军品“两金”的阿喀琉斯之踵——从价格视角思考“两金”后续管理之道

何樱/中国直升机设计研究所

任泉霖/中国航空工业集团公司沈阳飞机设计研究所

郭宝录/中国人民解放军93127部队

航空产业是工业上的皇冠，具有技术密集型、资本密集型的鲜明特点。近年来，依靠持续的技术创新和大规模投入，航空工业集团在航空装备设计制造上取得了飞速进步，众多先进战机陆续装备，实现了井喷式发展。大规模投入促进武器装备不断进步，也推动了经济规模的提高，同时也使得运营质量问题越来越受到关注。其中，军品“两金”“十三五”以来“占比高”、“规模大”问题日益凸显，航空工业集团通过几年的压控，取得了显著的效果。2020 年被确立为集团的“两金压控年”，足见集团坚决压控“两金”的决心。“两金”整治是集团实现建设“两个一流”的现实需要，必须找准根源、靶向发力，要走规模压降和精准治本并重的道路，扎实推进两金压控。

一、另类“两金”——真假“资产”？

（一）看两类两金的不同属性

传统意义的“两金”是指企业日常活动中持有以备出售的产成品、处在生产过程的在产品、提供劳务过程中耗用的材料和物料，以及应向购货方收取的款项，是企业重要的流动资产［1］。这类“两金”是不可避免的，在一定规模下也是风险可控的，对于它们的压控，我们通常会采取优化产品生产流程来加快资产周转，同时大力度促进销售和回款等手段来进行；即便后续存在积压、毁损，但由于军品市场的特点，坏账的风险还是较小的，也可以通过盘库、对账等方式得到确认［2］，资产的属性并没有发生变化。

但在航空装备领域，现在我们遇到了另外一类存在于报表上的“两金”。它们形成于产品交付给客户以后，将由于产品暂定价和生产成本之间差异而无法完全结转的生产成本高高地“挂”在存货成本上。从报表上看，它们貌似是资产，但由于它们产生于供应关系中扑朔迷离的价差，因此它们既没有实物，也没有债权关系，只是无形的数据，仅能体现在冰冷的报表上，作为资产“经济利益很可能流入”的基本属性已经非常淡化了，它还是真的资产吗？

（二）解剖“麻雀”——窥风险隐蔽性之强

下面以某型飞机系统集成产品为例，看一下此类“两金”的形成过程。

某型飞机为客户开展目标价格试点的机型，其中目标价格是定型前军方采购该飞机的暂定价。受目标价格的控制，该系统集成产品在主机厂完成整机交付时仅能与客户结算A万元，但实际在配套单位发生的生产成本有B 万元，成本倒挂达到近30%。由于产品单价高，且交付数量大，同时受审价滞后的影响，因此在航空价值链中百转千回地积累了30亿的“两金”规模。

从形成过程中看，这类“两金”隐蔽性极强，产生于上下游“看似一致、实际不一致”的核算依据。客户依据暂定价（客户依据目标价格确定A）与主机厂结算，配套单位依据暂定价（主机厂与配套单位之间确定B）在生产过程中形成了生产成本。同一个产品、上下游核算均依据“暂定价”核算，但此暂定价非彼暂定价，A≠B。对“暂定价”的重视不够，直接促成了双重价格，为上下游“两金”积压提供了空间。这类“两金”在集团内没有权属问题，报表上昂首挺胸、高高挂起，但最终却无法与客户抵消，实际是把风险推后到审价。不过从预期和经验来看，审价结论（C 万元，“C=A，还是C=B，抑或A〈C〈B 的无数种情况”）也难以全额补偿成本，风险是十分严峻的。

（三）看风险——不可小觑

目前，此类“两金”规模巨大，暗藏着经营风险，主要包括以下几个方面：

第一，长期积压的高额“两金”，严重挤占企业正常发展的资金，加大资本占用，间接提高了运营成本，影响企业日常运营和产业链健康发展。

第二，在军方依据目标价格确定暂定价的情况下，特别是在当前新政策出台的背景下，巨大的“两金”将难以全额得到回补，其中一部分将脱离资产负债表，已无法形成经济利益流入，为企业埋下了潜亏风险。

第三，审定价结果与企业成本的巨大差距，会影响客户对航空产业成本控制能力的信任水平，影响航空产业整体形象；巨大的价格落差甚至会严重冲击产品的后续订单、销量和上游供应关系，影响整个项目的发展。

二、追根溯源——如何成“踵”？

回顾问题产生的过程，我们可以从内外部两个方面分析其背后的原因。

（一）产业外部方面原因

第一，以前的目标价格理念与产业发展实际脱节。一方面，产品目标价（暂定价）的确定是价格导向，而不是成本导向，从开始就与企业生产成本存在较大差异，这无可厚非，但由于确定过程中存在形成过程不透明、协商不充分等问题，因此目标价格从一开始就面临难以落实、脱离实际的问题；另一方面，2019年之前国家和军队并没有出台完善的目标价格法规体系，配套管理制度、配套手段等体系存在短板，使目标价格缺乏顺畅的传递机制，同时航空产业链长、供应关系复杂，进一步加剧了目标价格的落实难度。

