随后，通过打造“小完子”这个KOC的朋友圈人设，把产品以促销的方式发布在朋友圈和微信群，引导用户的复购。

目前，完美日记有几百个个人号，统一标识为“小完子”，粉丝量近百万，具有每年近亿元的消费潜力。

从这个案例可以看出，完美日记的快速成长，主要是通过小红书+天猫获取新用户和成交，然后利用微信生态的运营提升用户的生命周期价值，充分利用了商业生态系统中的优势资源。

从前面两个典型案例，我们可以看到当前企业战略的一个重大趋势：生态圈协作共生。

因为互联网和移动互联网的兴起，企业之间的连接密切程度和效率都大大提高，商業生态系统的数量和活跃程度都前所未有。

在这种情况下，对于中小企业而言，融入到核心企业所构建的生态系统中，借助生态系统中的各种能力和资源，协作共生，才能为用户创造更大的价值。

在具体做法上要注意三点：

1.创新连接：有了生态圈协作共生的思维，就可以把企业的边界放大。企业能做什么，不仅取决于企业自身有什么资源和能力，还取决于与谁连接，可以通过创新连接为客户创造价值。汉德和阿里天天特卖工厂店就是一种创新连接。

今年12月2日，阿里宣布组织升级，淘宝事业群成立G2M事业部，意味着工厂和平台直接对接、协作共生的模式将成为一个非常重要的业务形态。

2.占位卡位：生态系统中有很多位置，一个企业要有竞争优势，必须善于在生态系统中占据一个与其他企业有差异化的、有利于自己发展的生态位。

完美日记初期不在微博和微信上发力，重点放在小红书上，就是抢占了一个有差异化的、领先的位置。

3.动态能力：生态系统是不断演进的，企业需要不断提高动态能力。

飞鹤奶粉：数字化是必选项

下面我们再来看第三个案例。

《商业评论》曾在2016年12月号发表题为《飞鹤奶粉：在十省打败洋品牌》的案例。飞鹤奶粉从2015年开始战略转型升级，产品转向高端，并且从传播策略到产品、渠道都进行了相应的战略配称，取得了非常好的成果，在2016年，高端奶粉销量增长70%，在北方十省的销量超过了洋品牌，所以我们当时写了这个案例。

从2016年开始，飞鹤一直快速增长。在2016年到2018年3年里，收入翻3倍，从37亿元增加到104亿元，成为中国第一家营收过百亿的国产婴幼儿奶粉品牌，利润则翻了5倍，从4.1亿元增加到22.4亿元。 《商业评论》一直对领先企业长期跟踪研究，因为这些企业的行动往往预示着管理的趋势。我们在2019年又更新了飞鹤的案例，发表在12月号上，这个案例是讲飞鹤怎么应对新的挑战。

其实，飞鹤的快速发展背后隐藏着一个巨大的挑战，那就是从2017年开始，中国每年的新出生人口總数都在下降，最近3年，每年下降100万人。这对于以婴幼儿奶粉为主要业务的飞鹤是一个巨大的挑战，对在座的每一个企业家也是挑战，因为新生人口的下降，意味着将来消费人群的减少。

飞鹤是怎么应对的呢？飞鹤有两个战略目标：一是继续保持飞鹤在婴幼儿奶粉行业的头部地位，因为国内婴幼儿奶粉市场萎缩已是大势所趋，所以奶粉企业的竞争必然会从增量用户的争夺，转向存量用户的留存和运营。另一个是开发新的业务增长点，飞鹤开始布局营养补充品业务，希望延长用户的生命周期，在他们停止购买婴幼儿奶粉之后，能够转向购买营养补充品。

飞鹤的两个战略目标，立足点都落在了存量用户的运营上。而要运营好用户，首先得知道公司到底有多少存量用户，他们都是谁，公司对他们有多了解。要回答这些问题，有一样东西是必需的——那就是数据。用户运营需要数据智能的支撑。有了数据智能之后，才有机会对业务模式和运营进行优化和调整。

飞鹤在2018年开始规划，在2019年正式开始搭建和开发数据中台，中台与各个前端业务系统对接，将系统的数据汇集到中台，进行分析、处理，获得用户的群体画像和个体画像，为各项业务运营提供数据赋能。

比如，在智慧导购业务运营平台上，导购可以清楚看到实时用户数据：距离宝宝的生日还有几天、上次购买的奶粉还剩多少、跟消费者有过哪些沟通等信息。这些都是对导购的数据赋能，让他们知道，接下去该如何跟进。

到目前，飞鹤已经基本完成数据中台一期建设，能够为各项前端的业务运营提供数据赋能。下一步飞鹤要将数据中台的数据能力输送给后端的供应链和生产，打造飞鹤的智慧供应链和智能工厂。

葳芸旗袍：智能化不是大企业特权

在这里，我们需要特别说明的是数字化和智能化并非大企业的特权，不是只有大企业才能做得起。

下面我就要介绍我们今年开发的另一个案例，这家企业的收入规模只有几千万元，一度陷入困境，后来，它通过数字化和智能化改造，提高了运营效率，走出了经营困境。

这个案例企业叫葳芸旗袍，是一家有着80多年传承的旗袍品牌。葳芸旗袍因为工艺出色，曾经被“G20峰会”“APEC会议”指定为供应商。但是这家企业在2014年经历了巨大的危机，库存积压如山，资金吃紧，门店从70家缩减到30家。

发生困境的原因主要有两个。一个原因是线下门店开在百货商场里，受到电商冲击，客流减少。另一个原因是，葳芸旗袍是提前半年开订货会，开始生产半年之后耍上市的服装，这种情况下，公司对销售的预测是非常不精准的，产生大量库存是必然的结局。

