拆(kan)文(dian)

前瞻思维

未来公司无国籍 18

保劳格·康纳（Parag Khanna）

在过去20年中，全球资本市场、技术连接和全世界新消费市场的增长，促使大规模公司平台在商品、金融、信息技术、零售和其他领域兴起。谷歌、脸书、沃尔玛和通用电气等组织的庞大规模让它们看起来近乎处于无国籍状态，因为它们在全球市场运作。

这些无国籍超级势力看待世界的视角并非是国家和边界，而是供应和需求。如今供应链已成为世界上的一股自主力量，它们正在对我们的传统地理学进行重构，抛开了简单的政治国家和边界概念，转而拥抱功能性的连接基础设施。20世纪70年代，中国还是一个人口众多的农业社会，但用了不到一代人的时间，它就变成了世界制造供应链的中心。

世界上最富有的20座城市已经铸造出一个由资金、人才和服务驱动的超级回路。这里聚集了全球75%以上的超大规模公司。超国家公司会从税收、技术和人才这三个方面来优化绩效。

地理分布对公司而言是一种套利机会。星巴克、谷歌、亚马逊和其他超级公司就通过设立从比利时到百慕大的离岸控股公司，向英国少缴了收益税。

在技术方面，超国家公司的目标是掌控全球供应链，确保产品和服务能够很好地适应本地市场。在人才方面，超国家公司必须能够吸纳来自世界各地的最顶尖人才，并确保人才可进行全球部署。

案例复盘

小米：互联网创业的秘诀 80

周文辉 周依芳

2010年，雷军创立小米，开创了“互联网手机”新品类。在整个创业过程中，小米始终奉行“与用户做朋友、与用户一起玩”的理念，在研发、设计、市场、销售、服务、管理等价值链环节与用户深度互动，在智能手机这个红海市场取得了惊人的业绩。小米互联网创业背后的商业逻辑是什么？它为什么能超常规发展？

在创业早期，雷军的创业认知受到4种因素的综合影响：梦想驱动——大学期间，雷军为乔布斯和盖茨的故事所激励，决心将来要做成一家世界级企业。创业反思——通过不断思索与实践，雷军渐渐理解了互联网的本质，并总结出了互联网思维的七字诀——“专注、极致、快、口碑”。趋势判断——对于智能手机产业的发展趋势，雷军做出了4个方面的判断。标杆学习——创办小米之前，雷军重点学习了苹果、同仁堂、海底捞、Costco等标杆企业。

正是这些创业认知，让雷军在小米创业初期就制定了正确的战略：做爆款的产品战略;做粉丝的用户战略;做内容的传播战略。

为了让上述战略真正落地执行，雷军要求团队在产品创新与品牌营销环节向天使用户开放，通过交流、交心、交易等互动方式，让这些发烧友级的用户参与产品与营销的价值共创过程，实现信息共享、情感共鸣和利益共赢，以此提升用户的功能体验、情感体验与经济体验。

通过与用户持续的互动合作，小米不仅增强了用户体验，也提升了竞争力与收益力，最后实现了创业绩效的大幅提升。在创业绩效上，小米首先关注的是用户数量、用户口碑、用户黏性等竞争力指标，其次才是销售数量、销售收入、资本估值等收益力指标。

小米的互联网创业经历带给我们怎样的管理启示？

多维视角的创业认知有助于做出正确的创业决策。

单一创业认知容易形成思维的盲区，出现“见木不见林”或“盲人摸象”的现象，从而让创业者做出错误的创业决策。相反，从梦想驱动、创业反恩、趋势判断、标杆学习等多维度形成系统的创业认知后，所做出的创业决策更经得起实践的检验。

价值共创的重点在于打造员工与用户之间的互动体验平台。

价值共创本质上是共同创造用户的体验价值，而用户体验价值的形成过程也是用户与企业共同创造价值的过程。企业应该把战略重点从提供产品和服务转向为用户营造互动体验平台。

用户导向的竞争力指标适合于评价互联网创业绩效。

用户数量、用户口碑、用户黏性等指标反映了互联网创业的竞争力，短期内虽然难以转化为利润，却是为未来赢利增长所做的战略性投资。政府引导基金与国内风投基金只有改变评判标准，才能更好地发现互联网创业企业的潜在价值。

前沿访谈

未来，因你而来——专访强生中国区人力资源负责人孔文卓

刘雪慰

孔文卓是强生中国区人力资源负责人，20年前还是希腊某个小镇青年的他加入了强生公司，成为一名销售代表，自此他的职业生涯便像开了挂，相继担任销售和市场部的要职，后来又进入人力资源领域，并在强生不同国家和地区的业务领域留下职业发展轨迹。

