盒马商业模式解码

袁柏乔 重庆第二师范学院经管学院

一、引言

盒马是阿里巴巴集团旗下，以数据和技术驱动的新零售平台。盒马希望为消费者打造社区化的一站式新零售体验中心，用科技和人情味带给人们“鲜美生活”。近年来，盒马作为阿里新零售模式探索的先头部队，借力支付宝渗透线下零售业，从“生鲜超市+餐饮+物流”新业态进行突破性探索，成为诸多平台竞相效仿的标杆。盒马借助线下门店吸引顾客，线上下单配送的流量转化模式创新，在“好”与“快”两个关键点上赢得口碑，堪称异军突起的新零售典型。

盒马的模式创新比较清晰的回答了如何打通线上线下两个平台、如何衔接线上线下不同品类、如何整合线上线下会员体系、如何共享流量、如何共享仓储物流等诸多挑战性问题，在零售业从纯电商模式转向数据化、网络化和智能化新模式的过程中成为一座不可磨灭的丰碑。那么，盒马的独特优势到底在哪里？

二、商业模式画布模型

商业模式描述的是一个创造、传递以及获得价值的基本原理[1]。简单来说，商业模式一般指企业的运营方式，具体表现为企业的客户细分、价值主张、客户关系、核心资源、关键业务与收入来源等问题，即企业为谁提供服务、提供怎样的服务、企业怎么和客户打交道、企业有哪些不可替代的优势以及企业的主要收入来自于哪里等问题。

商业模式画布理论是由Osterwalder和Pigneur于2004年提出的对商业模式进行描述、分析、设计和创新的工具。商业模式画布理论分为客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作和成本结构九个模块。如图1所示。

图1 商业模式画布理论分析框架

三、盒马商业模式的独特优势

通过实地调查和访谈，借助商业模式画布理论分析框架，解码盒马模式的独特之处，得出以下结论：

（一）定位精准：客户细分与价值主张

定位是商业模式的核心。盒马模式的设计者，准确把握商业环境的演变趋势和客户的需求变化特征，细分目标客户，聚焦蓝海市场，靶向精准。

1.客户细分

客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织，回答我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？根据调查，盒马鲜生APP的用户群体[2]，从年龄和性别分布来看，多集中于25～35岁的女性；从消费能力来看，用户多为中等、中高等及高等消费群体，以上人群多为80、90后，更容易接受新事物，对消费体验要求较高，而对价格变动敏感度较低。这些数据说明盒马在阿里云的大数据支持下能够精准定位目标客户群体。

2.价值主张

针对哪些客户细分提供什么样的价值主张？具体包括：我们该向客户传递什么样的价值?正在帮助客户解决哪一类难题?正在满足哪些客户需求?正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务?盒马希望为消费者打造社区化的一站式新零售体验中心，用科技和人情味带给人们“鲜美生活”。盒马以“生鲜”产品为抓手，围绕随时“吃”构建了一系列场景化消费，价值主张聚焦“好”与“快”两个关键点，而非很多传统商超追求的“多”和“省”，充分赢得细分客户信赖。

（二）黑洞结构：渠道通路与客户关系

调查表明，客源客流已成为制约传统商超的瓶颈问题：零售商超竞争越来越大，客流量稳中有减，特别是在电商的冲击下，客流和客单价都有显著减少的情况。与此不同，盒马模式打造的是一个辐射半径超大的黑洞结构，只要品牌宣传到位，周边方圆五公里半径的客户都会被不断吸引进入其布局完善的价值网络。

1.渠道通路

渠道通路构造块主要回答：通过哪些渠道可以接触客户细分群体？渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？盒马鲜生通过对线上平台与线下门店进行整合，通过线下门店引流，盒马鲜生从“货-场-人”到“人-货-场”，都实现全时、全渠道、数字化运营[3]，盒马鲜生的创新在于线上平台与线下门店的完美融合再加上完备的物流网络体系，以此做到商品与物流渠道的无缝衔接。具体而言，盒马鲜生建立了一个“一店二仓五中心”的功能体系：以门店为中心，前面是消费区，后面是仓储配送区，而且门店同时具有物流、超市、餐饮、粉丝运营和体验中心五个功能，通过几种不同的零售业态的结合，满足消费者多样化需求，实现线上线下闭环消费。见图2。

图2 盒马鲜生的线上线下全渠道模式

2.客户关系

客户关系构造块主要回答：客户希望我们与之建立和保持何种关系？哪些关系我们已经建立了？这些关系成本如何？如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？从线上平台来看，盒马鲜生作为阿里大家庭的新成员，无疑拥有最庞大的大数据支撑，能够支持其对用户需求进行精准定位，并通过提供优质的推荐式搜索服务，不断优化用户体验；而线下门店也会经常举办一些活动，吸引客流，提高消费者粘性[4]。

