财务共享为基础的财务转型研究

2020-01-14张星惠

中国林业经济 2020年2期

关键词：财务人员转型中心

李想，张星惠，蒋芮

（南京林业大学经济管理学院，南京210037）

1 以财务共享为基础的财务转型必要性

1.1 新常态下的经济形势

当前，随着我国经济增长速度逐渐趋于平缓，企业的生存正面临着巨大的挑战。企业的财务管理面对新的市场环境和运营模式，也必须实现新的创新和转型，以适应企业管理运营模式的变革，实现企业的长久发展[1]。

财务共享迎合了“地球村”的大趋势:一方面，财务共享适应了创新驱动增长力的需要；另一方面，通过使用财务共享中心集中化处理财务信息，公司可以有效的节约资源，管理者能将更多的精力集中在财务数据分析处理上。企业的成本降低、效率提高，适应了质量效率型的发展方式。因此，以财务共享为基础的财务转型是经济形势所指明的大方向。

1.2 数据时代的迅速发展

数据时代的迅速发展使云计算、云储存、大数据等科学技术渗透于各行各业，任何一家企业都无法“闭关锁国”、独自发展，顺势更新应用系统能够更好的推动企业的成长。依托现代信息技术建立财务共享中心，将集团各分公司的财务工作集中到财务共享中心，标准化、集中化的处理信息，进而降低经营成本、加强管理控制、提升企业的管理水平，是实现财务转型的必经之路[2]。

1.3 新型财务管理模式的需要

财务管理是决定企业发展方向的主心骨，企业管理者已经不满足于财务人员仅做个记录者，而希望其能够参与到价值链管理和决策支持中，新型的财务管理模式恰恰迎合了企业管理者的需求[3]。新型财务管理模式充分利用了科学技术的优势，在传统财务管理方式的基础上建立财务共享中心，使用既定处理流程，有效汇集财务信息，降低财务运作成本，提高财务工作效率。为了建立新型财务管理模式，企业必须进行财务转型，转变传统运作模式，将重复、机械的工作交由财务共享中心完成，使财务人员能够将更多精力投入到全局角度的企业风险管理和战略支持上来，提供更优质高效的服务。

2 P公司财务转型及财务共享中心建立情况

2.1 P公司财务共享中心现状

P公司财务共享中心的建立精简了日常的财务工作，使财务人员从基础工作中得到了解放。以往集团共聘用210人处理日常的财务工作，建立财务共享中心之后，员工通过影像将单据上传至共享中心，由财务共享中心电子系统自主完成审核单据、生成凭证、信息共享、制证付款等工作。原有的35 名财务人员被调至财务共享中心负责其他工作，这大大节省了人力资源，降低了公司的运营成本。财务共享中心不仅缩减了P公司基础性的财务工作，也实现了合同签订审核、资金预算等功能，推动了业财融合，提高了公司的整体运营效率。但目前P公司的报表制作、核算等财务业务仍然由业务财务单位的会计科、资金科、产权科及预算科负责，财务共享中心应用范围有限。同时，财务共享中心不能处理非常规性的业务，需要负责人及时与业务单位沟通解决，这必定会降低财务工作的效率。

2.2 P公司财务转型情况

P 公司于2015 年筹备建立财务共享中心，由上层下发建立财务共享中心的相关文件，让财务人员了解共享中心流程，并聘请了一些外部机构促进转型，用时一年。在以往P 公司的财务部门中，绝大多数财务人员负责基础性的财务核算工作，极少数财务人员负责财务管理和成本控制的工作。现阶段，基于财务共享中心的构建，数据能够集中到共享中心统一处理，这精简了大量基础工作环节，减少了P公司审核单据、制证付款等工作量，使较少数量的财务人员能够在短时间完成会计记录和核算工作，提高了财务部门的工作效率。P 公司的210 名财务人员中，175 人转型为运营业务人员，经过简单的流程培训，处理日常财务；被调离的35 名财务人员中，25 人经过充分的培训被调至总公司，作为运营管理人员负责衔接业务财务、管理共享中心的日常工作，10 人则被调至总公司的其他岗位工作。共享中心的建立节约了P公司的人力资源，弱化了以往传统的会计记录和核算职能，突出了会计的管理职能，精简了财务人员，降低了运营成本。同时，在财务共享中心成立以后，通过综合汇总和分析财务数据，P公司可以更深入的了解企业财务现状，实现了有效的成本控制和财务预测。