身为强生“老雇员”的孔文卓是如何成长起来的？他和他的团队在打造强生全新雇主品牌时有哪些考量？新雇主品牌有哪些核心理念？新在何處？他们如何看待那些自小用着强生婴儿润肤露和邦殖创可贴的新生代人才？强生对这些潜在的新雇员以及他们所处的新时代有哪些新承诺？

2019年11月27日，本刊副主编刘雪慰在强生全新雇主品牌中国发布仪式上采访了孔文卓及他的同事强生中国区人才招聘负责人郑艳。

在采访中，孔文卓谈到强生全新雇主品牌的核心理念是“健康未来，因你而来”。强生希望通过“引领创新前沿”“激发无限潜能”“共创健康未来”这三大维度的要素，吸引、招募和发展更多的优秀人才，来一起为人类健康事业的发展做出贡献。

他还说，强生之所以选择在这个时间、在中国发布全新雇主品牌，是因为人类从未有哪个时代像当今这样对创新有着如此强烈的渴求，而强生将通过全新雇主品牌，培养创新人才，推出更多先进产品和医疗健康解决方案，积极支持公司在中国的本土化创新，打造开放式创新生态系统，并将源自中国的创新成果推向全球。

那么什么样的人才是强生眼中的“贤才”呢？强生对这些“贤才”又有何种承诺？在回答这个问题时，孔文卓说，在推动创新发展的进程中，强生希望招募到跟强生一样对人类健康事业怀有崇高使命与理想的人才，他们要有拯救生命、服务病患和消费者、促进人类健康福祉的理想与信念。而且强生重视培养多元包容的企业文化，并积极支持多元化的人才团队建设和工作环境，强生欢迎并积极吸引不同专业和背景的人才加入强生。

孔文卓和郑艳还提到，强生在招聘中已经开始利用人工智能技术，利用谷歌API将职务描述和招聘信息智能推送给最合适的求职者，力图消除无意识的偏见，从而使强生员工团队更加多元和包容。例如提到供应链部门的职位，大家会下意识地认为这个职位应该主要招收男生。但是强生其实是希望消除大众的偏见，让强生每一份工作的职位描述都能够公平、公正、公开，这样才能更精准地触达求职者，找到合适的人。

此外，强生内部多达80%的员工属于千禧一代。在与千禧一代员工的沟通中，强生人力资源部门也发现千禧一代非常关注“强生能为我带来什么”，强生对于我的职业、个人发展会有怎样的裨益，能提供什么样的培训项目，我能在这里学到什么、发挥什么影响力，等等。为此，强生强调以企业使命吸引千禧一代，因为千禧一代的年轻人，包括95后，都希望找到一个契合他们价值观、创新且具有影响力的企业来达成人生抱负，并由此对社会产生积极影响。

强生的全新雇主品牌全面呼应了千禧一代对人生抱负、职业发展和平衡生活的需求，也是强生对所有人才许下的郑重承诺：

在强生，你不但有机会接触到医疗创新最前沿的科技与理念，更可以充分利用我们的广阔平台，开发潜能，挥洒智慧，与强生携手推进人类的健康事业，为社会带来积极的改变;与此同时，强生将全力照顾你和你的家庭，支持你全身心投入工作与生活。

在采访中，孔文卓也对照了中国、欧洲、北美和中东的千禧一代在职业发展方面的异同。他说美国和中东的千禧一代在求职中非常关注“公司”，这是一家什么样的企业、有什么样的文化，等等。而在中国这样的新兴市场上，大部分千禧一代都有很积极的职业抱负，他们希望在工作中得到不断学习的机会，会积极主动地拥抱变化，不断丰富自己在一些全新领域的知识技能和业务能力。

总体来说，中国市场日新月异的发展带来更快的节奏和更丰富多元的发展机遇，中国的千禧一代富有激情，希望持续不断地引领创新前沿，同时不断实现自我发展，自我成长，创造最大的价值。而这既是强生的机会，也是千禧一代的机会。

SMR专刊

现代营销的十项法则 96

安·鲁恩斯（Ann Lewnes）

凯文·莱恩·凯勒（Kevin Lane Keller）

近年来，营销领域的许多变革都与技术有关，而技术行业本身凭借其快节奏的创新性，常在营销转型方面引领潮流，成为现代数字营销领域的典范。我们根据Adobe、Intel、Red Hat和Spotify等顶尖技术公司的研究，提出了一套适用于所有行业的新型营销法则。

