大型集团企业文化系统化建设的调查分析——基于世界500强浙江W集团的实证报告

■王飞

（浙江机电职业技术学院，浙江 杭州 310053）

企业文化在21世纪已经成为决定企业成长和兴衰的关键因素之一，对企业长期经营业绩有重大作用。哈佛商学院通过对世界各国企业的长期分析研究后得出结论：“一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因”[1]。本文通过对浙江W集团企业文化实践的调查分析，旨在总结大型集团企业文化的路径经验，并进行相应的问题诊断，继而提出进一步的思考和未来可能发展方向的对策建议。

一、W集团企业文化系统化建设的实践案例

浙江W集团在推进企业由传统流通向现代流通转型发展的同时，一直高度重视企业的文化建设，突出价值观的引领，把战略管理与价值观管理相互融合，提升企业的软实力，通过创新企业文化的实践载体，最大可能发挥了企业文化的影响力，企业也成功实现了由“中国500强”向“世界500强”的历史性跨越。

（一）确立了具有集团特色的企业文化理念体系

60多年来，浙江W集团在成长转型中积淀了丰富的企业文化传统和企业精神资源，如“发扬两献精神”（我为集团献青春、我为集团献终身）、“吃好三种饭”（市场、服务和辛苦饭）、“树立好八种意识”（市场、发展、竞争、服务、危机、风险、机遇和效益意识）等一系列思想理念。跨入21世纪以来，集团公司在总结继承企业优秀历史文化的基础上，提炼形成了集团“一流企业”的愿景、“三个共同”的核心价值观（企业与时代共同前进、企业与客户共创价值、企业与员工共同发展）和“四句话”的核心理念（以人为本、团队精神、绩效理念、追求卓越）等，初步建立了现阶段W集团企业文化的理念体系，形成了集团文化的“精神内核”。W集团核心文化在企业战略层面、制度层面、组织层面及经营管理层面等的指向性和引导性，已经成为指导企业深入推进流通产业化事业、实现全面可持续发展的重要价值观和文化理念。

（二）构建了“知、信、行、创”并举的企业文化系统化宣传机制

“知”，就是让广大员工认知集团的企业文化。通过策划《浙江W集团企业文化手册》《浙江W集团企业文化教程、教案》《浙江W集团之歌》等，让企业员工充分知晓集团企业文化的系统表达，初步理解企业文化有关内涵。“信”，就是让企业文化逐步在员工内心建立可信的感受，上升为主体的信任和认同，让员工理解身边的先进典型和企业文化故事，让这些故事起到感染和影响的效果。“行”，就是让企业的员工在言行方面受到价值观潜移默化的影响，与企业制度相融合中对企业员工行为实现改变，实施党建工作考核，引入价值观考核的方式方法，对企业多层面工作开展检查、评比。“创”，就是不仅改变员工的行为模式，还要让企业文化引领企业员工的心智模式，实现企业和员工的双重超越。

（三）形成了与企业文化理念相一致的文化创建活动实践特色

W集团面向企业内部员工以及面向外部客户与战略合作者的企业文化活动，已经形成相对成熟稳定的表现形式及运作机制，如：企业每年的年会、表彰会、团拜会、家属座谈会和慰问活动，以及展销会、联谊会、客户定期走访、服务响应机制等。部分企业文化活动业已形成“品牌效应”，如每年的“走红毯”表彰仪式、每年两次的“汽车展(节)”活动以及集团领导与基层员工定期网络对话交流活动等，在企业内外部产生了较强的影响力。

（四）推进了集团企业品牌与企业形象体系化建设

为增强企业品牌建设与品牌维护，提升集团整体形象塑造力，集团对控股以上成员企业统一冠以“W集团”字号，以此形成统一的外部形象。在品牌推广方面，融入到业务推进、行业间交流、对外走访、公益资助等多种渠道之中。定期发布社会责任报告，阐释集团社会品牌形象。通过升华集团战略定位和使命愿景，如明确提出“大型大宗商品流通服务集成商”的集团定位，提升品牌认同度和凝聚力；通过完善司徽、司旗和司歌等，塑造企业的“有形文化产品”，推进企业形象体系化建设。在品牌方面，W集团品牌被世界品牌组织评为“世界著名品牌500强”；集团旗下成员也被评为“浙江省知名商号”或著名品牌。