3 财务转型后面临的问题

3.1 财务部门结构复杂，影响高效作风

在建立财务共享中心时，P公司从地方分部选拔多名财务人员调回了总部的财务共享中心，这导致了总部财务人员数量激增，结构部门复杂繁多，机关臃肿，部分人员服务意识薄弱，违背职业准则和公司规定，加大了日常管理的难度。

3.2 财务人员对财务共享中心适应能力不同

财务转型后，许多财务人员从事着基础性运营工作，由于此类工作简单重复且没有挑战性，也不能达到理想的收入，因此他们对自己的职位感到很不满。同时，处于不同岗位的财务人员在转型后的薪资待遇、发展前景等方面差距过大。因此，许多财务人员无法适应共享中心带来的变化，他们会要求变动工作岗位甚至重新择业，这导致财务人员的流动性很大。

3.3 财务共享中心系统简单机械化

财务转型后，企业可以通过财务共享中心实现标准、规范的财务工作，以节约人力资源，降低运营成本。然而基于P公司目前财务共享中心的应用情况，共享中心仅可以对基础、流程规范的业务做出审核，不能处理某些具体、非常规性的业务，共享中心需要对不经常发生的业务同其他部门产生的不同意见另行沟通处理。

3.4 大量财务人员将被裁减，就业问题严峻

大数据、云储存等新技术的出现推动了社会生产力的发展，财务共享中心的应用和发展就是为了缓解不断增加且日趋复杂的财务业务。相比于以往的财务管理模式，新型财务管理模式会淘汰不符合当今需求的财务人员，这使许多财务人员面临着失业下岗的困境，无形之中增加了社会的就业压力。

3.5 员工无法改变传统观念，难以运用财务共享中心

共享服务的兴起引发了企业传统财务流程的巨大变革，这一变革引发了财务工作的领域和范围向管理方向的转变，也使得财务工作者的职责由核算向分析转变[4]。然而，许多财务人员已经从事财务工作多年，早已习惯于传统的财务管理模式，难以脱离传统财务观念；建立财务共享中心后，他们依旧循规蹈矩的处理日常的财务工作，不能充分利用共享中心的便捷，减轻自身工作压力，更无法拓宽视野，为企业的战略决策提供支持和建议。

4 优化途径

4.1 企业应合理选择配置人员，平衡各部门人力

在进行财务转型的过程中，管理者应以整个企业为单元配置人力资源，避免出现人员集中于总部难以管理，而分公司又缺乏人才急于扩招的情况；同时，公司应建立严格的岗位责任制，落实定期轮岗制度，尤其是涉及货币资金的岗位应当经常轮换，既便于暴露监管漏洞、实行补救措施[5]，又便于培养复合型人才，增强凝聚力，促进公司长远发展。

4.2 企业应制定不同的考核标准，确定奖励机制

财务人员对新型财务管理模式的认可和适应程度对企业财务转型的成功起着决定性的作用。因此管理者还要完成的一项重要工作，就是根据不同的部门及岗位制定相应的考核标准[6]。公司可对财务高管采取股权激励制度，出于对公司负责任的态度，他们会在公司的日常经营和制定决策时发表意见，积极履行监督职责，从而合理分配企业资金、保证企业正常高效运作；同时，公司还应积极为财务人员转型提供发展平台，制定适当的的奖励机制，为员工拓宽发展前景，增强其对财务共享中心的认可度和适应度，减小岗位变动造成的损失，促进人员转型[7-9]。

4.3 积极促进业务与财务相融合，促进新型财务管理模式贯穿于整个企业

企业的根本目的在于获取最大效益。因此企业应当积极将业务与财务融合，加强公司信息化管理，建设公司网络共享平台[10]；树立全局观念，进行全面预算，合理利用企业资源，做出合理的财务预测与决策，以加强企业内部管控、实现统筹规划，使各个业务部门能从新的财务管理模式中获益；同时，业财融合也使共享中心更加灵活，可以处理更多非常规性的业务，促进企业的良性发展。