业财融合背景下的管理会计应用分析

孔婧

摘 要：在新经济、新形势下，越来越多的企业开始意识到财务转型升级的重要性，业财融合是实现这一升级的有效途径，如何做好财务转型以及管理升级成为企业管理者和财务从业人员新的工作之重。以H集团为例，浅析集团在业财融合过程中进行的财务组织架构、业务流程改进、信息系统完善及全面预算管理等实践情况，从应用效果分析中获得启示，以期为其他企业做好业财融合提供一定借鉴。

关键词：业财融合；管理会计；价值创造

随着全球经济形势放缓，面对市场竞争加剧的情况，现代企业管理者也意识到企业财务须由会计简单核算向价值创造转型，在我国“十二五”规划中也提到，要把“创新驱动、转型发展”的战略目标贯穿于经济社会发展的全过程和各个环节，迫切需要财务发挥其应有的功能，而业财融合就是企业财务转型的发展方向。

所谓的业财融合，就是将财务人员从单纯的核算工作中剥离出来，打破传统的工作模式，让一部分财务人员参与到企业经营管理活动中去，充分利用数据分析，帮助管理层更加科学地看待问题、分析问题，并提出改善建议，帮助管理层更好地做出决策，这也是财务的价值所在[1]。管理会计在业财融合背景下，成为有效的方法和手段，同时，也是为企业提供信息、规划决策、控制评价的一个管理系统。做好业务经营和财务管理的有机融合，有利于实现企业价值的创造，有利于企业推进精细化管理，有利于企业更好地管控风，并最终实现企业的战略目标。

1 H集团业财融合的实践及效果分析

H集团成立于1876年，是一家拥有140多年历史的跨国企业，总部位于德国，业务遍及欧洲、北美洲、亚太区和拉丁美洲，在近75个国家拥有160多家工厂，生产经营一万余种民用和工业用产品，主要有三大业务领域：（1）洗涤剂及家用护理。（2）化妆品、美容用品。（3）黏合剂表面处理业务。H集团的中国业务始于1988年，在中国拥有三十余处公司及代表处且仍在持续不断扩张，员工超过5 000人。H集团最早进入中国市场的业务为黏合剂业务，其产品广泛应用于通用工业、民用黏合剂、工业黏合剂、汽车行业、金属工业、航天业务及电子业务，为全球客户在世界各地提供全球统一品质的产品和专业定制全面的工艺解决方案。H集团是一家上市企业，其优先股被列入德国股票指数（Deutscher Aktienindex，DAX），在德国资本市场表现良好。H集团在全球化战略布局中，着力于新兴市场，致力于服务和技术研发并重，在过去的几十年中，通过全球并购，对外部资源进行整合，充分尊重收购品牌，结合自身积累的销售渠道、人才团队和技术储备，达到内外融合，实现企业业务一体化发展。

H集团在业财融合背景下的管理会计体系是面向未来的，既包含传统财务报表，对过去事项做记录，了解企业当前经营风险以及合规情况，又包含企业基于环境和市场对未来做出的合理预测，并达到塑造未来的最终目标。集团管理会计体系被分为3个层级，第1层级以信息化系统为基础，实现业务的信息整合；第2层级为信息整合后的分析部分；第3层级是在信息分析后对业务的改进建议。这样的划分使得财务员工对每个阶段的任务目标和内容都能做到清晰了解，从而更好地帮助企业增值。除此之外，H集团在业财融合中还有以下几点实践：

1.1 财务团队的“三驾马车”，助力企业创造价值

H集团的财务团队由财务共享服务中心、业务财务伙伴和战略财务3个部分组成，通过这3个部分的协同合作，发挥财务价值。财务共享中心依据标准化的流程进行专业分工，将会计核算的流程集中在共享中心完成。共享中心分布在全球多个地方，分别服务于不同地区的财务团队。H集团的业务财务团队隶属于财务部门，而非业务部门，这是与很多企业的实践有所不同的，使得企业大部分的财务分析与业务控制职能保持了各自的獨立性，在与业务部门合作的同时，减少了被业务过度牵引的风险。此外，由统一的管理会计体系运作，加强了整体的协同效应。战略财务部对企业战略目标进行支持，对经营计划负责，以财务专家职能帮助企业解决问题。

1.2 业务流程的管控升级，帮助企业降本增效

集团对各个业务流程进行管控升级，包括产品研发、生产流程、采购管理、销售、物流等价值链转型，确定切实可行的绩效指标，使用有效的业绩评价工具，做好执行过程中的跟踪反馈，实现业务流程的转型升级。例如在部分智能化生产的产线，企业关注怎样通过智能化生产降低操作成本、减少材料损耗、降低废品率和增加生产线使用率等。对此，业务财务团队制定相关财务考核目标，定期录入财报中，将生产运营和财务有机融合。

1.3 全面预算的持续管理，帮助企业优化资源配置

H集团的预算管理是持续性的过程，公司采用滚动预算的编制方法，以周、月和季度为周期，进行滚动预测，帮助管理层了解企业业务发展状态，从而做出更科学的决策。对于H集团来说，预算的基础需要考虑的基本因素有3个：（1）供应商、客户的持续整合。（2）新兴市场的崛起。（3）市场及信息的快速变化。在充分考虑这3个因素后，才可以科学准确地进行预算的编制。

