领导者情绪管理对90后员工离职倾向的影响

□文/周劲波 倪步唱

（广西师范大学经济管理学院 广西·桂林）

［提要］ 随着90后进入社会，他们正在成为企业中的工作核心，有研究表明：作为新生代员工的90后，职场离职率较高，因而针对90后职场行为的相关研究变得刻不容缓。本文试图探究组织中领导者对员工的情绪管理行为对90后员工离职倾向的影响，并引入组织认同感作为中间变量，进一步讨论组织认同的两个维度组织信任和自我效能感在领导者的情绪管理与90后员工离职倾向影响关系中的中介作用。

一、引言

工作是一种情绪体验，是愤怒、焦虑和沮丧的源泉，同时也是归属感、满足感和兴奋感的源泉。这些情绪来源于工作相关的事件和互动，以及员工带入到工作中的一些非工作的感受。这些情绪的后果是深远的，不仅影响幸福感，而且影响个人、群体和组织绩效。

近年来，企业员工的离职率高的问题逐步凸显，有数据显示，现今“80后、90后”员工的离职率高达30.6%，其中90后员工离职率更是远远高于企业员工的平均离职率（《2012年度中国薪酬白皮书》）。本文以探索领导者的情绪管理与离职倾向之间的可能关系，为90后员工的人力资源管理工作提供一定的参考。

二、文献回顾和研究综述

（一）领导者情绪管理。关于领导者情绪管理，依据情绪管理目标对象的不同，划分为自我情绪管理和对他人的情绪管理。Kilduff等人将其定义为“帮助员工调整情绪体验以促进组织目标实现的过程和行为”。本文主要讨论领导者对员工的情绪管理对组织中90后员工离职倾向的影响。情绪和情境有所不同，虽然情绪和情境都代表着情感，但是却有所不同。情绪表现为对某些事件急性、强烈和短暂的反应，例如在公开场合被领导批评所感受的羞辱感和愤怒感。相比较之下；情境是某一种情感长期存在的状态，例如正处于热恋中的情侣，在一段时期内感受到的甜蜜与喜悦感。人们通常意识到自己的情绪，而情境的体验通常发生在一种潜移默化的背景中，而不触发意识。在这里本研究中讨论的是一种状短暂的状态影响，而不是一种长期的状态影响。在组织中，领导者的对于下属的情绪管理主要包括三个维度：频繁而开放的而沟通，情绪上升华的刺激，对员工表达关心和支持。

（二）组织认同感。关于组织认同感的定义，最具有代表性的是Ashforth（1989）的观点，他认为组织认同感是一个动态过程，在这个过程中个体与组织相互连结。组织认同既是员工认同组织的过程，也是组织影响员工形成自我定义的过程。目前，对于组织效能感的研究从单维度、二维度和三个维度对组织效能感进行区别。Ashforth以社会认同理论作为基础，认为组织认同感是社会认同感的一种特殊形式，是员工对于企业组织的内部社会认同，并且指出组织社会认同感是从认知的角度来认识组织与员工之间的关系，与员工特定的情感无关。有研究指出员工认同感是由于一系列相关因素相互作用而产生的感受，组织认同感主要由组织信任和自我效能感两个部分构成。

（三）员工离职倾向。对于离职倾向的定义不同于离职行为，离职倾向是指员工产生的离开组织的一种想法和意愿，而离职行为是员工终止与组织劳动关系的实际行动。研究指出组织中员工的离职倾向是发生离职行为前的最后一个阶段，即前者对于后者具有重要的预测作用，对离职倾向的研究能够及时阻止离职行为的发生。员工离职行为通常有主动离职和被动离职两种类型。主动离职是以员工主观意愿和个人情感为主要因素造成的离职行为，如组织信任和自我效能感。被动离职通常指不以员工意志为转移的离职行为，如组织精简人员、解雇等行为。被动离职行为通常是组织可以控制的，而主动离职行为是组织难以预测和控制的。

三、理论模型

（一）领导者情绪管理对90后员工离职倾向的影响。国外学者对于领导者的情绪管理对员工行为的影响已有不少的研究成果。Seth Kaplan（2014）指出组织领导者的行为对于员工情绪体验的产生、管理以及结果具有重要作用。工作场所的情绪会影响一些关键的认知任务，包括信息处理和决策。此外，对这些操作的影响往往是基于特定的情绪发挥作用的。鉴于这些独特的影响，领导者可能需要学习如何管理下属的离散情绪，而不仅仅是一般的情绪。领导者积极的调节策略类型能够调节愤怒和悲观情绪与计划之间的关系。研究结果表明，领导者应了解离散情绪的差异效应，并做好帮助下属管理情绪的准备。

