浅谈供电企业如何加强基层班站所人才队伍建设

●付家志

作为电网企业，基层班站所就是生产经营业务组织的最小单元，是企业各项政策、业务的具体执行者，对企业改革发展的支撑作用十分重要和关键。一个优秀地基层班站所长不仅能有效落实上层各项决策部署，更能最大程度地凝聚一个团队的战斗力，还能为企业培养输送人才。因此全方位加强基层供电所和一线班组人才队伍建设，不仅是企业高质量发展强基的客观需要，更是建设本质安全型企业的重要举措。

一、基层班站所人才队伍建设现状

通过笔者所在企业调研分析，目前基层班站所在人才队伍建设存在以下问题：

（一）整体素质能力不够强，选拔机制不够完善

1.基层班站所长的整体素质不够强，平均年龄偏高，学历、技术、技能水平偏低。企业班站所长平均年龄达到40.59 岁，35岁及以下比例仅为28.87%，50岁及以上的“老班长”较多，学历全日制本科及以上比例不足20%，中级及以上职称比例偏低，技师及以上技能等级比例为42.72%。基层供电所长平均年龄更是达到43.83 岁。

2.班站所长常规的选拔机制存在一定局限性。目前企业各单位对班站所长的选拔主要还是采取直接任命方式，通过公开竞聘选拔的比例不高，选拔出来的班站所长可能会存在论资排辈、群众认可度不高、带队伍能力不够强等问题。

3.基层班站所长的选拔标准不高，原有的任职资格条件较为简单笼统，只是规定基本任职条件，没能突出班站所长在带队伍、沟通协调、系统思维、威信度等方面的能力，导致班站所长选优配强的机会成本较高。

（二）职业发展通道不够通畅，使用人才不够大胆创新

1.基层班站所长的职业晋升通道相对较为狭窄。根据近三年首次提拔的干部人员（股级和副科级）情况分析，直接从班站所长岗位提拔的综合比例只有10.38%，而具有班长工作经历的约占34.74%；同时期从专责岗位提拔的人员无论从数量还是占比上都远高于班长，这一定程度上造成班站所长岗位的吸引力降低。另外由于班站所长的晋升发展通道受限，班站所优秀人员没有经过班站所长岗位锻炼就直接到了专责甚至跨专业的综合业务岗位，班站所内部人才的梯队培养储备，班站所长的整体素质和年龄结构受影响。

2.技能专家、班站所长等岗位与管理岗位的通道不通。优秀的班站所长、技能专家转型到管理岗位，面临先到专业技术岗的降岗降待遇现实，不利于激励优秀人才安心扎根基层班站所。

（三）岗位的激励方式不多，吸引力不强

1.薪酬待遇的机制不够完善。薪酬向一线班站所倾斜的效果不够突显，同时班站所长的岗级晋升空间小，主要依靠绩效积分来提升岗级待遇进度慢、难度大。

2.班站所管理的资源权限不足。目前划小工资自主分配单元只执行到管理所、供电所层面，分配比例不超过绩效工资的10%。班站所长，特别是班站长，管理资源权限不多，不利于调动班站所人员积极性，绩效的导向性不强，效果不佳。

（四）培训培养针对性不强，作用不够明显

1.培训培养力度小、层次低。班站所长的培训内容不够丰富，层次相对较低，主要集中在岗位技能和班组基础管理等方面。

2.精神激励作用不明显。主要以常规的评先为主，有分量的荣誉、奖项少，班站所长的荣誉感和成就感不够强，容易产生工作动力不足、热情不高的现象。

3.县级供电企业供电所长存在人才断层危机，缺乏一批年龄优化、素质过硬、数量充足、专业完备的优秀基层供电所长。

二、基层班站所人才队伍建设的基本思路和目标

以选优配强基层班站所长为加强基层班组建设的主要着力点和关键点，坚持准确定位、系统培养的原则，聚焦基层班站所长“技能人员+管理人员”双重角色定位和人才梯队建设需要，紧紧围绕“选用育留”关键环节，从完善选拔机制、优化职业发展通道、强化培养锻炼、加强激励约束等方面入手，进一步加强基层班站所长人才队伍建设，并以点带面强化班站所建设，把基层班站所打造成人才成长的摇篮，人才荟萃、人人向往的地方。