二、企业文化系统化建设的问题诊断：以W集团为例

根据瑞士著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文化模型”（该模型是衡量组织文化最有效、实用的模型之一，从组织文化的适应性、使命、参与性和一致性4个维度、12个项目对企业组织的文化进行诊断评估）[2]，对照浙江W集团的企业文化建设现状，当前还存在着以下一些主要问题和不足：

（一）集团企业文化理念还需在传承中变革创新

唯一不变的是变化，企业文化同样需要变革创新。面对“后500强时代”集团要实现由生产资料流通向生产性服务业、由贸易服务向服务贸易、由供应链管理向供应链服务集成商转变的时代要求，W集团的企业文化要在保持核心精神文化传承延续的前提下，继续顺应时代、自我变革、创新发展。对浙江W集团而言，在新的发展时期要提炼、弘扬“立足世界500强”的新文化，就是要大力倡导和弘扬“客户价值导向型”的企业文化。新时代W集团的企业文化理念导向和商业模式创新、核心竞争能力提升，特别要建构在客户价值导向基石之上，以此推动集团的供给侧改革和企业文化提升。只有通过客户导向的带动，才能不断推进整个供应链、价值链的“后向”传导，在变革中创新，不断提升企业核心竞争力。在新时代的企业愿景下，企业精神文化理念体系还有待进一步完善，内涵还需与日俱进加以深化，特别要进一步明晰企业的使命，真正使企业文化既“与生俱来”，又“生生不息”。

（二）集团母子公司文化融合尤其是价值观管理还需要强化

庞大的集团运作和体制的历史原因，集团在倡导浙江W集团主流文化(一元文化)的过程中，母子公司文化存在着不同内涵、不同层面和不同方式的文化冲突与文化不协调。一方面由于管理复杂，组织众多、层级广泛、区域差异等多方面原因的存在，不可避免地存在着母子公司(部门、业务单元等)文化差异、消极抵触甚至冲突等情况，企业文化的冲突和不和谐无疑还会逐步影响到人际交往、业绩提升、业务拓展和集团整体事业发展。集团面临着价值观管理的升华，亟需进行企业文化的重塑和整合；另一方面也是一个世界性的共性难题，就是对并购企业尤其是跨地域、跨行业并购中的企业文化融合问题。

（三）集团企业文化的价值观培育和品牌化推广还需拓展载体

现代企业文化理念主张，企业文化不仅是理念和愿景，也不仅是规范和行为，还是故事和仪式，更是英雄和形象等。但凡一个优秀的企业，总会选择自我价值观培育的方式和特色，讲好自己的故事，选择培育和践行的独特推广方式。新时代浙江W集团的企业文化建设，要在现有弘扬宣传贯彻的基础上，进一步增强文化的感染力、亲和力、渗透力，增强新时代集团的使命感和荣誉感。为此，要着力讲好“自己的故事”，宣传“自己的英雄”，推广“自己的形象”，使企业文化成为不断凝聚企业员工的归属感、价值感的精神驱动所系。从目前推进路径来看，特别需要研究集团未来如何创新企业文化品牌建设，要在理念推广、要素特征、行为规范、形象建设等方面形成持续适应世界500强文化建设要求的创新路径。因此，集团企业品牌形象创树与文化产品经营还需提升。

三、大型集团企业文化系统化建设的未来方向

《企业文化与领导》作者埃德加·沙因曾指出，领导者所要做的唯一重要的事情就是创造和管理文化。在新的发展时期，以浙江W集团为代表的大型企业集团要立足于构建集团的新文化，系统化推进企业文化建设，加强企业文化管理，切实提升企业文化的“软实力”，为大型集团转型升级、提升发展提供强有力的文化支撑。

