成飞“两金”管控体系构建与应用

黎诗敏 郭洪峰/成都飞机工业（集团）有限责任公司

2015 年国务院按照“降本增效、提质升级”主题活动总体安排，决定在中央企业开展“两金”占用专项清理工作。航空工业集团为贯彻落实国资委“两金”管理要求，相继出台一系列“两金”管理工作指导意见，部署安排“两金”清理压控专项工作。航空工业成都飞机工业（集团）有限责任公司（以下简称“成飞”）作为集团直属大型航空制造企业，围绕国资委及集团“两金”清理压控专项工作安排，结合公司实际情况，以谋求问题改善、促进管理提升为目的，在“两金”管控体系构建与应用方面做了有益的探索与实践。本文旨在通过分析成飞“两金”管控体系的构建与应用，以及取得的成效，为航空制造企业“两金”管控工作的开展提供助力。

一、“两金”的概念及管控意义

（一）“两金”的概念

“两金”是指各类应收款项和存货［1］，是企业流动资产的重要组成部分。应收款项包括应收账款、其他应收款和预付账款；存货主要包括原材料、在产品、产成品、外协件、委托加工物资等［1］。

（二）“两金”的管控意义

“两金”管理贯穿于企业生产经营的全过程［1］。“两金”占用过高、“两金”增幅大于营业收入增幅，都会造成企业风险增高、资金成本增加［2］、经济运行效率低下，严重时还可能对企业生产经营造成影响。企业应高度重视“两金”的管理，找到“两金”控制点，并制定切实可行的管控措施［1］，形成管控体系，把“两金”控制在合理水平，成为保障企业健康稳定可持续发展的重中之重。

成飞是集科研、生产、试验、试飞为一体的大型现代化航空制造企业，是我国航空武器装备科研生产主要基地、航空武器装备出口主要基地、民机零部件重要制造商。自开展“两金”清理压控专项工作以来，成飞着力分析“两金”占用原因，找寻关键控制点，注重管理提升，构建并运用“两金”管控体系，有效控制“两金”规模。

二、构建“两金”管控体系要点

（一）完善制度体系建设

制定完善“两金”内部管理制度，包括：《存货管理制度》《财产清查管理办法》《积压闲置和账销案存资产管理办法》《材料管理办法》《机载成品管理办法》《在制品管理程序（企业标准Q/3A）》《合同管理制度》《销售管理制度》《供应商管理制度》《债权债务管理办法》等，形成“两金”相关管理制度体系，用于指导和规范“两金”管理工作，达到加强过程管控，形成长效机制的目的。

（二）制定工作方案，明确责任主体

制定“两金”专项工作方案，明确责任主体，分解落实指标，保障“两金”专项工作有序开展。各责任单位按照公司方案要求，制定各单位“两金”工作实施方案，明确主管领导，落实控制指标，制定压控措施，明确具体工作内容、目标、节点及责任人等，重点工作计划细化到月，促使“两金”管控中涉及到的计划、采购、生产、交付等各环节管理措施能得到高效落实。

（三）健全内部考评体系

考核奖惩是“两金”管理的润滑剂［2］，完善“两金”专项工作内部考评体系，将“两金”压控重点工作任务及目标纳入各单位年度经营计划，根据《部门绩效综合考评管理办法》和《经营目标责任制管理办法》进行年度考核，按季度分解“两金”任务指标，根据《月份绩效考核管理办法》进行季度考评。做好事后评价，保证“两金”管控工作平稳、有效地推行。

三、“两金”管控体系应用

（一）存货管理方面

1.建立存货预算预警管控机制

做好存货事前、事中控制。在公司大力推行全面预算的背景下，深入生产体系调研取证，注重存货预算的颗粒度、显性化，对专业厂存货预算合理性进行评价，为存货指标的分解下达打下坚实基础。建立存货监控预警体系，设置监控指标计算公式及风险承受度区间，每季度对存货进行风险分析并制定下季度改进措施，实现存货占用的动态监控。

2.建立常态化管控机制

以“两金”专项工作为契机，深入分析存货管理存在的问题，不断优化“产-供-销”“进-销-存”内部管理制度和流程。坚持“以销定产、以产定采”原则［3］，严格按照经营计划目标，依据投产决策模型进行生产组织，合理制定生产投放计划，确保在产品合理；严格按生产进度安排采购计划，合理安排交货期，控制提前采购形成的存货占用规模。日常工作中，严格落实《中国航空工业集团有限公司内部军品配套业务与财务结算管理暂行办法》，强化内部挂账规则的统一，夯实业务和“两金”数据基础。