（二）领导者情绪管理对组织认同感的影响。工作中的情感事件可以引起广泛的情绪反应，这些情绪反应可以对工作相关的感知和行为产生直接和间接的影响。组织认同感会通过对个体的认知以及情感的影响从而影响员工的行为，较高的组织认同感能够有效促使员工产生积极的工作态度和良好的绩效结果。领导者运用授权、体贴的行为，通常会通过增进融洽、信任和满意度来加强领导者与追随者的关系。此外，领导者的支持还能通过赋权行为来实现，这样追随者既能感受到领导者的信任，增加对组织的忠诚度，又可以培养技能，让他们能够独自应对未来充满情绪的局面。就其直接利益而言，这种支持可以帮助下属在业绩不佳的情况下坚持下去。组织认同感是将员工个体的自我意识与组织的群体的整体意识融合在一起，进一步实现员工的个人价值和组织价值观相统一的有效途径，从而使员工对自己是组织成员身份的自豪感。

（三）组织认同感对于离职倾向的影响。“组织认同”是指员工将他们与组织的关系内部化的过程。组织认同感高的员工，会展现出高的绩效以及组织公民行为，其离职率以及实际的离职意向则比较低。自我效能感是指人们相信自己能够完成某一特定任务的自信程度。自我效能感是职业紧张的一个关键性变量，自我效能感低的人明显比自我效能感高的人的职业紧张程度重，在面对紧张源时，情绪高度紧张，采取的是一种消极的态度。陆昌勤等证实了一般自我效能感对于工作不安全感和工作绩效具有显著调节用，由于始终相信能够很好地完成既定任务，自我效能感高的人往往不容易受外界因素影响，在面临高工作不安全感时会更加努力工作。组织信任作为一种文化氛围，它是个体在长期交互作用中形成的一种文化，它会渗透到个体所有的认识和行为中，是个体认识和行为产生的背景条件。同时，研究指出，组织信任对离职意向有显著的负向预测效果，增强组织信任，可以降低员工的离职意向。

四、对领导者情绪管理的启示

根据上述领导者情绪管理和员工离职倾向的内在关系，以及员工对组织认同的中介作用，企业可以通过改善领导者情绪管理的方式降低90后员工离职的倾向。值得强调的是，就像领导者对员工行为的管理影响员工在组织中的行为一样，领导者对员工情绪的有效管理能影响员工的组织认同感，进而影响员工的离职率。

（一）了解情绪与其结果。了解情绪是应用好情绪管理的前提。首先，它应该表现为领导者和员工保持良好的沟通，只有频繁的沟通才能确保领导者在员工需要的时候表现出体贴和支持，尤其是在情感痛苦的时候。在下属经历消极情绪后，提出不同自我调节策略的领导的效果因所经历的离散情绪而不同。这种知识因素也使得领导者能够利用情绪表现来影响员工的特定态度和行为。在最近的一项支持这一点的研究中，Visser和同事发现，领导者的悲伤和快乐都可以提高下属的任务绩效，其效果取决于任务的性质。了解特定情绪影响的领导者可以选择并利用适当的情绪来表现。

（二）情绪识别。情绪识别是指能够准确感知并且识别他人情绪状态的能力。具体来说，它需要一个共同的过程来识别他人的情绪表达，然后准确地分类这些表达背后的意义。由于90后生长在一个备受呵护的环境下，缺乏主动沟通能力，抗压能力弱，即使在工作中遇到困难和问题，他们更倾向于向自己的朋友倾述，而不是自己的上级领导者。所以，领导者需要改变传统的上下级固定僵化的相处方式，与90后员工建立起伙伴式关系，促进沟通，及时识别员工情绪，进行情绪调节。

（三）换位思考。换位思考能力是指从他人的角度或观点来看待问题，试图以不一样的角度解决问题。换位思考和同理心有所不同，换位思考反映的是“设身处地为他人着想”的认知过程，而同理心反映的是分享他人的情感体验。换位思考技巧在这里最重要的是，它使领导者能够衡量员工的观点。衡量这些观点的能力允许领导者调整与这些观点相匹配的后续行动，从而准备适当的干预措施来处理或利用这些相应的情绪。

（四）自知之明。自我洞察是指我们对自我系统重要方面理的本质理解。自我洞察还包括对自己当前处境的认识，尤其是对自己的情感状态的认识，以及这种状态可能如何影响与他人的互动和关系。在当前背景下，自知之明使领导人能够准确评估自己的长处和短处，例如，领导者准确感知他们的情感支持技能应该有高水平的有效性提供有效的情感社会支持。相反，如果能准确地认识到这种技能的缺乏，他可能会选择提供更多的工具（而不是情感上的）支持。相反，高估自己情感支持技能的领导者可能会不恰当地试图提供情感支持，从而降低与员工之间的关系和未来的影响力。