第二，传统军品价格管理体制带来的价差认知误区。在以往项目研制生产过程中，在未开展审价前，军方与主机厂之间通过确定暂定价进行采购，待审定价结束后多退少补。但这个阶段的暂定价形成更多的是成本导向，上下游暂定价依据一致，因而价差上下基本一致，“两金”形成有真正的合理性。但是当前上下游暂定价依据不一致而形成的“两金”，是研制过程中人为制造的“两金”，缺少债权属性，因而没有存在的合理性，两者的形成过程、权属特点完全不一致。

第三，受渐进式研制模式等客观环境影响，该飞机大批量交付后依然未完成设计定型，影响了审价安排，造成该型飞机资金支付大量积压，“两金”规模聚少成多，加剧了问题的严重性。

（二）产业内部方面原因

第一，研制生产单位对军品价格改革形势认识不够。从2011年4月国家发改委颁布《关于进一步推进军品价格工作改革的指导意见》以来，军品价格体制改革的大幕就已全面拉开。军品价格管理已从事后走向事前，从传统的“成本补偿”转向“目标价格”，军品价格不再是“价格=成本+利润”，而是“成本=价格-利润”，成本在自变量和因变量之间发生了身份上的转换。但传统的成本导向思维惯性和对形势的认知偏差，导致我们还是没有真正重视成本管理、特别是目标成本管理的重要性，因而间接推动了产品成本的无序增长。

第二，项目层面价格策划的缺失。从管理层面，传统的“重技术、轻经济”理念使我们在产品研制中更加追逐技术先进性，在项目管理中也同样是技术、进度优先，价格没有像战技指标和研制计划一样，依托目标制定策划方案，并逐步细化成计划和任务［3］，使得研制全线特别是配套单位对自己成本目标没有清晰的认识，价格管理自然就是“无的放矢”。从组织层面，各单位价格管理能力参差不齐，同时又缺乏项目层面的大局意识，“八仙过海、各显神通”，进而陷入各自为战的乱局，产业集团优势难以得到发挥，也使得问题变得愈加严重。

第三，内部暂定价管理粗放。产品现有暂定价（B万元）的形成实际上是以各单位实际成本或预估成本测算形成的，缺少批产量等必要的综合分析，预估准确程度不够，同时上下游也缺少必要的审核和确认环节。对暂定价认识的不准确、不重视，必然带来一定的虚高。基于虚高的暂定价进行采购，变相扩大了成本随意性空间，通过存货隐藏起来了，降低了成本管理的有效性。

第四，产业链缺乏统一的配套保障机制，管控手段不完善。产业内部在价格传递和管理上缺乏项目级的体系保障，价格形成、分解、协商、确认、仲裁等配套保障上，缺乏产业或项目级别的管理体系，同时供应关系与管理关系交织，使生产关系进一步复杂化。

价差为“两金”提供了空间、促进其增长，同时给产业发展埋下了风险。但同时也使我们意识到，价差正是这类“两金”的阿喀琉斯之踵，为我们后续压控“两金”行动提供了重要方向。

三、关于加强“两金”后续管理的建议

通过前述分析我们可以看到，尽管顶层相关配套体系尚不完善，但国家推进军品价格体制改革的方向是非常明确的。因此，尽管外部政策方面我们要大力争取，但更多的努力还是要投入到内部上，铲除此类“两金”畸形生存的土壤，向管理要效益，妥善解决价差问题。

（一）清醒认识军品价格改革形势，树立目标成本管理新思想

思想是行为的先导，形势分析的不对、认识提升的不够反映到现实中就是管理的不足甚至方向的错误。2019 年国家相继出台军品定价议价的相关《规则》和一系列法规，在新法规框架下，这样的问题不具备产生的土壤。后续新采办合同中将明确总体目标价格和激励约束条款，同时明确要求首批订购时以目标价格作为暂定价签订采购合同，目标价格超出一定区间后须重新立项等细化要求相继出炉。从中我们可以体会到的是首批结算价=目标价格，成本审核结果≈目标价格。因此，新法规下全部合同将按照分解后目标价格签订，同时目标价格就是后续成本审核的基本方向，何来的因垫支产生的存货和应收款项的生存空间。

因此，我们必须要纠正对于“此类‘两金’是由于成本审核不及时形成的”错误认识，这不是外部原因之祸，而是我们自身不重视成本管理的必然结果。目标价格管理是军品价格“从事后算账变为事前算账”的主要抓手，也是推进军品商品化、重视契约精神的关键举措。目标价格与可交付的设备、资料一样，都是一项重要标的，而且影响后续几年甚至更长时间。如果仍然靠传统的先干后算、边干边算的“老思维”干“新产品”，那么虚增的资产泡沫终会导致破裂的悲剧。在思想上，认清形势、放弃幻想、转变思维、统一认识，这是破局的当务之急。