1.技术仅仅是第一步 尽管技术正在变得更先进、更具颠覆性，但技术产品的营销人员必须认识到，技术仅仅是第一步。要想充分发挥技术蕴含的潜力，需要实现人员、流程和技术的全方位转型。

2.体验是一种新品牌 尽管拥有优秀的技术产品永远是最重要的，但是线上线下的每个客户触点（诸如推文、产品下载、店内购买、公司的社会宗旨、公司高管行为和企业文化等）都能塑造客户体验，在他们心目中打造品牌形象。

3.新型客户关系正流行 如今，客户与品牌的关系已从零星的单线互动演变为一种随时在线、共生的沉浸式关系。从多方面来看，客户对品牌的关切丝毫不亚于营销人员;而每一位营销人员的职责就是通过寻求和倾听客户的持续反馈、与他们共同创造体验，使客户成为公司品牌等式中不可或缺的一部分。

4.线上线下与客户连接 当销售复杂程度较高的产品时，公司有责任保障客户的成功使用。在当今这个海量数据时代，每個品牌都应了解客户，并在每个可能的触点迎合客户需求，但与此同时，面对面的客户接触仍然很重要。

5.价值的创造、沟通和交付依然重要 作为客户，很难评估产品（特别是复杂技术产品）的感知价值。创造价值只是营销成功的必要条件，价值还必须得到有效且高效的沟通和交付。

6.数据和测试是新鲜血液 要想成为今日数字世界里的技术营销大咖，打造测试文化是重要一环。不断测试，从中快速学习、快速转化是一种宝贵的能力。尽管营销工作有其数据科学的一面，但是掌握营销策略和管理客户关系仍然是一门艺术。不是一切都可以自动化，本能和判断仍然很重要。

7.创意始终为王 尽管翻天覆地的技术变革为营销从业者创造了一个数据极大丰富的世界，但是营销工作仍然需要超强创意。与客户形成情感链接的能力仍然绝对必要。创意也不一定来自公司内部。现今最成功的品牌不仅是由公司自身所塑造的，而且是由客户和合作伙伴的社群共同铸就的。

8.不要试图单打独斗 在复杂且充满挑战性的市场环境中，技术产品单靠自身实力很难打入市场。如能将其纳入某一平台或者与他人合作，直接或间接地使产品成为更大架构的一部分，则有望从中受益，从而更顺利地占领市场。

9.志存高远，行善为本 越来越多的客户期待与他们有业务往来的公司能多行善事，造福世界。品牌宗旨既能成为组织内部激发员工热情的动力，又可在外部营销活动中发挥黏合剂的作用，帮助企业与客户建立情感联系。此外，它还可以成为招揽人才的关键因素。最优秀的组织都拥有品牌灵魂。

10.营销领导角色发生变化 上述所有变化必将带来营销领导方式本身的变化。未来的首席营销官还必须是首席客户官、首席体验官和首席增长官。现代技术产品组织的首席营销官不应临阵退缩，而要责无旁贷地担当起这些角色，发挥塑造者和引领者的作用。

SMR专刊

年龄如何影响管理风格  106

朱利安·伯金肖（Julian Birkinshaw）

詹姆斯·曼克特洛（James Manktelow）

维托里奥·达马托（Vittorio DAmato）

埃莱娜·托斯卡（Elena Tosca）

弗兰切斯卡·马基（Francesca Macchi）

近年来，职场上引人注目的一大变化是，员工年龄越来越多样化。在一些大型组织里，员工年龄跨越五代人都不稀奇，不少人到了70多岁还在上班。

年龄多样性在给组织带来益处的同时，也带来了难题。不同年代出生的人有不同的期待和要求，同事之间的工作关系有可能因此而紧张。如果上级比你年长许多或者年轻许多，合作起来都非易事。如果代际差异处理不当，偏见就会悄然形成。

为了更好地了解人们的工作方式和管理风格随着年龄增长会发生怎样的改变，我们对各行各业超过1万名年龄分布于21岁～ 70岁的管理者进行了调研。我们请他们指出几个管理领域中最重要的技术和工具，发现不同年龄差异很大。

管理者必须处理五大类型的工作：（1）管理外部情境，比如顾客和竞争对手;（2）管理内部情境，比如与其他业务单元的关系;（3）管理人，特别是直接下属;（4）管理任务，比如制定决策和解决问题;以及（5）管理自己，包括高效利用时间、培养技能等。

1.外部情境管理 总体来说，年长管理者更关注公司核心能力、客户关系以及大局因素，而年轻管理者更关注公司在竞争市场上的定位。年轻管理者更喜欢用结构化的方法比如“利用有效销售技巧”来处理与外部顾客的关系，年长管理者更青睐协作性的方法，比如“通过理解客户和帮助客户达成目标来影响客户”。

