重文化讲效率打造油田效能班站

赵旭飞(中国石化集团北京燕山石化公司，北京 102500)

0 引言

班站是企业的细胞，是操作层级最基层、最活跃的组织，是企业各项工作的落脚点和具体实践者。如何打造业绩突出、管理科学的一流班站，将直接影响企业的社会形象和经济效益，甚至决定着企业的后备人才培养和生存发展。采油系统，有以注采为主体的班站，有以设备为主体的班站，这些班站有时独立完成工作任务，也有时相互配合、相互联系。班站工作完成的好坏，直接关系到企业各项生产指标的顺利完成，对企业的生存与长足发展有重要意义[1]。

随着我国改革开放和现代化建设事业的不断推进，国有企业进入了新的发展阶段。胜利油田要为国家探明更多储量、生产更多油气、实现持续稳定发展，很重要的方面就是要深入推进班站的精益管理，这也是油公司体制机制建设的重要基础。在笔者看来，胜利油田的班站建设，有两大核心支柱，第一是以文化聚人心，三种文化养分共同孕育了胜利油田独特的具有凝聚力的班站文化。第二是以效率提升为靶心，通过发挥基层党建优势、压实基层班站权责、强化班站创新意识等六项措施将文化凝聚力转化为高效执行。

1 加强油田班站建设的重要意义

1.1 国家能源安全的压舱石

习近平总书记在多次讲话和批示中提到，要加大石油勘探开发力度，保障我国能源安全。油田生产企业的基层班站是油田的重要组成部分，只有每个基层的班站安全平稳地完成生产任务，才能保证整个油田生产任务的完成。所以，保障国家能源安全离不开班站的安全平稳生产和技术创新创效。面临国家日益严格的安全环保生产要求以及渐趋严峻的油气外购比例态势，在东部油田开发中后期，以班站建设为着力点做实安全环保生产管理、强化成本管控、提升劳动生产率的作用变得更为关键。从这个层面上讲，基层班站就是国家能源安全的压舱石。

1.2 党建融合增效的责任田

班站是党建业务融合的第一线，也是增效的责任田。基层党支部要发挥战斗堡垒作用，实现党建与生产经营目标同向、工作相融、责任共担，党小组要设在班站上，做到党小组和生产班站目标一致，党小组长、班站长有机结合。同时基层工作的核心在支部，要以党支部为核心，坚持大抓基层、大抓支部鲜明导向，从“三个基本”严起，以组织力提升为重点，建强基本组织、建好基本队伍、抓实基本制度，把基层党组织打造成坚强战斗堡垒。每个支部就是一个融合点，也是一块责任田，只有积小成大，才能汇集起改革发展的磅礴力量。

1.3 安全绿色发展的主心骨

安全生产和绿色发展是油田迈向可持续高质量发展的必经之路。以绿色生产为例，绿色基层创建是集团公司各直属企业到各基层单位深度推进绿色企业行动、夯实绿色发展基础的重要内容，是把绿色基因注入企业生产经营全过程的具体行动，是把绿色理念根植于广大员工思想深处的重要途径。这项工作的最终落脚点就是各个基层班站。他们就是层层分解、落实责任的终端，是确保绿色基层建设达到目标要求的发力点[2]。

1.4 企业社会形象的聚能环

班站建设对企业社会形象有重要影响。班站成员在八小时之外都是社区中的一员，班站建设所带来的团队文化熏陶和良好的习惯养成会不自觉的被员工们带到日常生活中。在班站中形成的团结、担当和纪律会潜移默化的融入日常生活的方方面面。对于企业而言，这是无形的社会形象的塑造。中心三号平台员工吕阳祖孙三代义务照顾老人的事迹在社区引起了极大反响，作为班站的一名员工，吕阳的高尚行为也为企业班站建设带来了巨大的正能量，更是企业社会形象的聚能环。

2 以文化聚人心：“三种文化”的养分

班站建设与管理要与特定班站文化相结合。班站文化是其发展过程中体现在一定的物质、制度的基础上而形成的影响班站凝聚力、创造力、适应力和持久力的精神、信念、道德、心理、智能等各种文化因素的总合，是班站成员在某个特定的区域中，由共同利益繁衍而出共有价值观，以及一整套自然形成(或约定俗成)的行为规范。它不同于规章制度对员工的硬性约束，在班站管理中它只是一种“软管理”。班站文化对班站管理具有不可替代的功能，这些功能体现在文化具有导向功能、规范功能、凝聚功能、塑造形象的功能以及激励功能。班站作为油田的基本单位，因此，班站文化也一定是企业文化生动地体现。班站既要适应整个企业文化，同时也应该有属于自己的“子文化”[3]。

2.1 油田文化的熏陶

习近平总书记曾作出重要批示，强调“石油精神”是攻坚克难、夺取胜利的宝贵财富，什么时候都不能丢。新时期要大力弘扬以“苦干实干”“三老四严”为核心的“石油精神”，深挖其蕴含的时代内涵，凝聚干事创业的精神力量。