（一）构建客户价值导向型的集团新企业文化

密切配合客户价值观导向的供应链服务集成商业模式，建立客户价值观导向的新企业文化，是新时代大型集团企业文化理念创新的重点。对于W集团这样的大型企业集团而言，在“后500强时代”，集团需要创新阐释企业的新使命和新愿景，凝练表达好企业核心价值观和核心文化理念等，同时强化导入已经为世界500强企业广泛采用的“CS战略”，即注重构建客户满意和客户价值导向的企业理念和经营管理体系，从而提升企业的整体形象和品牌影响力。“CS战略”强调顾客满意度，要求尊重顾客的利益，为此要将客户价值导向与集团的新业务格局定位融合在一起。集团的整体经营活动都要体现顾客满意指针，尊重有共同战略追求的合作伙伴。为此，需要借助专业的企业文化机构，围绕集团在新时代的发展战略及定位，对原有企业文化理念进行分析诊断，导入、嫁接CS的理念，强化顾客满意、服务至上、服务创造价值等理念以及相应的业务模式、服务形式、行为规范等，从而有效提升客户的满意度、忠诚度，提升企业市场竞争力。

（二）强化集团企业文化融合和价值观管理

企业文化管理的核心是价值观管理。管理大师彼得·德鲁克曾说“组织以其价值观为成长边界”。阿里巴巴在新时代倡导“新六脉神剑”，试图通过明确使命、愿景，塑造新的价值观体系，体现出与时俱进的价值观塑造能力。对于迈入“后500强时代”的大型集团而言，业务的拓展、风险的防控、员工的不断加入和新特点，都要求企业要把价值观管理提升到更加突出的位置。要从“重文化宣贯”向“重文化管理”和“重价值观管理”正向转变。母子公司文化控制应注重母子公司间的文化培训沟通、行为模式、组织凝聚力和制度一致性等四个方面。文化培训向价值观培训聚焦，行为模式向价值观的制度化执行，组织凝聚力要塑造高效的组织管理机制，制度一致性要完善修订有不协调和冲突的潜在隐患制度表达。为增强有效价值观考核，建议集团公司可从高管人员的价值观考核入手，逐步探索扩大价值观管理层级、范围，最终实现全员价值观管理。

（三）创新系统化、品牌化的集团企业文化培育与推广路径

抓好企业文化理念的宣传、贯彻和落实，关键要努力做到“融入到思想里”“体现在制度上”“落实到行动中”，要在企业日常经营管理行为中，培育企业价值观，集团要在理念推广、要素特征、行为规范、形象建设等方面形成持续适应世界500强文化建设要求的创新路径，拓展推广载体。从W集团的实践来看，当前大型集团要更大力度创树企业“英雄人物”。树立符合企业价值观和文化理念的“英雄人物”，培育“文化大使”。挖掘身边故事、承载文化、感染他人。建议每年利用工作会议等重大场合，在员工公开推荐、评选的基础上隆重表彰若干“集团之星”，并加大宣传力度，以弘扬先进、传播文化为主核。要培养员工的归属感，加强幸福企业建设，提升员工在集团职业成长和人生成长的获得感、幸福感。建议大型集团根据自身情况，制定实施《集团品牌发展战略规划》，明晰未来5-10年企业品牌管理的目标、定位、任务、实施路径及相关措施等。同时，要强化集团“经营文化”的理念，充分挖掘文化资源和文化产品。

总体来看，大型集团企业文化系统化建设涉及到企业文化理念体系、文化与价值观管理以及企业文化培育与推广路径等诸多问题。深入研究大型集团企业文化的建设，不仅对于集团本身的文化变革具有意义，同时还能从根本上推动集团整体的企业发展变革。为此，要真正系统化推进企业文化建设，切实提升企业文化的“软实力”，为大型集团转型升级、提升发展提供强有力的文化支撑。