交通企业集团财务共享服务中心应用现状的调查研究①

长沙理工大学经济与管理学院 马晴 刘婧瑶 雷嘉慧 姚晰晨 王东武

1 调查问卷的设计

调查问卷共设计62个问题，从调查对象的工龄时长及岗位设置展开，围绕财务共享服务中心的认知程度、应用情况、培训和轮岗情况、绩效考核的管理情况4个部分探究交通企业集团财务共享服务中心建设及应用存在的问题。问卷调查题型分为单项选择题和多项选择题，问卷内容的设计以收集交通企业集团财务共享服务中心相关资料为主要依据，在参考了相关财务共享专家反馈意见后，最终修订完成。

2 调查对象的构成

本次问卷调查面向交通企业集团财务高级管理者、共享服务中心管理者及工作人员，收回143份有效问卷，如表1所示。

3 调查结果与分析

3.1 对财务共享服务中心的认知程度分析

从表2中的整体数据来看，超过50%的调查对象对财务共享服务模式和本企业集团财务共享服务模式的构建进度了解程度是基本了解，少数部分是非常了解，说明调查对象对财务共享服务模式停留在较浅的了解程度上。调查报告结果显示，有44.76%的调查对象了解岗位工作内容和职责的方式是通过岗位说明书来获取信息，有27.97%的调查对象是通过岗前培训，15.38%的调查对象通过领导授意，其余的是通过同事告知和自己学习。从调查对象对财务共享服务中心的认知程度不足的情况来看，交通企业集团对员工的岗前培训有待加强。

3.2 财务共享服务中心应用情况分析

3.2.1 财务共享服务中心系统功能分析

交通企业集团属于施工行业，企业项目布点会较多，覆盖范围较广，以往的财务管理模式可能较为分散化，财务共享服务中心可以帮助交通企业集团从分散化管理转变为集约化管理，增强了交通企业集团对分支机构的管控能力。目前交通企业集团的财务共享服务系统实现的财务共享服务功能较多。

图1 交通企业集团目前实现的财务共享服务功能

表1 调查对象的构成情况表

从图1可以看出，费用报销居财务共享服务功能首位。超过70%的企业集团的财务共享服务系统具有影像和电子档案管理、应收账款、应付账款、总账、凭证自动生成、资金管理、成本会计和银企直联的功能。预算合同有40.56%的企业集团使用，有32.17%的企业集团再根据个性化需求和实际情况进行调整了其他功能，大部分交通企业集团财务共享服务系统实现的功能满足日常经营的需要。

3.2.2 财务共享服务系统的使用效率分析

费用报销业务在财务会计核算中工作量大，审批流程复杂，大多数企业都会将“费用报销”模块导入财务共享服务中心的建设流程中，因此此次调查了费用报销流程在交通企业集团的财务共享服务中心的使用情况。

图2 费用报销流程实现审批并付款天数

从图2可以看出，交通企业集团的财务共享服务在费用报销流程上，目前实现从审批到付款的天数主要分布在2～3天和4～5天，然而目前实现能在2～3天完成的51.75%相比预期费用报销的天数希望在2～3天的71.33%还差将近20%左右，说明交通企业集团财务共享服务系统在费用报销流程功能的效率上还有待提升。

图3 使用财务共享服务系统后上报业务工作量的变化

从图3可以看出，使用财务共享服务系统后，仅有37.76%的调查对象认为上报业务工作量减少，而认为上报业务工作量增加的人数达到了43.36%，反映财务共享服务系统效率差，业务流程建设还有待优化。

3.2.3 财务共享服务系统的使用效果分析

(1)会计核算的质量。

表2 调查对象对财务共享服务中心的了解程度

表3 财务共享服务系统的使用效果

从表3可以看出，在会计核算的质量上，88.81%的调查对象对财务共享服务中心的运行，对财务信息的客观性、真实性与安全性持积极态度，但有11.19%的财务人员对财务信息的安全客观性不太认可。由此可见，交通企业集团的财务共享服务中心在会计核算准确性方面保证程度较高，但仍有增长提升的空间。财务信息的客观安全是企业集团财务管理的首要条件与基本保障，交通企业集团应投入更多的人力、技术在会计核算质量服务上，确保财务信息有据可依，安全可靠。

在会计信息的标准规范性上，有98.60%的人员认可财务共享服务中心的规范性，这充分体现了财务共享服务中心的流程化、标准化、规范化的特点与优势，财务共享服务中心核算工作的标准与规范得到了有效保障。从业务处理的效果来看，86.71%的调查对象认为通过财务共享服务中心，业务处理更迅速准确。

(2)会计信息价值。

财务共享服务中心融合了现代信息技术与会计，帮助企业通过信息技术强化财务管理，其中一点便是提升会计信息价值，强化预算管理。

在会计信息的获取上，从调查问卷中，可以看出财务共享服务中心使得会计信息的获取更为全面：79.72%的财务人员认为使用财务共享服务系统后，使得对业务(比如涉及到资金计划、付款合同等)比使用系统前有了更全面的了解，在查找财务数据时，有88.81%的财务人员会使用系统的查询功能，会计信息获取效率的提高，非常有助于会计信息的利用。