传统商超无论是大型还是小型，都有自己的商业势力辐射范围，而且随着距离增加，商超对于客户的影响力和粘性都会显著减弱。通常大型商超最多可以辐射三公里，而在商业竞争激烈的大城市，通常只能辐射两公里。

而盒马通过O2O物流体系，能够辐射半径五公里的范围，并且对于用户的影响力和粘性的衰减并不大。原因在于盒马是通过APP和物流及客户进行连接，半径五公里处的客户感知与一公里处客户感知基本相同。辐射范围与半径的关系如下：两公里半径辐射的地域面积为12.55平方公里；三公里半径辐射的地域面积为28.25平方公里；五公里半径辐射的地域面积为78.5平方公里。在上述不同的地域辐射范围，常住人口的差异大不大？结论是显而易见的。因此，只要盒马做好品牌宣传，再加上商品的“好”与“快”的独特优势，只要布局一个门店，必将对辐射范围内的传统商超客户形成长期的渗透作用。一旦该大型商超承受不住竞争压力而关闭，那么该商超的客流基本上会被盒马吸收。可以预见，这样下去极有可能启动威力无穷的赢家通吃正向循环：客流带来规模，规模促使单位成本降低，单位成本降低提高商品性价比，性价比提高引来更多客流……。如此，在方圆五公里半径辐射范围内的其它传统商超再也难有出头之日。

（三）双轮平衡：成本驱动与价值驱动

成本结构模块需要回答：商业模式中什么是最重要的固有成本？哪些核心资源花费最多？哪些关键业务花费最多？画布理论认为，成本结构包括成本驱动和价值驱动两种类型。其中，成本驱动是指创造和维持最经济的成本结构，采用低价的价值主张、最大程度自动化和广泛外包。价值驱动则是专注于创造价值，采取增值型的价值主张和高度个性化服务。调查发现，盒马的成本结构兼具成本驱动和价值驱动的双重特征，既能满足个性化需求，也能有效管控成本，而且较好地实现了二者平衡。

盒马的价值驱动，无需赘述。这里主要分析一下成本驱动。当前，盒马的成本主要包括门店租赁、门店运营成本、人工成本、生鲜损耗成本以及存货成本，开店前期的门槛费用很高，属于典型的重资产经营。不过，放眼长远，其成本优势将会越来越明显，特别是盒马商业模式被验证成功之后，极有可能借力全国各地的闲置商铺资源，转向轻资产运营，即从现阶段的自主经营转变为主要输出供应链管理。调查发现，现阶段盒马的成本优势主要来自于损耗低和人效高两个方面。

一是损耗低的优势。通常而言，传统商超损耗生鲜约为24%～36%，而盒马的损耗远小于传统商超。传统商超的生鲜产品，不管是散装的自由挑选模式，还是净菜的小包装模式，只要是摆放在柜台上让人挑选，客户总是尽可能去比较和选择！而“比较”和“选择”容易形成“破窗效应”，势必留下在外观上不那么称心如意，但实际上有价值可销售的商品。

盒马虽然也采用净菜模式，到店用户也有机会在柜台上自由拣选。但是因为盒马有线上业务，那些因为到店客户吹毛求疵而放弃的包装商品，完全可以通过场地的拣选员直接拣选给在线客户。这并不是说盒马把残次品推给线上客户，而只是线上客户没有比较就不会吹毛求疵。

此外，盒马有堂食体验区域，这对于很多外表丑陋，无法直接售卖，但是可以通过加工继续食用的生鲜商品而言，就有很大的利用空间。这些可能性使得盒马在生鲜上的损耗远低于传统零售商超。

二是人效高的优势。传统商超零售的员工（含加盟商的员工）闲置率较高，人效产出低。而盒马则具有人效优势，这得益于盒马的线上线下融合模式。

首先，盒马的驻店员工除了要承担基本的引导之责以外，更重要的是承担线上商品的拣选，这得以让人力资源高效运转。一个分拣员在用碎片化时间承担陌生客户的商品咨询以外，主要工作就是为线上客户进行商品拣选，并对在拣选过程中遇到包装有瑕疵的商品进行再包装。

其次，配送员的人效，这部分是让很多人颇为诟病的店外员工。根据规律，这部分人效在规模较小的早期，通常是一个烧钱的业务单元。但是随着线上业务的增长和五公里半径范围内的传统商超逐渐出局，配送员完全有可能做到“一次多单，顺路而为”而提高人效、降低单位成本。

第三，因为盒马采用的是互联网平台的实时在线管理，无论是店内的拣选员工，还是店外的配送员，以及后端仓库的补货人员和分拣打包人员。这些流程岗位人员都在系统的管理之下，所以随着基础操作人员规模的增加，并不需要额外增加太多的管理人员和付出过多的管理成本。随着盒马效能的提升、周边传统商城的出局，管理成本将会持续降低。