2.内部情境管理 年轻管理者想方设法在和同事的互动中建立自身的价值。他们更注重寻求反馈、坚持自我，以及自己的工作得到认可。年长管理者一般来说更有经验，资历更深，他们更加喜欢合作：建立支持联盟，预料可能产生的问题和麻烦。

3.人的管理 年长管理者认为“认真并专注地倾听他人”是至关重要的，看重“对他人的同理心”。年轻管理者更看重“避免常见的领导力错误，如树立坏榜样”。

年长管理者认为“将决策权和工作下放给他人”是重要的管理技巧，在培养他人方面喜欢更个性化的方法，比如“给出有效的反馈”，年轻管理者似乎更喜欢技术性解决方案，比如“计划并实施培训项目”。

4.任务管理 年长管理者对“团结所有人来解决问题”的重视程度更甚于年轻管理者（77% Vs59%）。年轻管理者更看重技术性或分析性手段，比如“分析某项流程来确定可能造成失败的原因”和“系统地分析某项决策可能出现哪些问题”。

总的来说，年长管理者喜欢的方法往往会考虑多数人的观点，而年轻管理者喜欢的方法有不少是在过去15年间才开始流行（比如敏捷管理和敏捷开发），说明年轻管理者更加积极吸收管理期刊和会议上的前沿理念。

5.自我管理 年长管理者认为“了解自己的行为将如何影响他人”非常重要，年轻管理者认为“理解并增加自我激励”更加重要。

了解年长管理者与年轻管理者的上述差异，有助于增加彼此的同理心，培养共同视角，形成共识，合作更加顺畅，也能相互取长补短，相得益彰，让每个年龄段都能很好地发挥出各自的作用。

SMR专刊

传统企业如何建立数字文化 116

乔治·韦斯特曼（George Westerman）

德博拉·索尔（Deborah L.Soule）

阿南德·埃斯瓦兰（Anand Eswaran）

尽管数字化公司的文化中有许多值得传统公司学习的地方，但也存在一些令人担忧的先天素质问题。例如，亚马逊公司有能力快速推出新业务，并在运营中频频提高效率，但它与出版商、合作伙伴、当地社群及雇员关系中那种咄咄逼人的作风让人无法恭維。优步具有敏捷的服务创新能力，但是涉嫌无视监管、盘剥签约司机，并且没有很好地保护雇员和客户利益。

硅谷的许多做法对传统公司来说似乎也不适用，它们无法要求那么多员工每周工作70小时，也无法用动辄数百万的股票期权激励部属，不能仅仅因为员工的核心技能趋于老化而解雇他们。

对于许多传统公司而言，文化变革是数字化转型中面临的最大挑战。公司怎样才能提升自身敏捷性和创新能力，又不使最优秀的员工离心离德，不损害现有的最佳实践？

我们开发了一个框架，用以指导任何行业的传统公司实现数字化转型。我们发现数字巨头企业有四个共同的关键价值观，即影响力、速度、开放性和自主性。高绩效的数字化公司围绕这些价值观构建了一套基本实践框架：快速实验、自我组织、数据驱动决策、关注客户与结果。传统公司应该尝试将数字文化的精华融入传统企业文化。我们提出三条原则。

1.培育能让数字化公司脱颖而出的实践 即在数据驱动的决策框架内快速实验和自我组织的习惯。

2.保留能加强诚信和稳定性的实践

3.重新调整关键实践以适应数字世界 询问客户需求，必须辅之以对客户心愿的预测和投其所好的主动尝试。低频、透明度不够的绩效评估必须被持续关注透明目标及绩效指标所取代或补充。要尽一切可能，用宽泛的指导方针和透明的监督取代严格的规则和控制。对于那些援引规则来抵制变革的员工，必须给予辅导，以增强他们的灵活性。

文化变革绝非易事，但我们通过研究总结出以下几个步骤，可以帮助你从头开始，为数字化转型培育茁壮的文化根系。

1.围绕强大的影响力重塑愿景 要进行数字文化转型，你就得创建宏大愿景，眼光不能局限于做生意。

2.大张旗鼓倡导新的价值观和实践

3.精心选择切入点 并非公司内部每个部门都需要数字文化。与相对稳定的部门（如财务部）相比，销售、营销或产品开发等动态环境中的部门对于变革的需求更迫切。选择最有意义的部门或领域人手。不妨考虑创建一个独立的业务单元，便于在其中安全地试验各种新想法、新行动，并与组织其他部分保持联系。

