企业的颠覆性创新——从老牌企业的衰落和后发企业的崛起来看

李轩 兰州交通大学经济管理学院

一、引言

在现代企业管理过程中，科技进步和创新管理发挥着越来越重要的作用，因此，企业想要在激烈的市场竞争中占有一席之地，就必须提升科技力量，提升运营水平。但是企业，特别是行业龙头企业在有些时候单纯地依靠科技和管理水平的提高也会使企业走向末路。这里就涉及维持性创新和颠覆性创新的选择问题。

二、创新理论

Christensen（1997）在其著作《创新者的困境：当新技术导致大企业失败时》中首次提出颠覆性创新这一概念。他认为维持性创新就是对主流市场上现有产品的性能进行改进而做出的创新，但是与维持性创新不同，颠覆性创新是利用技术进步的速度远超消费者对产品性能利用的速度这一特点，不断改进产品的性能，逐渐侵蚀现有市场。

Pete Thomond（2003）等人在Christensen观点的基础上提出，颠覆性创新是成功开发并推广的过程、技术、产品、服务或商业模式，它们能够明显改变传统竞争规则，改变现有的市场需求。在一个全球化与逆全球化相互博弈的时代里，促使企业今天成功的因素，恰恰可能导致企业明天的失败。

March（1991）等人认为，随着公司的不断发展，公司核心资源和核心能力在不断积累的同时也会成为阻碍公司发展的问题。

三、维持性创新和颠覆性创新分析

许多行业的龙头企业，从传统的管理角度来说做得非常出色，而且在后发企业在进行颠覆性创新是，他们每年的投入研发的费用也十分庞大。那些老牌管理优秀，注重研发创新。可是，为什么会在短短几年内被市场所淘汰？我认为可以从维持性创新和颠覆性创新角度进行探讨。

那些老牌的行业龙头企业在其领域内常年占据榜首，甚至在其领域内的研发水平也领先于全行业。但是，因为他们的体量太大，转变方向的机会成本太高，只能在既定的技术轨迹上的创新。

在研发创新的时候没人知道老牌龙头企业的研发方向和后发企业的研发方向哪个是正确的。成功的颠覆性的产品创新都是在被事实验证过后我们才知道的，我们是不能先验的。直到其营收大幅度下降，其他后发企业的不断涌现，新产品大量上市，市场逐步被蚕食之后，这些老牌企业已经错过最佳时机。按照郑刚老师所讲的成熟大企业进行颠覆性创新的正确方法中讲，可以建立一个独立的分拆机构，也可以收购一家与颠覆性市场规模相匹配的小企业进行小规模的研发。但是，当后发企业发布第一代颠覆性创新产品时，虽然后发企业相对老牌龙头企业来说体量较小，但是就其绝对体量来说也不小，其研发费用也很高。老牌龙头企业想要和后发企业进行市场竞争，要花费的资金额将会很大，转换的成本约会很高。姑且，行业龙头企业一般不会为一种不确定性花费巨额研发费用和建设费用来建立一个独立的分拆机构来影响其本身的产品战略和主营业务。

由此可以看出体量太过庞大的行业龙头企业在原有技术轨迹上不断改进创新可以保持领先地位，可是遇到颠覆性创新的时候，其惯性会使其保持在原有技术轨迹上前进。而跨界而来或者新创的创业型公司没有历史的技术包袱，颠覆性创新是其唯一的出路，成功了就能实现企业目标。这样就导致了许多老牌龙头企业失败的结局。

四、颠覆式创新应对决策方案

想要最大程度避免颠覆式创新所带来的冲击，除了加大研发投入之外，还需要从以下几点入手。

（一）建立完善的科研管理制度

当今时代科学技术飞速发展，在新形势下企业应当构建一套适应当今社会要求且高效的科研管理制度，以适应现在企业精益化管理的要求。若企业的制度落后、管理水平低下，那么一定会被市场所淘汰，因此需要建立完善的科研管理制度，提高相关制度的可执行性和可操作性，完善加强对研发人员多样化激励的相关细则，从而提升研发人员的积极性。

（二）建立健全颠覆性创新科学体系

建立科学的创新体系，对新技术、新模式的创新性应用给予鼓励，大力对创新攻关团队进行扶持，不断地在实践中锻炼和培养创新研发骨干。大力提升员工的创新参与程度。全力打造企业级颠覆性的创新平台，鼓励前瞻性研发，建立健全创新成果推广机制，培养一批具有行业竞争力的团队和科研机构。

（三）重视创新型人才和支持科研团队发展

公司颠覆性技术创新的主体和关键是人才。加强与相关高等院校和研究所的合作，强化培养优秀创新人才，聘请专业领域的专家学者，优化创新人才成长环境，激励员工成为研发主体、颠覆性创新的主体。

五、结语

在科技飞速发展的现代社会，我国企业要开拓思维，在充分了解企业自身情况以及详细分析企业外部环境的基础上，利用颠覆性创新思维规划一条符合自身条件的发展之路。