面对新形势新任务，执着创新是油田文化在新时代的一个突出体现。作为新时代的班站长，孤东采油厂采油管理二区的做法值得我们借鉴。在工作中，他们紧紧围绕技术创新和管理创新，为了抓实油气生产主业，提高生产运行时效，设置了停井时率考核，同时，根据班站自身工作特点和岗位性质、标准的工作规范、完成工作的贡献大小，对所有工作量进行梳理、归纳，形成了符合自身实际的行为积分、质量积分、效率积分和效益积分。正是靠着创新这一利器，才能向管理要效益，向技术要效益。创新文化虽然只是油田文化的一个组层部分，但从这一案例就能看出新时期油田文化对班站建设的熏陶。

2.2 责任文化的规范

联合站是闭环工艺流程，各岗位各环节紧密相连，任何一个环节出现问题都会互相影响。针对岗位调整后新的管理方式下油站的运行特点，在工作中，重点突出上一环节为下一环节负责，强化岗位见生产信息互通，避免或减少调节失误。要求计量岗倒罐后第一时间通知化验岗取样化验，必要时加密化验次数；化验结果出来后，立即通报计量岗，便于其进行预判调整，同时联系外输岗提早做好输量准备。岗位间的密切衔接运行，能有效提高调节精准度，实现生产的优质高效。在班站管理中落实指标到人实现精准考核。在班站内部实施节点管理，制成大表上墙，让员工清晰读懂岗位职责，明白自己该干什么、怎么干、干到什么程度，将班站生产系统内各环节、各节点指标分别由岗位员工承包，落实到每一个人。在检查考核中，将指标、安全、效益捆绑考核，做到检查到节点、考核大岗位，实现“人人肩上有指标”。

2.3 团队文化的凝聚

团队文化在班站建设中主要体现在共同进步。海洋采油厂中心三号平台充分挖掘每位员工的技术专长和独特的工作经验，组织开展“人人上讲台”活动，以室内讲座和现场实操演练相结合的形式，将每位员工的“闪光点”搬上讲堂，和大家一起分享。活动内容涉及安全技能、设备操作、系统内应急处理、班站管理等方面。这种全员互为师生的全员培训模式，挖掘出一批专业素质过硬、经验丰富的员工，充分彰显了团队的合力，更有利于员工共同进步。

3 以效率为靶心：“五能”的持续推动

通过“三种文化”的养分滋养起来的基层班站，只有狠抓落实，瞄准效率提升这个靶心，才能将聚合起来的人心转化为有效的执行力。在调研过程中，通过对将近二十几个班站的调研，笔者将班站管理中的众多举措进行了归类，一共可分为发挥基层党建优势、压实基层班站权责、强化班站创新意识、增加班站管理温度、优化班站人员数量和加强班站技能培训六点，这六点相互支撑、相互供能，持续推动着油田基层班站效率的提升[4]。

3.1 发挥基层党建优势增大动能

要将政治优势转化为发展动力，将党建实效转化为生产绩效，最关键最核心的是做好融入与导入工作。将工作机制融入班站支部建设，以支部安全环保履责能力支撑班站建设。第一是支部工作向履行安全环保责任聚焦。作为胜利海上首座密闭外输平台，海洋采油厂中心三号平台的安全环保是重中之重。在班站建设中，中心三以支部为核心，将支部工作融入安全环保业务中去，坚持把落实岗位责任制作为重要保障，明确每名班子成员抓安全环保责任，细化岗位安全环保责任清单，实施表单话管理、痕迹化管理，严格工艺、操作、劳动“三大纪律”，积极培育“我的岗位我负责”的职业态度。第二是支部工作向解决安全环保突出问题发力。坚持把支部组织党员群众的优势，转化为班站发现解决安全环保问题的现实能力。开展“全员安全诊断”“查保促”活动，找准关键制约问题。同时，支部针对重点问题选题立项，党员带领群众集智攻关，很多成果极大了提高了生产平稳度和应急处置能力。

3.2 压实基层班站权责落实职能

油公司建设是对传统老石油企业的现代化改造，是以管理方式的转变促进生产方式、经营方式的转变，重构油田新的科学高效的企业运营模式。要努力做到科学平稳放权，激发经营活力，牢牢把握“管理区是油藏经营的独立核算单元，放权是做实新型采油管理区油藏经营管理的关键”，通过下放经营自主权、技术决策权、队伍选择权等“七项权利”，把管理区能干好、能管好的事情全部放下去，让管理区由“车间”变为“公司”。

在这个过程中，基层班站的重要性不言而喻。在海洋采油厂海一管理区中心一号平台，正在进行“靠前指挥”式的改革。通过做实管理实体，实现一体化运行，将生产指挥中心由陆地前移到海上平台，在海上建立一个集信息收集、分析、判断、决策和指挥等多种功能于一体的管理中枢，统筹运行中心平台及其所属的井组平台，统筹运行海上管理与陆地服务，确保把以平台为中心的生产管理实体责任做实。改革后的海上生产平台，除了有班站之外，还有管理区的领导和科室的负责人，通过“靠前指挥”，可以不断压实基层权责，及时分析解决生产中遇到的问题，缩短了处理时间，提高了人员效率。