在会计信息的使用上，有87.41%的财务人员认为财务共享服务模式有利于财务部门的费用支出进行更合理的安排，并且同时有84.62%的财务人员认为财务共享中心的运行能降低企业经营的财务风险。

从以上财务共享服务系统的使用效果来看，体现了其充分利用信息技术对会计流程进行再造并固化成统一执行的标准的特点，并讲求质量转变，提升了会计信息的价值，对企业集团经济活动决策有更大的帮助。

3.2.4 财务共享服务中心业财融合应用情况分析

业财融合是业务财务一体化，指财务部门为业务活动提供数据分析和决策支持以实现企业战略目标。财务共享服务平台会很大程度地帮助企业内部的业财信息交流，实现资源的最优化配置。该部分的调查问卷显示：从交通企业集团业务信息的共享内容来看，最主要的是成本费用核算信息共享，其次是合同结算的信息共享，债券债务信息以及影像、电子档案信息共享等。有16.08%的调查对象认为其企业集团还暂未重视业财融合。另外，经调查发现交通企业集团的业财融合大部分存在以下问题。

(1)财务与业务人员的管理问题。

首先，有69.23%的财务人员认为业务人员不能及时录入数据，影响了财务核算进度。其次，有67.13%的财务人员认为是业务人员信息录入有误。财务人员在业务核算中遇到问题通常使用的咨询和解决方式中，有73.43%的人会查询制度文件及操作指南，82.52%的人会咨询财务共享中心相关审核人员，仅45.45%的人会咨询业务人员，体现了财务人员与业务人员的沟通机制有待改善。财务人员对业务流程了解不够，财务与业务的融合则会受到影响，财务人员所作出的财务数据也会缺乏价值，不能及时反映企业集团的业务状况。

(2)业财融合系统不够完善。

问卷调查显示，有55.94%的财务人员认为业务系统存在无法及时推送单据至财务系统的问题，有34.97%的财务人员认为财务系统存在无法及时处理已提交的单据问题。

3.2.5 财务共享服务中心应用效果评价情况的分析

图4 财务共享服务中心应用的好处

从图4可以看出，90.91%的财务人员认为其在加强企业集团的管控能力取得了显著成效；超过80%的财务人员认为其使得经营与财务数据归整并有利于电子化管理和促进了流程优化，有利于科学管理与信息跟踪；超过50%的财务人员认同财务共享服务中心能使得有效执行财务政策，有效、精准、快速地抓取数据，提升了财务价值。无不体现财务共享服务中心的管理标准化和数字化的特点，流程化、自动化和集约化优势。

3.3 财务共享中心培训和轮岗情况分析

3.3.1 财务共享中心培训情况分析

在培训方面，财务共享服务中心每年举办相关专业培训的次数0～4次的占比有53.15%，8～12次及12次以上的占比有24.48%。有33.57%的调查对象认为财务共享服务中心每年的培训计划不能够完成或者不确定，说明交通企业集团财务共享服务中心对员工的培训情况有待改善。

3.3.2 财务共享中心轮岗情况分析

(1)对财务共享服务中心运营需要参与轮岗对象的调查分析。

调查显示，需要轮岗的对象主要为基础类(会计核算、资金会计、业务服务等)和支撑类(资金管理、流程管理、报表管理)。而安全类(监督部门等)与技术类(系统管理)对技能要求较高，不适宜参与轮岗，如图5所示。

图5 财务共享服务中心运营需要参与的轮岗对象

(2)对财务共享服务中心运营的轮岗制度的调查分析。

调查显示，63.64%的调查对象支持定期与适时相结合制度，13.99%支持定期轮岗，10.49%支持适时轮岗，支持择优与监督相结合制度的人数为11.89%。可见财务共享服务中心运营的轮岗制度适合定期轮岗并依据实际情况适时调整。

轮岗制度的周期方面，81.82%的人数认为有必要规定轮岗周期，其中50.35%的人支持年度轮岗，40.56%的人认为可以季度轮岗。较长的轮岗周期可提高员工工作能力并能确保工作交接的完整性和准确性。

3.4 共享中心绩效考核的管理情况分析

绩效考核是实现财务共享服务中心目标的保障手段，通过绩效考核，能对财务共享服务中心的工作绩效进行评价，提高员工的工作水平，最终促进财务共享服务中心的发展。

3.4.1 员工对企业集团现行的绩效考核方式的评价

图6 员工对企业集团现行的绩效考核方式的态度

经问卷调查发现，交通企业集团的财务共享服务中心绩效评价基本存在以下问题，调查结果如图6所示。

(1)考核制度缺乏科学性。

造成这种现象的原因有几点：第一，管理者对于财务共享服务中心模式的理念认识不全面，并且对于绩效管理的关注度不够。第二，考核目标不明确。目前我国交通企业集团应用财务共享服务中心模式时间尚短，缺乏经验，其绩效考核目标存在缺失的情况。第三，考核机制不健全。财务共享服务模式的考核体系还未对相应的绩效考核指标进行针对性的细化，不利于对考核内容进行全面反馈。