H集团还注重将预算计划落实到实际工作中，将业务单元按照波士顿矩阵分类，根据预算，为增长型业务匹配相应的资源，对衰退型业务及时做出规划，减少损失。这样的理念，使得企业集中优势资源做好增长型业务，减少资源浪费，控制企业风险。

1.4 信息化系统的建设，帮助企业提升运营效率

H集团的信息化建设是关注于创新和效率的，2012年之前，H集团在亚太地区有21种不同的企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）系统，繁杂的系统数据得不到整合，无法提升信息处理的效率。2014年，集团将这21个系统统一整合为SAP-Horizon系统，由此产生的大数据则引进高性能分析设备（High-Performance Analytic Appliance，HANA）应用装置来提取分析，并能实时生成报告，大幅提升企业数据整合处理能力，帮助管理层及时了解企业运营情况，做出判断决策，提高运营效率。

2 H集团业财融合的实践启示

2.1 业财融合目标一致，实施企业战略，创造企业价值

业财有机融合强调业务与财务目标一致，这个目标又要与企业的战略目标、愿景、核心竞争力、资源、价值链、市场等紧密相连。H集团的愿景是以创新、品牌和技术引领发展。与之相呼应的是，H集团通过内生创新研发、外延收购各大品牌实现扩张的成功之道。为了维持这样的成功之道，企业需要有良好的经营活动现金流为并购扩张提供资金支持与保障，这使得H集团一直坚持稳健发展的战略，业务与财务共同的目标是稳定地让企业创造价值，实践表明，业财融合只有紧扣企业战略，才能实现其价值。因此，充分认识企业的战略，将战略融入企业业务经营、财务规划当中，才能更好地进行业财一体化发展。

2.2 业务流程持续优化，及时评价反馈，优化企业战略

业财融合需要财务参与到业务经营管理当中，并充分利用管理会计工具，辅助业务部门对业务流程进行改进优化，参与供应链的构建，结合市场进行预测，参与产品定价决策，判断客户价值，制定合理的信用政策等。财务人员应当主动融入業务，对业务起到支撑作用，达到相互协同，利益平衡，最终为企业价值创造作出贡献。

H集团运用全面预算管理和业绩评价等管理会计工具，对企业业务流程的各个环节进行把控，改进流程，提升效率，创造价值。现代企业还可以通过作业成本管理系统，对企业生产经营进行分析重构，达到降本增效的目的。在业财融合的背景下，企业应该结合自身实际情况，运用各类管理会计工具，在实践中逐步调整企业战略，才能创造更多企业价值。

2.3 建设信息化系统，顺应大数据时代，提高决策效率

在大数据、云计算的时代背景下，业财融合也需要一体化的信息化系统建设，帮助企业提升数据处理能力，提升经营决策能力，最终提升运营效率。业财融合视角下的信息系统建设，将业务经营和财务管理的各项信息资源整合处理，形成信息共享的数据平台，这是一项要求企业根据自身特点，不断创新完善信息化系统的工作任务[2]。该任务的完成，能帮助企业科学及时地进行数据分析，从战略决策、研发设计、采购、生产、销售到供应链管理，贯穿整个经营管理过程，通过全方位的实时信息化系统，在数据处理、分析和披露上更加及时，帮助企业提升决策效率。

2.4 加强人才培养，建设人才梯队，加快财务人员转型

业财融合背景下的财务团队建设，核心是人才的培养。现代财务人员不仅需要精通财务领域，更需要深入到业务部门，了解业务流程，熟悉市场环境，了解产品，判断客户价值，成为业务部门的合作伙伴，帮助业务部门实现价值创造。现代管理会计人才，不仅需要掌握管理会计的理论与方法，需要掌握数理统计和经济数学、逻辑学、信息技术等学科的技术方法，还需要熟悉业务运营、了解业务的每个环节，并具有全局视野和优秀的沟通能力，这对企业培养建设人才梯队提出了更高的要求[3]。财务人员的转型升级成为企业发展的需要，同时，也是实现个人价值的需要，财务人员只有主动适应新经济下业财融合的大环境，提升个人能力，才可以促进企业的发展。

3 结语

业财融合，作为现代企业经营管理的发展趋势，经过持续的理论和实践，已有较为成熟的体系框架，对于大型企业集团，业财融合的实践可推动企业财务转型和经营管理升级。H集团作为有百年历史的跨国集团，在业财融合的实践方面有较为有效的方法，通过构建分工明确的财务组织架构，建设全面的信息化系统，进行全面预算管理、持续业务流程优化改进等方式，使得企业经营有序推进，创造企业价值。同时，成功的管理不仅归功于这些工具方法，也有赖于先进开放的管理理念和成熟的管理制度。希望通过上述分析论述，对其他企业业财融合的实施起到帮助借鉴作用。企业需要结合自身实际情况，推广业财融合的措施和理念，才能更加有效地实现财务转型和管理升级。

[参考文献]

[1] 马贵兰.基于“业财融合”的管理会计研究文献综述[J].合作经济与科技，2018（22）：166-167.

[2] 陈娜菲，曾铭瑜.蒙牛集团业财融合探索实践分析及其启示[J].内蒙古财经大学学报，2019（1）：71-74.

[3] 郭永清.中国企业业财融合问题研究[J].会计之友，2017（15）：47-55.