（二）面向产品全寿命周期，建立健全产业链内部采办价格管理体制

航空产业链庞大、供应关系复杂，管理传递的速度、深度和难度都远超于其他行业。因而，根除此类“两金”，必须尽早、尽细、尽全面地开展价格管理，面向全寿命周期建立配套采办管理体制，特别是产业链内部配套部分，自己的事要先管好。

1.在项目立项论证过程中，研制全线要密切配合，在技术论证的同时做好价格论证，确保价格目标建议有理有据；同时总体单位要强化与客户的目标价格协商，高效传递产品价格论证中的各类信息，积极争取合法权益，不断提高目标价格形成过程透明度。

2.在项目方案设计过程，总体单位要牵头做好全项目的价格策划。第一要细化分解目标价格，逐步细化形成“平台-系统-分系统-成品”的目标价格分解体系；第二要融入项目开发流程，制定经济性设计准则，建立校核模型［4］；第三要融入项目管理流程，在研制合同或技术协议中落实目标价格，确保目标价格传递；第四要加强与客户的沟通，确保认识一致统一。

3.在配套产品设计试制过程（工程研制阶段），配套单位要全面承接产品的目标价格和经济性要求，细化分解制定本产品的价格策划，以目标价格为强约束指导设计，强化设计过程监控，开展价格敏感度分析，防范过度设计，根除不良“两金”；总体单位要做好目标价格校核与评估，防范配套产品价格波动引起项目目标价格不良上浮。

4.在小批投产、渐进式采办过程，由于项目处于成本审核之前，考虑到渐进式采办与首批之前在概念上的不兼容，项目仍可能面临多批次暂定价的问题。因此，要基于目标价格分解体系建立内部结算机制，签订暂定价合同并约定结算方式，同时做好自身成本核算，严控成本不良垫支增长。

5.在批生产过程（定型、审价后），修订形成正式采购合同，完善产供销和结算机制，固化成本核算，多措并举开展降本增效；同时不断积累数据，建立“项目—产品”多层级、多维度的价格信息数据库，支撑后续项目论证和设计优化。

（三）完善体系保障，强化产业链的整体协调性

价格管理是一项系统工程，具有时间跨度大、专业覆盖多、产业影响远的特点。因此抓好后续价格管理，既不可能依靠一家或几家的力量，也不能一蹴而就，要通过加强产业链整体协调能力来提升管理水平。

1.“价格是商品的交换价值在流通过程中所取得的转化形式”，因此要做好价格管理，必须要加强与客户双方间的沟通，即使这是军品。要建立覆盖全寿命周期、多内容、多维度的沟通机制，如立项阶段的目标价格协商机制、设计试制阶段的目标成本监控与决策机制、成本审核和批产阶段的批产成本沟通交流机制，形成行业级的价格信息数据库，支撑国家后续项目立项和军费投入决策。

2.有商品交易就有市场，有合同契约就有纠纷，交易双方就是买卖关系，不能将责任、纠纷等问题一竿子推到最终消费者头上，这既不科学，也很低效，因此要适应军品价格体制改革新形势，重点完善“非客户参加状态”的军品市场机制，深刻理解法规中“订购方”的内涵，当好军品市场的主体。航空工业集团已经意识到了问题的存在，采取了一系列行动，陆续出台了内部军品配套业务与财务结算等管理办法，从合同签订、价格确定、交付、结算、收入确认、对账、仲裁、调节等规范军品生产和财务管理行为，大大缓解了此类“两金”的进一步扩大。但要根除此类“两金”的土壤，不能仅靠事后的行政命令和金融工具，要通过优化产业管理机制，强化项目顶层策划，加强事中监督保障，严肃事后追责，打一套市场培育、产业管理和金融保证的组合拳。要建立产业链内部合同管理和法律管理体系，利用市场的力量激发产业链的动能，同时配套建立价格、交付、结算等一揽子供应链仲裁机制，防范非市场化经济行为的法律风险，确保产业链健康有序发展。

四、思考与展望

“两金”不可怕，可怕的是“两金”无序扩张，面对“两金”问题，我们要标本兼治，既要解决当前“两金”规模的外在问题，也要铲除两金增长的危害之根，此类价差问题要尽早处理，这既是我们的内在需要，也符合当前军品价格体制改革的趋势，对我们来说，这既是挑战，更是机遇。产品不仅要用得好，更要用得起，性价比（效费）已然成为了新时代装备的一项重要指标。我们要认识到，价格问题并不可怕，可怕的是由价格问题进而引发的客户信心和市场占有问题。在当前国家经济转型、国际航空军备竞赛和国内航空竞相跨界发展的大背景下，主动调整价格策略并不是自断手臂，而是主动完善专业体系能力，建立更加强大核心竞争力的良策，更是我们向祖国展示建设新时代中国特色社会主义的重要贡献。建设新时代航空强国的路不会平坦，但方向对了，就不怕路远，我们要坚定信念，坚持改革，从容应对，勇往直前，为航空产业高质量发展做出更大贡献。