3.3 强化班站创新意识提高“智能”

要树立注重价值创造的工作导向，挖掘激发员工的智慧，营造鼓励创新创效的积极氛围，通过征集改善经营管理建议、开展班站技术创新、探索基层管理妙法实招等措施，把员工群众的智慧和力量汇聚到创新创效上来。

在海洋采油厂中心三号平台调研的过程中，笔者对中心三号平台的创新思路进行了总结梳理。其创新共分为三个维度，分别是岗位练兵有创新模式，班站管理有创新机制，安全生产有创新措施。

岗位练兵有创新模式。在“查、保、促”活动中，中心三号以“简单上手、轻松上口、容易入心”为原则，根据中心三号平台现场工作实际和现有安全标准化操作程序，积极探索研究，归纳提炼标准化操作的顺口溜。安全生产有创新措施，始终坚持把安全工作放在首位，不断强化直接作业环节、承包商施工管理，加大安全检查力度，严查出海证件和动火、登高、用电等票据。施工现场实行了全方位、全过程的“站位监督”管理，指定站位监督人必须在施工点5 米范围内，并确保整个施工现场在视线范围内。提质增效有创新技术，为了实现节能降耗、提质增效目的，班站员工群策群力，充分发挥自动化程度高的优势，调控高耗能设备各项运行参数，对比不同参数对设备能耗的影响，细化每台设备的能耗量并绘制耗能曲线图，探索出每台设备最为节能的运行方式。

创新作为新时代班站成员的必备技能。在新型管理区模式下，生产流程、运行方式、组织形式等都在发生变化，作为处在大变革中的班站必须尽快转变观念，增强创新意识，才能跟上时代步伐。在班站管理中，要引导大家实现个人价值，就需要在创新上下功夫，要努力在班站内形成人人想创新，人人能创新的良好氛围。

3.4 增加班站管理温度汇聚众能

管理不仅是制度上的建设，还有温度上的感化。管理的落脚点是人，人都是有感情有情绪的，温馨有爱的班站管理模式可以有效的激发大家的干劲，汇聚发展的众能。

温度管理可以从以下两个方面考虑：

第一是努力打造家文化的管理氛围。本着“以班站为家，为油井负责”的理念，真情爱家，聚智兴家，以情暖家，尊重每一个人，管好每一口井，做好每一件事，有效激发了班站这一最小“单元细胞”的活力。“一根筷子易折断，十根筷子抱成团”，一个人的能力有限，只有全班人共同努力，才能将班站建设好，将工作落实好。

第二是着力改善班站生活工作环境。胜利油田从改善班站工作生活条件入手，实施“幸福一线”行动，发挥油田和二级单位的主观能动性，依据不同班站存在的不同短板，制定改善班站工作生活条件的实施计划，逐步配齐配全班站基本设施，改善班站工作生活条件。后勤就是战斗力，保障后勤就是保护生产力。

3.5 优化班站人员数量激发潜能

人力资源优化是油公司改革的关键一步。要牢固树立“人多不是包袱是财富”理念，让人真正能“动起来”岗位创效、能“走出去”创造价值、能“退下来”精干队伍，把合适的人放到合适的岗位上，变在家花成本为出去挣效益，把人力资源优势转化为发展优势。

新时期的油公司体制机制建设，对班站观念转变提出了更高的要求。孤东采油厂采油管理二区某班站一直坚持“人均奖励”的观念必须转变，突出绩效工资“完全靠挣”的理念。完成年度基本目标职能保持基本薪酬，绩效工资100%靠挣，把增产增效任务层层压实到岗位和每名干部职工，让人人身上有指标、有目标、有压力、有动力，加大人力资源动起来、走出去、退下来的力度，持续推进“一专多能、一岗多责”，能创效的就是好职工，就会有价值，价值考核上充分体现产量意识与贡献大小，体能与业务技能的差异、创新创效智慧含金量、观念转变的红利，利用价值尊重激发价值创造。将效益导向向岗位、向班站、向个人延伸。全员主动“走出去”创效意识强烈。同时，将创效责任与创效压力层层分解，在绩效奖金中专享设置班站创效分红，体现多出去多受益，早出去早受益，班站人员在充分权衡利益前提下，分工明确，一方面扎实立足主业创效，另一方面主动作为外闯创效。

4 结语

当今时代基层已成为党和国家施政为民的重心所在，加强基层精细化管理是企业竞争最重要的表现形式，是决定未来企业竞争成败的关键。探索班站建设的方法策略，培养高素质的员工队伍，筑牢可持续高质量发展根基，对于油田发展具有十分重大的意义。当前，胜利油田正处于油公司体制机制建设的关键时期，通过对关于加强油田基层班站建设的思考的研究，提高油田基层班站的管理水平，从基层做起，也将更好地助力以油藏经营管理为核心的组织管理体系和运行机制的建立健全。