三、加强基层班站所人才队伍建设的措施

（一）围绕“选”，完善选拔聘任机制，选优配强班站所长

1.优化班站所长岗位任职资格。一是下调各类班站长任职资格中的最低工作年限，特别优秀的人员可下调至3 年。二是突出带队伍能力、沟通协调能力、系统思维等方面的素质能力导向，做好班站所长选拔的岗前评价，要求聘任班站所长岗位的员工前三年个人年度绩效至少有一个A。

2.以业绩为导向深化岗位选聘机制。试点推行班站所长任期考评制，每届任期3 年。各单位以业绩为导向，结合实际对任期满且综合表现靠前的班站所长择优选聘，深化“能上能下”的用人机制。

（二）围绕“用”，优化职业发展通道，创新管理使用机制

1.加强对优秀班站所长的选拔任用。着重人才梯队建设，将优秀班站所长作为管理人员后备力量，一是注重从基层和生产一线选拔优秀人才，对安全生产管理人员选拔要求具备必要的基层班组工作经验，优先选拔同时具备班站所长（含班站所长正、副职）和职能部门经历的人员。二是提升新选拔干部（部门副职级）具有班站所长（含班站所长正、副职）工作经历的占比，逐步提高直接从班站所长岗位选拔干部的比例。

2.拓宽班站所长的岗位发展通道。一是担任班站所长3 年及以上，且符合相应等级技能专家基本条件、资格条件等要求的，可直接申报三级及以下的技能专家。二是搭建班站所长转任技能专家通道。优秀的班站所长不再担任班站所长时，可直接转任不超现岗级的技能专家。三是研究构建“H 型岗位”发展通道，当班站所长及技能专家岗级达到管理岗位岗级时，可直接转聘同级管理岗位。

（三）围绕“育”，强化培养锻炼，推动更好更快成长成才

1.开展班站所长专项轮训。突出问题导向和实践导向，聚焦班站所长双重角色定位，制定培训标准及内容，分层分专业开展班站所长专项培训，3 年内实现全员培训一遍，全面提升班站所长的系统思维能力、组织管理能力、沟通协调能力、生产业务能力。

2.开展金牌班站所长评选。企业每两年开展一次金牌班站所长评选，并纳入企业重点人才库进行滚动培养。

3.选优送培高质量高层级培训班。选送金牌班站所长到企业技能培训基地参加高等级技能培训和党性理想信念教育、干部管理教育、专业管理培训等高层次培训班。

4.重点培育年轻优秀的供电所负责人。选拔优秀青年员工到条件艰苦、工作落后的基层供电所实践锻炼，培养一批年轻肯干、素质过硬、专业数量充足、专业完备的优秀基层供电所负责人队伍，为企业年轻干部队伍梯队建设储备人选。

（四）围绕“留”，拓宽晋升岗级，优化绩效分配机制

1.试点拓宽优秀班所站所长晋升岗级。班站长在一届任期内满足安全生产、个人廉洁、个人绩效等维度的岗级晋升条件下，任期届满后在原岗位岗级的基础上直接提升一级。反之下调岗级。

2.持续深化班站所绩效工资分配机制。一是将划小工资自主分配单元的分配机制推行至班组，优化班组绩效工资结构。二是企业各单位可结合实际加大班站所其他绩效自主分配比例，并可根据不同类型班组实施差异化的授权管理，提高班站所长对绩效工资的自主分配权。

四、结语

供电企业通过深化“选用育留”关键环节改革，进一步提升班站所长岗位岗级和薪酬待遇，拓宽职业通道，增强岗位吸引力，将班站所长培育成“会干、会说、会写、会指挥”的优秀人才，进一步加强基层班站所长人才队伍建设，为企业高质量发展筑牢基础。