(2)绩效考核的可执行性不强。

考核落实不到位的现状，与企业集团的管理层对财务共享服务中心绩效考核的认识以及沟通机制的滞后有着密切关系，以至于不能及时向员工传递企业集团的战略管理目标与绩效考核的重要性，无法积极开展绩效考核的工作。

(3)绩效评价结果不够公平公开，缺乏反馈。

企业集团的绩效评价与员工的工资、奖金、升职等个人利益相关，若企业集团不能及时反馈对员工的考核结果，每个员工的绩效基本一致，个人薪水奖金都基本无差别，首先员工无法得知自己的不足，不利于工作的进行，且不能给员工带来激励的效果，长期如此，不利于企业集团财务共享服务中心的长远发展。

3.4.2 财务共享服务中心评价标准

图7 财务共享服务中心评价标准

问卷结果如图7所示，业务处理效率(73.43%)、客户满意度(73.43%)、业务差错率(67.13%)，业务完成率(64.34%)是交通企业集团财务共享服务中心服务水平主要的考核标准。

4 调查结论与启示

通过此次问卷调查，反映了交通企业集团通过财务共享服务中心实现财务集中管理，实现了财务管理效率和质量的提高。从企业角度来看，财务共享服务中心在交通企业集团的适用性强，对于一般属于跨地区经营的交通企业集团，可以利用财务共享服务形成规模效益。从业务功能来看，所调查的交通企业集团基本运用到了费用报销、应收应付账款等这类决策程度较低差异性较小的业务功能，而财务共享服务中心正适合易于标准规范化的业务中运行。调查还发现交通企业集团在构建财务共享服务中心的过程中存在以下问题。

4.1 财务人员培训不足

调查结果反映交通企业集团的财务共享服务中心对财务人员的培训程度不够，而财务共享服务模式下对财务人员提出了更高的能力要求，把财务工作的重心从繁重的财务核算逐渐转变到管理决策。由于财务共享是近年才兴起的变革，涉及到多个部门，多个业务及原有财务模式下的调整，容易导致财务人员不能及时适应新兴的财务共享服务模式。因此交通企业集团加强财务人员的管理和培训是必要的，企业集团应针对性地、持续地提供培训，提升财务人员的财务专业技能，让其更多地参与资金运作、成本控制和税收筹划等管理，为企业集团创造更大的价值。

4.2 流程体系建设待优化

调查结果显示，大部分交通企业集团的财务工作会计信息处理的工作量仍未降低，流程的业务处理效率不高，交通企业集团的财务共享服务中心的流程建设还有待优化。交通企业需根据其实际情况科学规划业务流程，划分分级审批、联合审批等各种模式。以效率为原则，归并类似业务流程，分散处理变为集中处理，使得财务业务处理规范高效。加强标准化建设，细化业务处理规则，减少人为判断等主观因素而产生的差错。

4.3 业财融合紧密度不佳

调查结果显示，财务人员和业务人员的管理和业财融合系统不够完善是交通企业集团财务共享服务中心业财融合情况的两个主要问题。

首先，加深财务人员和业务人员的协调配合，业财一体化的建设，不仅需要财务人员的参与，还需要企业专业管理人员、各业务人员参与。

其次，完善业财融合系统，完善的财务共享服务中心财务系统来实现业务的集中处理，不仅能切实保障数据的有效传递，而且能够结合业务部门的特点使得业务和财务相互衔接，进而实现业财的深度融合。为了保证数据的快速传输，企业集团需要不断对业财融合系统加以优化和更新，提高财务系统处理信息的效率。

4.4 绩效管理机制不完善

调查结果显示，部分财务人员认为交通企业集团的财务共享服务中心的绩效考核存在的问题主要包括可执行性不强，考核制度缺乏科学性，评价结果不够公平公开等问题。交通企业集团需明确财务共享服务绩效管理目标，提高管理层对财务共享服务中心模式的认识，向员工传递企业集团的战略管理目标与绩效考核的重要性。另外，交通企业集团可以建立财务共享服务中心模式下的绩效管理信息平台，细化相应的绩效考核指标，全面反馈绩效考核内容。绩效管理人员可以从信息平台中了解员工的工作业绩、客户满意度等信息，科学合理地对每个员工进行绩效考核与评估，绩效管理人员还需积极对绩效考核结果及时进行反馈，增强员工对绩效考核关注度，提高员工的积极性和工作效率。

交通企业集团可以通过改进财务共享服务中心建设过程中存在的问题，更好地发挥财务共享服务中心的管控作用，实现长远的可持续发展目标。