3.着力清理积压存货

缩短存量周转期是加速资金周转、降低库存成本的重要手段。压缩存量、严控增量，重点清理低效、无效存货，通过存货盘点，摸清各类存货底数，对3 年以上存货进行重点清理，生产管理部门及项目主管部门出具意见，逐项明确清理处置方式、时限和责任人，采取生产再利用、内部调剂、报废等多种方式加快处置，尽可能减少存货损失。

4.优化供应链管理

供应链管理是存货管理的关键环节，对标先进供应链管理模式，构建科学的业务流程体系和流程化组织，是支撑公司高质量发展的重要途径。加快推进集成供应链流程体系建设，从管理订单、计划、制造、物流等八个业务域，开展AOS 流程建设，建立敏捷、高效的集成供应链，通过订单的准时交付及存货的高效周转，切实降低在制品及存货积压，有效控制两金。

（1）优化采购管理体系。根据物资采购难易、采购周期、价值大小等分类制定采购策略，完善采购期量标准，严格按生产进度安排采购计划，合理安排交货期，控制提前采购形成的存货占用规模。准时到货受供应商因素制约严重，加强供应商管控，全面了解供应商产能，及时协调处置技术状态及成品交付问题，努力实现按计划交付。

（2）加强仓储管理。严格执行资产盘点相关制度要求，定期开展存货盘点工作，全面掌握存货状况，确保账实相符。坚持“先进先出”原则，杜绝人为原因造成的库存物资超期，对领用物资不在ERP系统点击确认造成实物、价值双流分离的单位予以考核，对提出采购需求而又不按计划领用造成物资超期报废的单位进行追责。积极利用科技手段，90%材料及成品实现二维码扫码入库，减轻库管人员工作量，变相加速了存货的流转。

（3）优化生产计划体系。持续丰富准时制生产管理模式的内涵，拓宽计划管理范畴，有效管理影响生产交付的要素，全面梳理产品主价值链上的计划管理体系，细化计划管控。从原材料采购、零组件制造、装配试飞、铅封交付等关键环节着手，结合缩短制造周期、优化生产组织模式等项目开展工作，优化计划预测预警模型、投产决策模型、关键件管理模式，监控生产制造过程问题，提前化解、降低产品不能准时交付的风险，确保产品按照计划生产交付。

5.搭建“三流合一”信息化管理体系

“三流”是指实物流、信息流、价值流，通过“三流合一”整合存货数量与价值，消除信息孤岛，实现信息共享，支撑存货动态管控。在“三流合一”框架下，推进管理要求及策略规范的改进，包括库管环节下料流程完善、存货状态管理规范及状态控制授权等，通过信息系统识别长期滞留的存货，组织相关专业厂进行重点管控，持续强化存货管理，降低存货积压。

（二）应收款项管理方面

1.建立常态化管控机制

完善应收款项管理机制，梳理从开具交付证明到收到客户货款的回款流程，明确每个环节的责任部门和责任人，提出周期要求，每月进行数据分析，提高回款效率，确保应收款项及时核销。加强基础管理，细化合同履约节点颗粒度，对销售收入、应收账款、收款情况实施动态管理，密切跟踪收款进度。

2.着力清收逾期欠款

全面筛查合同履约情况，识别和评估应收款项风险，对长期挂账的存疑账款，积极寻求证据，与客户协商处置。灵活运用积极对账、互欠抹账等方式，加大催收清欠力度，尤其注重三年及三年以上应收款项的清收。

3.构建信息化管理系统

充分利用信息化管理手段，研究开发“销售业务管理平台”，设置应收账款管理模块，实现与财务系统数据互通，实时提取财务系统应收账款数据，建立监测预警应对机制，做好应收账款动态管理工作。

四、“两金”管控成效

随着“两金”管控工作的持续推动，企业对“两金”管理的重视程度逐年升高。以“两金”管控为切口，聚焦管理提升，将“两金”管控专项工作作为提高公司管理水平的抓手。构建“两金”管控体系，分清职责、把控源头、明确目标、加大清理［2］、强化考核，做好“两金”工作的事前、事中、事后管控，通过“两金”管控体系的应用运行，成飞“两金”管控工作取得了良好的成效：

1.生产方面，通过管理创新与绩效体系优化，缩短了重点项目生产周期，提升了订单准时交付率，有效提高在制品周转效率，缩短滞留周期，改善了资产运营效率。

2.采购方面，抓住存货占用关键控制点，着力于瓶颈物料管控，组织召开供应商大会，签订详细交付计划协调单，密切协调追踪，减少瓶颈物料造成的生产线停滞，改善在制品及库存物料积压情况，加速了存货流转。

3.应收方面，落实主要应收账款账龄分析及回款措施，注重基准日以前存量应收款项清理，制定回款计划及完成节点，动态追踪管理，灵活运用互欠抹账，应收款项规模得到了有效压控。

通过“两金”管控体系构建与应用，控制“两金”规模，提高资产周转率，实现了经济运行质量和效益的稳步提升。