物业行业国企整合记

赵爱娟

开篇之前先讲一个小笑话：

未来丈母娘问小王：“小王啊，你家车库物业费现在交多少呢？”

小王淡定地道：“阿姨，您问的是哪一套呀？”

虽然是个笑话，但是可以看出这位阿姨其实是想确保未来夫婿有房有车有车位，并想通过物业费判断其所住小区的档次。

一个小区的档次与其物业费标准可谓紧密相连，而为了对得起业主付出的八角钱“超值”物业费，南京某区属国企A集团决定重点整合物业板块。笔者作为第三方咨询团队的一员，将真实还原这场由物业费所引发的组织整合背后的点点滴滴。

组织架构优化

A集团此次参与整合的物业公司共涉及6家21个管理处。项目组通过对各管理处的地理位置、小区规模等因素进行盘点后，发现主要问题体现在以下两点：

●管理处较为密集，管理人员冗余

现有6家物业公司均为区属开发国企的配套物业公司，基于各物业公司管辖小区均独立分设管理处，但因为各管理处均在此区范围内，而且物理距离相距并不远，原本分属两家物业公司的管理处，可能直线距离也就几百米。

●各小区情况不尽相同，维修人员调配困难

各管理处人员配置基本相同，但各小区的管理难度可谓天差地别，部分管理处业主仅两三百户，有些却达到四五千户，业主户数几何数量的增加就带来了管理难度的差异。并且各小区配备的维修人员难以调配，导致小管理处维修工工作量不饱和，但是大管理处却时常人手不够，人效冗余与紧张同时存在。

在以上两点问题的基础上，项目组首先对A集团物业公司的组织架构进行了优化设计。方案设计主要抓住三个要点：

●管理处合并

因为物业管理具备同质性，因此在整合初期，通过对21个管理处的距离、规模等进行盘整，把规模较小、距离相近且小区年代相似的管理处进行合并，从原本的21个管理处调整为13个网格。整合后的网格管理规模差距适当缩小，管理难度也相对接近。

●设置区域，搭建资源共享平台

进行架构优化时，搭建物业公司三层管理架构，即物业总部—区域—网格，将各类资源合理分配到三层架构当中，合理实现各架构资源共享。

物业总部：设置物业公司常规职能部门和业务部门，服务于下属各网格，包括行政部、人力资源部等职能部门和品质部、工程部等业务部门。

区域：区域是总部和下设网格（原管理处层级）之间架设的一层组织架构，将13个网格划分为四大区域，将原归属于网格层级的维修工和绿化养护团队统一汇总到区域调配，由区域对辖区内的网格进行统一的报修响应服务和绿化计划性维护。实现资源共享，解决网格人员配置紧张和冗余的问题。

网格：网格类似于原小区管理处，配备秩序安保团队、保洁团队和客服团队（管家）。

●按品质要求划分区域，合理设置管理标准

在搭建中间管理层级“区域”后，除实现资源共享外，还要根据区域的划分，设置不同的品质管理要求。如A集团的区域一均为新建小区，软硬件设施设备配置均较好，物业费标准也达到一元以上，而区域二为典型的老旧保障房小区，物业费标准仅为几角钱。物业费标准不同，物业服务品质自然差异较大。通过区域架构的搭建，将品质管理要求不同的小区进行了区分，对区域一等新建小区设置较高的品质服务标准，从而对接不同的管理要求和绩效考核标准。

“快招人”与“慢招人”对比

摸清現状，整合网格

在人才盘点新架构中，21个管理处通过整合变为13个网格，相应的网格管理人员人数大幅减少。同时，在新架构、新品质要求下的网格经理，不管是专业能力还是管理能力，均与原管理要求有了较大变化。因此项目团队对A集团原有的31名管理处主任、副主任组织开展人才盘点工作，进而重新竞聘上岗。

项目组对管理处各主任、副主任进行盘点时，主要从基本情况、素质能力两方面着手。

●摸清基本情况

A集团原单位管理处基本上配置1-3名正、副主任，虽然人员较多，但是很多管理处主任是从一线岗位晋升上来，如保安、维修工岗位，而且整体年龄偏大。在新架构要求下，不管是管理能力还是专业能力，他们均与胜任要求存在一定差距。因此，项目组首先从履历上面作出硬性规定，以此筛选出年龄偏大和以往从业履历单薄的管理人员。

●评估素质能力

项目组通过一对一访谈的方式，从四个方面、八个维度评估现有管理处主任、副主任是否匹配网格经理素质要求，并将评估后的结果与所有人员的平均分进行对比，从而形成每人的素质能力雷达图，为后续人员竞聘上岗提供数据支撑。

打通内外部人才通道

根据A集团的现状，要想打通内外部人才通道，主要可以通过两种方式，即内部竞聘和外部招聘。

考虑到A集团的国企属性，项目组虽然对所有管理处主任、副主任进行了详细的人才盘点，但盘点的作用仅限于对现有人员管理能力进行摸底，并不能将盘点结果作为新架构中网格经理人员选择的唯一依据。因此，还需对现有人员通过程序上公平、公正的内部竞聘进行人才选拔。

前期经过人员盘点，对现有管理处主任、副主任都进行了能力摸底，也大致了解了其中有多少人可以在新架构中继续任职。在明确了网格经理的人数缺口后，集团人力资源部在竞聘前即开展了外部招聘工作，及时进行人才补充，使竞聘后的网格经理人数能够达到新架构的人才要求。

对于国企来说，组织整合更多是对人员进行盘点和调整。因此，在整合过程中还需考虑各类人员的安置问题，照顾到员工的心理需求，在实现企业发展大方向的前提下，策略性地对人员进行调整。当然，在做出任何调整前，企业都需要摸清底数，使整合基于组织实际情况、盘点现阶段核心问题、符合未来发展需求，并能有针对性地设计调整方案。

作者单位 南京诚合益企业管理咨询有限公司