事实上，提前半年开订货会也不是葳芸旗袍一家的特例，当前几乎所有服装企业都是这样操作的，所以，巨大的库存压力是整个服装行业的通病。

根据统计数据，截至2018年第三季度，A股85家服装公司库存总共达到985亿元，远远超过这些公司的利润总和。比如，大名鼎鼎的上市公司海澜之家，2018年底的库存是95亿元，相当于年利润的3倍。为什么会产生这么大的库存？本质就是供需不匹配，需要在供应端和市场端两头去下功夫改进。

葳芸旗袍的选择是从供应端着手，从2016年开始，葳芸旗袍采用物联网智能技术改造后端供应链。

在2018年1月，供应链改造完成，能够做到智能出库、智能制版、智能生产与调度。葳芸的多款式小单快反体系，能够做到5个不同款式的女装同时在一条生产线上流转。

智能供应链改造完成之后，葳芸的运营模式改为：订货会只订60%到70%的货，先生产小批量新款衣服，试探市场反应——畅销款就快速补单，滞销款立马停产，并且可以根据顾客当季的需求，研发新款。由于拥有多款式快速返单能力，葳芸只需要一个月，就可以完成畅销款和新研发款的所有补单。

目前葳芸旗袍的库存与改造前相比已经下降40%，企业利润率上升30%，并且开始重新增加门店，扩大经营规模。

从这两个典型案例，我们可以看到提高企业运营效率的重要趋势：全链路数据化和智能化。

关键要做到三点：

第一，触点数字化。企业借助物联网、移动互联网等技术，在业务的各个环节触点，保持与消费者、员工、商品、合作伙伴全链路的连接，获得实时数据。

第二，所有核心业务，比如营销、运营等都必须在线，实现与用户的实时互动、企业内部信息共享，促进与生态伙伴的开放与协同。

第三，最终目的是要实现决策智能化，也就是智能商业。借助智能算法的推荐、预测等，企业可以逐步实现全链路的高效决策。

西洋肥业：合伙人制的威力

在2019《商业评论》管理行动奖案例征集过程中，我们还收集到很多组织变革的案例，在这里我介绍一个典型案例。

我们常常说，做事要接地气，这个企业做的事情的确很接地气，他们的产品是撒在地里的，销售人员的工作现场就在地头。这个企业叫西洋肥业。

化肥行业近几年一直很低迷，一些老牌化肥企业退出市场，像金正大、史丹利等行业巨头的销量出现30%以上的下滑。但是，西洋肥业逆势增长，2018年、2019年连续2年销量增长20%以上。

这个业绩背后的主要原因是，西洋肥业从2018年开始，在销售团队实行了合伙人制。

公司销售队伍原先的模式是：一個人分配一个县市场，单打独斗，干好干坏都是自己一个人的事儿，市场增长慢，业绩不稳定。针对这个情况，西洋用聚变合伙人的机制，对销售团队进行了三个改变：

第一是全员合伙。业务员、片区经理、省区经理，全部向公司投资入伙。

第二是三级挂钩。合伙入股的基金和奖励分成3份，分别与个人销量、片区销量、省区销量三级挂钩，任何一个目标没有完成，对应的基金要扣罚，奖励拿不到。

第三是绑定服务团队。生产、物流等部门的负责人、关键岗位作为销售服务团队，也拿出资金，入股对赌每个省区市场的销量增长。省区市场完成销量，服务团队的奖励也翻倍;没有完成的，跟着受损失。

这样改变的结果是，全员合伙解决了销售人员与公司风险共担、利益共享的问题;三级挂钩，解决了单打独斗不协作的问题;绑定服务团队，解决了销售的支持问题。通过大家共同奋斗，公司业绩逆势增长，合伙员工也获得了更好的回报。

合伙人，就是通过利益机制和价值观捆绑，合在一起，成为一伙。利益机制主要表现在股份或者分红权，通过风险共担、利益共享，达到激活组织活力的目的。

从这次管理行动奖的案例征集来看，越来越多的企业采用合伙人制，也都取得了很好的效果。

比如，林清轩化妆品公司在上海地区按照自愿的原则，实行门店合伙人制。从2018年10月到2019年9月这一年里，已经有超过60%的门店参加合伙人项目，合伙入门店比非合伙入门店的增长率高10个百分点以上;平均人工成本低6%左右;合伙入门店分红总金额预计超过200万元。通过合伙人制，公司在实现业绩高增长和门店合伙员工收入提高两方面，实现了双赢。

2020企业管理三大趋势

现在，我总结一下企业管理的三个趋势。

1.战略的变化趋势是生态圈协作共生。单打独斗的企业将无法生存，只有建立或融人生态圈，才可能活得更好。

2.运营的变化趋势是全链路数字化和智能化。数字化正在进入深水区，从前端零售走向后端供应链，从业务赋能迈向智能化商业决策。

3.在激活组织方而，合伙人制是·个非常有效的方法，也是一个大趋势。个人价值的崛起，正在促使组织不再将员工视为被雇佣者，而是共享利益、共担风险、共同发展的合伙人。

最后，我想说的是，当前，中国经济正在经历一个非常长的L底，企业经营难度增大，我们看到，有的企业家靠运气赚来的钱，凭本事又输回去了。

在GDP低增长时代，我们的企业家需要改变机会主义的思维，不但要关注未来有什么机会，更要关注做什么才有未来。祝愿各位企业家朋友能够把握趋势，快速行动，在企业经营中取得更大的成功。