4.为人们提供发挥影响力的机会人们常常过于忙碌，即使想创新也没时间。你可以从小处着手为员工提供做出贡献的机会，让众多微小创新产生巨大的累积影响。

5.尽可能向IT看齐 优秀的IT部门早已开始尝试敏捷IT模式，IT领导深谙在错综复杂的旧系统中工作的难度，因而能帮助你解决种种问题。

6.提供合适的工具 如果没有优质数据，很难以数据为驱动力来制定决策。缺乏协作工具，也难以跟全球各地的人士开展合作。

7.保持目标和绩效的透明度

在“数字化转型”这个词组中，关键词不是数字化，而是转型。启动技术项目只是一个起点。最终目标是从系统与流程建构发展到能力建设——创建一种以创新为常态的文化，员工在其中不断学习和成长，充分利用最新最好的技术和技巧。

SMR专刊

别让AI剥夺你的思考能力 130

朱利安·弗里德兰（Julian Friedland）

人工智能（AI）是一种强大的工具。它通过调动海量信息让我们的生活更舒适，工作更高效。有了它，我们不用再为很多费时伤神的琐事烦心。问题是这些烦心事能提高我们的适应能力。没有了它们，我们就无法学会调整人与人之间的关系，更无法学会调整人与周围世界之间的关系。

在拥挤的城市里步行、骑车或开车教会了我们如何克服一些诸如路况变化、突发极端天气等不可预知的障碍。每天，我们就在无数次地改变我们自己以适应世界与无数次地改变世界以适应我们之间寻求最佳平衡。这种相互适应能够激发反思，促进道德自省并提升思想境界。

过度依赖人工智能使得上述互动成为多余，沟通中的摩擦也不复存在。因此，我们的认知能力逐渐下降，情感体验不断钝化，进而导致人类适应能力的萎缩，以及伦理价值观的退化。例如，让人工智能来挑选礼物，我们就无需考虑在与亲朋好友的日常接触中他们有什么样的需求，并花心思为他们挑选真正贴心的礼物。

我们每放弃一分人为的控制，就增加了一分对人工智能系统的信任。在这一过程中，我们将不再依赖丹尼尔·卡内曼所说的“反思心智”，而是转向“自主心智”。前者做出的决定经过了深思熟虑，后者做出的决定则是条件反射使然。自主心智固然简化了繁琐的日常事务，但不断强化自主心智会导致我们的行为总体上趋向自动化，无需太多思考。

人工智能时代，只有激活人们的反恩心智，才更有可能解决我们越来越倾向于被动接受、情感疏远、主动性丧失、责任减轻、无知加深、技能弱化的问题。人工智能系统的研发者不妨引入“摩擦互动”体验，通过设计“认知减速带”迫使我们思考一些值得深度思考的决定。例如，母亲生日快到的时候，人工智能系统可以提醒我们找一个合适的时间给妈妈打个电话，或者去看看媽妈，而不只是提出购物建议。只有这样，亲子关系才能得以改善，甚至还能借此机会挑选到真正贴心的礼物。

人工智能系统的设计者可以用下述道德自省的四个层面作为指导，设计出鼓励反思行为的应用程序。

第一层次：社会反思 在这个层次，人们的行为改变主要依赖从其他观察者中获得的负面反馈。负面反馈能够遏制自私自利的行为。

第二层次：自我反思 在这个层次，人们不再依赖他人的负面反馈来审视自己的行为。他们开始转向自身，进行自我反恩。他们这么做通常是看到了别人行为的结果或考虑到自己行为的即时影响。

第三层次：预期性自我反思 在这个层次，人们无需他人提示便开始对其行为可能产生的负面结果进 行了预测。之所以如此，是因为人们对先前行为的自我反思已经导致了内心的负罪感和羞耻感。

第四层次：前瞻性自我反思作为道德自省的最高境界，在这个层次，人们的前瞻性越来越强，既考虑到正面影响也考虑到负面影响。他们有目的地采取一些合适的行动以期达到正面结果。

在传统的面对面的互动过程中，外部的物质世界和社会环境提供了必要的摩擦，能够促使人们通过反思改善行为。由于人工智能消除了沟通中的摩擦，因此设计者需要开发一种能够激发用户道德自省的工具，那就是“展示性提示”。展示性提示为用户快速展示了其行为的结果，如一天的步行数和上网时长。它可以提升人工智能的应用水平，鼓励用户从道德自省的前三个层次，即行为的改善主要依赖内疚和羞愧等负面情绪作为动力，提升到第四个层次，即行为的改善主要依赖正面的预期，行为人清楚地意识到他们的选择不仅会让自身，也会让整个社会发生改变。